Ⅰ 投资决策案例分析
简介：1、独立方案在决策过程中，一组相互分离、互不排斥的方案或单一方案。选择某一方案并不排斥另一方案。举例：扩建生产车间、购置一辆运输汽车、新建办公楼。2、方案互相关联、互相排斥的方案。采纳方案组中的某一方案，就会自动排斥这组方案中的其他方案。举例：新建生产线项目的方案：自行建造、外包。3、组合或排队方案既不属于相互独立，又不属于相互排斥，而是可以实现任意组合或排队的一组方案。举例：资金有限情况下的一组方案：扩建生产线、购置一辆运输汽车、新建办公楼。
Ⅱ 股利百花求助，关于股票决策的案例分析
股票决策案例主题：台选大爆发600802融资10万兑现320万内幕不花一分钱
案例分析：
一600802仅仅3.8亿流通盘，全流通无解禁！
二年收入超高,不是几千万几个亿,所谓瘦死的骆驼比马大！
三具长期利好,例如台湾大陆直连三通隧道工程提上日程，给海峡两岸每年带来增量年收益3000亿！
四融资融券标的,不用花费自己的本金就可以超额收益！
五国企,国家控股,具备改革特征！
六超低价横盘数年,俗话说横有多长,竖有多高！
七沪股通标的！
八福建台湾广东浙江亚太自贸区,地下长廊,高架立交桥,高速公路,村村通工程！
具备以上八大优势，主力拉升翻6番无悬念！专家号称600802走势图是中江地产第二！
Ⅲ 决策方式案例分析
1李记好味道食品有限公司中的王经理为什么会出现消极的情绪?
这是因为作为王经理的下属---张小姐提出的方案受到了李总的肯定和赏识，这对于王经理来说有点“功高盖主”的意思而且令其很丢面子有点下不了台，因此王经理出现消极情绪也就不奇怪了。
2如果你是李总经理,会如何看待这种现象?
对于这种现象，作为李总经理首先要从公司大局利益出发，不仅要安抚王经理的情绪，毕竟是公司的元老要从维护其自尊心和公司利益双重方面考虑，而对于张小姐在对她表示肯定的同时也要继续激励她继续努力上进，总之就是要照顾到王经理和张小姐的个人情感同时把公司的长远利益共同结合对待，作到公司内部员工和谐局面，取得员工利益和公司利益的双赢，这才是最好的解决途径！
Ⅳ 长期投资决策案例分析
你好，你可以看一下这题，跟你这道题基本一个思路，http://..com/question/204603673.html
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Ⅳ 股票发行和上市案例分析(案例随便)
97年7月，A国有企业（以下称“A企业”）经国家有关部门同意，拟改组为股份有限公司并发行股票与上市。其拟定的有关方案部分要点为：
A企业拟作为主要发起人，联合其他3家国有企业共同以发起设立方式于1999年9月前设立B股份有限公司（以下称“B公司”）。各发起人投入B公司的资产总额拟定为人民币16500万元。其中：负债为人民币12200万元，净资产为人民币4300万元。B公司成立时的股本总额拟定为2750万元股（每股面值为人民币1元，下同）。B公司成立1年后，即2000年底之前，拟申请发行6000万社会公众股，新股发行后，B公司股本总额为8750万股。
如果上述方案未获批准，A企业将以协议收购方式收购C上市公司（以下称“C公司”）具体做法为：A企业与C公司的发起人股东D国有企业（以下称“D企业”）订立协议，受让D企业持有的C公司51%股份。在收购协议订立之前，C公司必须召开股东大会通过此事项。在收购协议订立之后，D企业必须在3日内将该收购协议报国务院证券监督管理机构以及证券交易所审核批准。收购协议在未获得上述机构批准前不得履行。在收购行为完成之后，A企业应当在30日内将收购情况报告国务院证券监督管理机构和证券交易所，并予以公告。为了减少A企业控制C公司的成本，A企业在收购行为完成3个月后，将所持C公司的股份部分转让给E公司。
①A企业拟定由4家发起人以发起设立方式设立B公司不符合法*律规定*。根据有关法*律规定，设立股份有限公司的，发起人应当在5人以上，国*有*企*业改建为股*份有限公司的，发起人可以少于5人，但应当以募集方式设立，而不能以发起方式设立。
②B公司的资产负债率不符合有关规定。根据有关规定，股份有限公司在股票发行前一年末的净资产在总资产中所占比例不得低于30%，而各发起人投入B公司的净资产在总资产中所占比例仅达26.06%。
③各发起人投入B公司净资产的折股比率不符有关规定。根据有关规定，该折股比率不得低于65%，而各发起人投入B公司的净资产为人民币4300万元，折成2750万股，该折股比率仅为63.95%。
④各发起人在B公司的持股数额不符合有关规定。根据有关规定，在上市公司的股份总额中，发起人认购的股份数额不得少于人民币3000万元（每股面值为人民币1元），而各发起人认购的股份仅为2750万股。
⑤按B公司申请发行社会公众*股的额度，发起人认购的股份比例不符合有关规定。根据有关规定，发起人认购拟上*市公司的股份数不得少于公司拟发行的股本总额的35%，如果B公司申请发行6000万社会公众股，那么，发起人认购的股份数则仅达公司拟发行的股本总额的31.43%。
