1. 国际市场营销学论述题目，急求相关案例分析及资料，谢谢各位好人！
耐克文化的个性
（一）把公司文化个性化
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普•耐特创立的。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模拟创建的。奈特胡乱地收集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。
永不停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一发展趋势，“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克像野火一样发展起业，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。这些风格各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。
靠着永不停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，终于挤进原来的阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。到了1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化，耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就像是在一个充满手足情义的环境中工作。同事们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个在吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。
耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排的；中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但是必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正统派，耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀——田径世界里的詹姆•迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾•纳斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”
耐克凭着自己的企业精神最好终在美国市场打败阿迪达斯，但当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。
（二）营销战略创新的动力来自文化理念的创新
塑造企业和产品完美和充满活力的形象是公司的战略目标。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质，即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。现在耐克成为销售额达40亿美元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评论家骂道：“奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普通矛盾心理的避雷针。”奈特自己也认为：“当你的家业越来越大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄灭掉。”在美国，虽然每卖出的3双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度财政总收入将下降6%，跌到37亿美元。最大的篮球鞋销售市场也急剧下降，耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及20出头的年轻一代已经纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参与的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价1990年11月达到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，过去价值23亿美元，现在只值13亿美元。很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们估计，1995年，耐克的利润将升到12%，约为3.16亿美元。尽管仍然落后于1992年财政年度的利润，但3月15日公布的的3/4结果，使华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎，但是，56岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事；怎样才能既实现上述目标，又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。
要实现公司目标，企业文化的改革势在必行。奈特已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾驭的境况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯•范戴克来说：“奈特又回来了。”2月中旬，董事长召集了31位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中8位是驻海外分公司的经理。会上，他宣布6月份，42岁的克拉克将接替耐克公司66岁的总裁查德•多纳休。这一新任命受到公司上下普遍拥护。它充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才干，同时也为耐克公司这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一新战略要求耐克公司各部门全力合作。在一次中层管理会议，总裁克位克向60名经理阐述“合作经营方式”的重要性，奈特虽然平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加畅通及加快决策方面做的还很不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说：“但以前那种一部分人聚集在大厅里决策的日子已一去不复返了。”奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他——这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及一双寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光着他时，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩•埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒巴。酒巴招待员问：‘那是什么’青蛙回答说：‘我也不知道。开始的时候，它只是我屁股上长的一个肉瘤’。”奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的叛逆文化。到美国，只有少数首席行政总裁能像奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