（2）A企业收购C公司的做法存在以下不当之处：
①安排C公司召开股*东大会通过A企业收购C公司股权事宜有不当之处。因为，A企业收购C公司是受让C公司股东的股权，股*份有限公司股东的股权转让无须经过股东大会批准。
②由D企业履行报告义务和将收购协议报国*务*院证*券*监*督*管*理机构以及证券交易所审核批准不符合法律规定。根据有关规定，收购协议签订之后，应由收购人，即A企业履行报告义务，而非D企业。此外，收购协议无须经国*务*院*证*券监*督*管理机*构以及证*券*交*易所批准，仅向其作出书面报告即可。
③收购协议在未获批准之前不得履行的表述不当。根据有关规定，收购协议在未作出公告前不得履行。
④收*购行为完成后，A企业应当在15日内将收购情况报告国*务*院*证*券*监*督管*理机构和证*券交*易*所，并予公告，而非30日。
⑤A企业拟在收购行为完成3个月后转让所持C公司股份不符合法*律之规定。根据有关法*律规定，收购人在收购行为完成后6个月内不得转让所持上*市*公司的股*份。
Ⅵ 股票投资决策分析
这位董事的观点不正确5.假如你是一个投资者，你是否愿意购买该公司的股票？不愿意，本身股票就是存在风险的，在风险中寻求收益，一定要求稳，不能存在侥幸心理，不能一心要求高收益，盲目的投入，要在有把握的基础上跟进投资，求取收益。我是一个理性的投资者，我不会购买该家公司的股票
Ⅶ 企业决策成功或失败的案例
管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例
案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理
该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理
同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：
这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
两个案例中，管理者都运用ERP做到了原料库存的管理，我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP，而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。
决策贯穿于管理的全过程，管理工作的成败，首先取决于决策的正确。决策错了，再好的管理、再好的系统也无济于事，而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在，信息系统则是提供、处理和传播信息的载体，所以可以这么说，信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
案例1中得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。
其实就两个案例作出比较得到答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
Ⅷ 股票价值分析案例
楼主是和我一样选了苦逼的财管公选课么……
查了一下没有人解答，我就自己做了下，虽然你现在肯定不需要这份答案了，但希望以后搜到的同学可以省心吧，哈哈……
路过的点个赞哈……
（1）股票价格是市场供求关系的结果，不一定反映该股票的真正价值，而股票的价值应该在股份公司持续经营中体现。因此，公司股票的价值是由公司逐年发放的股利所决定的。而股利多少与公司的经营业绩有关。说到底，股票的内在价值是由公司的业绩决定的。通过研究一家公司的内在价值而指导投资决策，这就是股利贴现模型的现实意义了。
(2) 1．如果公司增加股利的话，就意味着他存有的现金会减少，将来如果那些投资需要钱的话，就必须通过融资解决，比如贷款、股票增发等但是这些都是需要成本的
2．如果公司没有什么特别需要大量现金的项目的话，那还是作为股利发放给股东们比较好，这样毕竟是反馈给了股东们，而如果不发掉很有可能则放在公司吃银行利息也是浪费。
3．如果是发放股利的话，在发放日当然股票账面价值会下降。
以上是我自己搜的
（3）这道计算题是在假设公司将全部盈余都用来发放股利的情况下做的，也就是净收益的增长率等于股利增长率，而且此公司的增长率很大，所以最终结果的股票价值较大，应该是对的吧
闲话不说，上过程
k=4%+1.5×﹙8%－4%﹚=10%
d1=2×(1+15%)=2.3
d2=2.3×(1+15%)=2.645
v1=2.3×pvif(10%,1)(括号里的是下标，字母用大写，后面的也是)+2.645×pvif(10%,2)
=4.27547
v2=2.645×(1+8%)／(10%－8%)
现值：142.83×pvif(10%,2)=117.97758
v=v1+v2=122.25(元)
~\(≧▽≦)/~啦啦啦解答完毕。