体育精神和商业精神构筑了耐克，锤炼了奈特的精明和强干。奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但他打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌讳开一些难登在雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克神话，除此之外，别无他求。尽管如此，奈特首先是一位精明强干的人。他清楚的知道，在过去的岁月中，当他们为能在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过6年最艰难的发展，公司成为体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近40亿美元，奈特正在寻求摆脱这种滞留不前状况的途径。
（三）进一步改革创新、实施营销新策略
为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋运动鞋等多种训练用鞋。他还将致力于扩大范戴克主管的资金达2亿美元的房租外运动品部门。旅游鞋外表粗皱的鞋类是鞋行业中惟一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司等有实力的同行竞争，它的产量已增长了1倍，利润也高出1倍数。奈特信心十足地认为，到1996年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到5亿美元。
同时，耐克也改变销售方式。户外用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他们对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克公司的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣传活动。1994年春天，耐克公司调整了广告形式。退役的篮球明星迈克尔•乔丹穿着芝加哥White Sox的队服出现在成年棒球春季回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示，这使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6—8个月就预订其总购量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。结果，由于耐克公司对供订货情况了如指掌，它有足够的时间按订货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。零售商们讨厌这种制度，因为一时他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐步公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大的多。”
（四）营销中的跨文化问题
跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3，但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。
为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。
但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗？出口耐克鞋的同时，奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈洲，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣具有持续性，这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来；另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
由于各国的文化背景和民族习惯不同，公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton，接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。12月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练，以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回东京之前，想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说：“我们说：‘不行’，千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗？家大业大的耐克现在不比创业初期，奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
感想
（一）、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%，在1986—1996年期间，《财富》杂志排出在全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。其秘诀何在？如果深入研究该公司的理念就会发现，敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里•哈梅尔说，器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新，就是在现有的行业改变竞争核心的能力，以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里，只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛，不首先从企业文化进行变革，就跨不出这一步，越来越多的公司在证明这一点，并将继续证明这一点。
（二）、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。
（三）、建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。
2. 高特佳投资过哪几家上市公司啊
高特佳前后一共有26家投资企业上市了，比较耳熟的有迈瑞医疗、维亚生物等等。
3. 下海经商中，女人有哪几个
很多。
当红女杰
玛格丽特•惠特曼(Margaret C. Whitman)
eBay总裁兼首席执行长
将eBay建成为一家世界范围的电子商务交易场所
布尔达•巴尼斯(Brenda Barnes)
Sara Lee首席执行长
为这家陷入困境的消费品制造商制定了改革计划
锺彬娴(Andrea Jung)
雅芳(Avon Procts)首席执行长
促进了公司产品的现代化，并赋予其品牌以更年轻、更高雅的形象
安妮•莫西卡(Anne Mulcahy)
施乐(Xerox)董事长兼首席执行长
帮助公司从大规模会计丑闻导致的绝境中起死回生
卡罗尔•巴茨（Carol Bartz）
Autodesk首席执行长
帮助公司摆脱2000年互联网泡沫的影响并实现大幅增长
安娜•劳维尔容(Anne Lauvergeon)
Areva SA首席执行长
与巴尔的摩Constellation Energy Group合作建设并经营核反应堆
何晶(Ho Ching)
淡马锡控股(Temasek Holdings)首席执行长
2002年以来使淡马锡成为亚洲最有闯劲的投资机构
马乔里•斯卡迪诺(Marjorie Scardino)
培生(Pearson)首席执行长
使公司成为世界最大的教育读物发行商
小林泉(Izumi Kobayashi)
美林证券(日本)主席
2003使美林成为日本市场盈利成绩最佳的外国经纪公司
玛丽恩•桑德勒(Marion Sandler)
Golden West Financial联席首席执行长
是五十年代华尔街少数几位女性股票分析师之一
谢企华(Xie Qihua)
上海宝钢(Shanghai Baosteel)董事长
中国最大钢铁企业的董事长
劳伦斯•派瑞索(Laurence Parisot)
Medef总裁
法国最大的雇主联合会的主席
克拉拉•福尔斯(Clara Furse)
伦敦股票交易所首席执行长
执掌世界最大、最古老的股票交易所
潜力新星
苏珊•阿诺德(Susan Arnold)
宝洁(Proctor & Gamble)副董事长
成为宝洁(P&G)第一位女性副董事长
佐依•克鲁兹(Zoe Cruz)
摩根士丹利(Morgan Stanley)总裁
作为固定收益部门负责人，2002年她带领公司重新进入盈利性良好的抵押证券业务
英德拉•诺依(Indra Nooyi)
百事(PepsiCo)总裁兼首席财务长
帮助百事公司剥离餐饮和装瓶业务，并参与了1998年收购果汁生产商Tropicana的工作
安吉拉•阿伦德(Angela Ahrendts)
即将出任Burberry Group首席执行长
明年1月将加入这家奢侈品公司并担任执行董事
劳拉•莱特(Laura Wright)
西南航空首席财务长
管理该公司深受外界好评的燃油对冲项目
苏珊•海尔曼(Susan Desmond-Hellmann)
Genentech产品开发部主任
将负责监督未来数月给美国食品和药物管理委员会(FDA)的10份新的监管文件的提交工作
凯伦•凯特(Karen Katen)
辉瑞(Pfizer)副董事长
同时被提名为公司新成立的人体健康部门的总裁和副董事长
沙莉•库朗契克(Sallie Krawcheck)
花旗集团(Citigroup)首席财务长
负责该行的投资者关系、并购业务和战略规划工作
安•摩尔(Ann Moore)
时代集团(Time Inc.)董事长兼首席执行长
媒体行业最具实力的管理人士
萨弗瑞•凯兹(Safra Catz)
甲骨文(Oracle)联席总裁
牵头完成了公司对仁科(Peosoft) 106亿美元的收购交易
琳达•库克(Linda Cook)
荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)天然气及发电部董事总经理
为完成一批超大型交易发挥了重要作用
瓦莱丽•赫尔曼(Valerie Hermann)
伊芙•圣洛朗(Yves Saint Laurent)首席执行长
负责Christian Dior品牌ready-to-wear女性高级成衣业务，且是John Galliano品牌幕后的业务智囊
Yoshie Motohiro
日产汽车(Nissan Motor)印度分公司董事总经理
是日产第一位负责经营海外子公司的女性
克里斯汀•潘恩(Christine Poon)
琼森(Johnson & Johnson)副董事长
管理著作为琼森公司最主要收入和利润来源的制药和生物技术业务
雷纳塔• 麦肯(Renetta McCann)
Starcom MediaVest the Americas首席执行长
为公司争取到通用汽车总额32亿美元的广告支出账户
安妮•斯威尼(Anne Sweeney)
迪斯尼-ABC电视集团(Disney-ABC Television Group)总裁
负责迪斯尼旗下的ABC, the Touchstone TV studio, Disney Channel, Toon Disney, SoapNet和ABCF家庭频道等多个子公司的业务
安•利沃穆尔(Ann Livermore)
惠普(Hewlett-Packard)副总裁
掌管惠普收入最高的技术解决方案部门的执行副总裁
南希•佩雷茨曼(Nancy Peretsman)
Allen & Co.董事总经理
帮助Adelphia Communications Corp.完成了向时代华纳(Time Warner Corp.)和康卡斯特(Comcast Corp.)出售业务的交易，交易总额175亿美元。
Joyce Chang
摩根大通(J.P. Morgan Chase)董事总经理
负责金融市场三个最热门领域的投资者策略指导工作
马鲁丝•席尔瓦(Marluce Dias Da Silva)
TV Globo顾问
她所引进的管理方式为这家巴西公司节省了数百万美元
塔米•布斯•考文(Tami Booth Corwin)
Rodale Books总裁
牵头完成了图书出版界最惊人的一桩并购交易
继承人
莎莉•雷石东( Shari Redstone)
National Amusements总裁
经营私人持股的电影院公司National Amusements Inc.，并由此建立了自己的小型帝国
阿比格尔•约翰逊(Abigail P. Johnson)
Fidelity Employer Services总裁
在美国退休金服务行业获得巨大业务领地
安娜•帕特里夏•博坦(Ana Patricia Botín)
Banco Español de Credito董事长
接替父亲掌管位于世界10大银行之列的Banco Santander Central Hispano，自身地位大大加强
潘妮•普里茨科(Penny Pritzker)
TransUnion董事长
负责家族房地产项目中的非酒店项目，是Pritzker所拥有的大型消费信贷信息公司TransUnion LLC的董事长
María Asunción Arambúruzabála
Grupo Modelo SA
墨西哥最富有的女性，柯罗娜啤酒产业的继承人
决策者
安吉拉•默克尔(Angela Merkel)
德国基民盟(CDU)主席
预计下个月将正式当选德国第一位女总理
吴晓灵
中国人民银行副行长
中国金融界权力最高的女性
琳达•汤普森(Linda Chatman Thomsen)
美国证券交易委员会(SEC)执行部总监
负责处理了SEC的一些最引人关注的事件，包括对安然(Enron)事件的调查
珍妮特•耶伦(Janet Yellen)
旧金山联邦储备银行行长
进入联邦公开市场委员会(FOMC)刚刚一年的耶伦是委员会最有影响力的成员之一
企业主
奥普拉•温芙丽Oprah Winfrey
Harpo Inc.
创造了所谓的“奥普拉效应”，奥普拉的身影所到之处，总能激发出给人留下深刻印象的事件
缪夏•普拉达(Miuccia Prada)
Prada Group设计师
意大利时装T台上最值得关注的设计师
伊莉萨白•默多克(Elisabeth Murdoch)
Shine董事长兼首席执行长
2000年发起成立了自己的电视产品公司
机构名人
西尔•维亚马修(Sylvia Mathews)
盖茨基金会(Gates Foundation)首席运营长
去年，该基金会共捐赠了14.65亿美元
Kazuyo Katsuma
摩根大通(J.P. Morgan Chase)日本分公司电信分析师
在日本职业女性兼母亲中间赢得大量追随者
边缘人
卡丽•费奥瑞娜(Carly Fiorina)
惠普前首席执行长
对共和党政治活动的兴趣广为人知
米特尔•波特(Myrtle Potter)
Genentech前贸易业务总裁
是几家投资于生物技术和制药行业的风险基金的咨询师，同时是亚马逊(Amazon.com)董事会成员
放眼全球，女性正在以一种全新的方式领导企业走向成功。在日本，Merrill Lynch Japan Securities总裁Izumi Kobayashi将她上任前这家混乱无序，巨额亏损的公司塑造成赢利的企业。在法国，罗朗丝•帕黎索(Laurence Parisot)最近成为该国最大的雇主团体的首位女主席，其目标是改革法国异常严格的劳工法，并教育人们热爱市场经济。在美国，eBay Inc.的首席执行长玛格丽特•惠特曼(Margaret C. Whitman)将这家网上拍卖公司打造成了全球电子商务企业。
但先不要急著欢呼：尽管越来越多的商界女性取得了成功，但这种情况并未延伸到整个商业领域。女性商界领袖主要集中在以下几个领域：消费品、金融服务、零售、出版和媒体。无疑，这些都是具有大量女性客户的业务领域。
跟踪女性管理人员的纽约研究机构Catalyst的总裁Ilene H. Lang说，拥有的女性客户越多，该行业的公司就越早开始关注有多少女性管理人员，这些女性管理人士通常能够更多地接触客户。
这种观点在《华尔街日报》寻找商界女性50强的过程中得到了证实。这份长长的候选名单包括已经身处高位的女性，也包括刚刚展露头角的女性；有的是在监管者或政治家的位置上取得成功的，有的则选择暂时留在企业界。
寻找女强人并不难，难的是从数百名女强人中加以选择。
《华尔街日报》根据今后几年内可能对商界产生巨大影响的潜力对这些女性进行了排名。《华尔街日报》考虑了众多因素，比如在商界的影响和她们最近的成就。而且，《华尔街日报》还考虑了女性在企业内面临的挑战，以及她们应对挑战的方式对其公司和所在行业将意味著什么。在经过《华尔街日报》编辑记者的多次讨论和数轮投票后，最后选出了50名女性。
她们的经历充分说明了自己的能力，也彰显出刚刚踏上职业生涯的年轻女性所面临的挑战。
首先，高层女性管理人员在女员工中的比例仍非常低：尽管在所有管理人士和职业经理人中有50.3%是女性，但《财富》(Fortune) 500强公司的首席执行长中，仅有1.4%是女性，《财富》(Fortune) 500名收入最高的人中仅有7.9%是女性。
而且，不论在哪个行业中，几乎所有女性都是从业务运作领域崛起的。在所有女性经理中，约有90%从事的是人力资源工作。
显然，在一个依靠女客户的公司工作和公司首席执行长认为员工多元化很有必要，这两点对女性而言是很大的优势。在我们的名单中，这些潜力新星和刚刚展露头角的女性有一半以上工作在消费品、金融服务、媒体和出版、以及零售领域。
宝洁公司(Procter & Gamble Co., 又名:宝碱公司)的副总裁苏珊•阿诺德(Susan Arnold)负责伊卡璐(Clairol)、玉兰油(Olay)和公司其它美容品牌的全球业务，此项业务的收入约占公司总收入的三分之一。她的上司，宝洁公司董事长兼首席执行长雷富礼(A.G. Lafley)认为，该公司成功的秘诀就是发现和迎合大多数女性消费者的习惯和品位。他推行此战略的途径之一就是提拔像阿诺德这样的女性。
同样，塔米•布思•科温(Tami Booth Corwin)在购买了“迈阿密饮食瘦身法”(The South Beach Diet)的创意，并推出创造性的网上订阅活动销售此书后，她被任命为Rodale Books的总裁。这本书目前在美国共出版了大概1,000万册。
与此同时，象美林的Kobayashi、Golden West Financial Corp.的联席首席执行长玛丽昂•桑德勒(Marion Sandler)、摩根士丹利(Morgan Stanley)代理总裁佐薇•克鲁兹(Zoe Cruz)和摩根大通公司(JPMorgan Chase & Co.)董事总经理Joyce Chang等女性都从20多年前开始的金融服务浪潮中受益匪浅。
猎头公司Cook & Co.的负责人帕特•库克(Pat Cook)说，当时一些银行的前首席执行长发现管理层中都是男性白人，意识到这没有反映出他们的客户状况，从而决定要留下提拔女性和少数族裔的这一传统。库克1981年就曾被提拔为Chemical Bank的首位女性高级副总裁。这种趋势很快扩展到整个商业银行领域，随后扩展到经纪公司和投资银行。
但在我们的名单中，也出现了其它行业中的女性。中国最大的钢铁公司——宝山钢铁股份有限公司(Shanghai Baosteel)董事长谢企华和荷兰皇家壳牌有限公司(Royal Dutch Shell Plc)执行董事琳达•库克(Linda Cook)都在传统的男性起主导作用的领域走上了领导岗位。
Autodesk Inc.的首席执行长卡罗尔•巴茨(Carol Bartz)将她成为软件公司的掌门人归功于早期时对数学的兴趣，她对数学方面的兴趣从未被泯灭过。她是由奶奶在威斯康星州的农场带大的，进入了一个郊区的小学。她说，从没有人因为我是女孩而说我学不好数学。
她担心，如果年轻女性对学些数学和其他理工科感到灰心丧气，就可能错失蓬勃发展的软件和其他科技公司带来的机会。她说，在最近同17岁的女儿到一些大学参观的过程中，她感到震惊的是：在一个大学，有人向她的女儿保证，只要参加一堂关于女性在数学历史上的作用的课程，就能符合数学方面的要求。没有人谈到男性在数学，或微积分历史上的作用。
无论女性从事何种工作，女性都会面临关于她们能够做什么、不能做什么的陈腐观点。Catalyst最近对296名管理人员进行的调查发现，男性认为女性在解决问题方面缺乏技巧，而这一点是管理人士所应具备的最重要的素质之一。男性和女性受访者都认为，女性在委派任务和影响上层方面比男性缺乏技巧。
这些商界女性已经打破了这些陈腐看法，不过从某种程度上她们的方式是接受高风险的任命——比如让男性同事不愿接手的陷入困境的部门起死回生。一些人是在一家公司里稳步升迁，但更多人则不断更换公司和行业，积累了越来越多的经验，以迂回方式成为高层管理者。
Ebay的惠特曼在获得了哈佛大学(Harvard University) MBA学位后，在宝洁公司开始了她的职业生涯，后来她成为贝恩顾问公司(Bain & Company, Inc.)的咨询师，还分别担任过沃尔特-迪斯尼公司(Walt Disney Co.)消费产品部门的高级副总裁和Stride Rite Corp.的总裁，以及Florist Transworld Delivery的总裁兼首席执行长。在被任命为eBay的首席执行长之前，她还曾担任Hasbro Inc.学前玩具部门的总经理。
Autodesk的巴茨在获得了威斯康星大学(University of Wisconsin)计算机科学学位后，进入Minnesota Mining & Manufacturing Co.工作，她说，随后她迎来职业上的一个主要转折，成为Digital Equipment Co.的第一位女性销售经理。在担任Autodesk的首席执行长之前，她还曾进入Sun电子计算机公司(Sun Microsystems Inc., 又名：升阳微电脑)工作。
当然，这些女性的管理模式或生活方式并非千篇一律。阿诺德以其幽默感和包容心而闻名；谢企华则更为正统，她关注利润的做法为她赢得了“中国铁娘子”的称号。但不论她们的职业生涯是经过仔细规划，还是偶然间取得成功，她们都有一个共同点，那就是对管理和创建业务充满激情，并能不断地激励其他人。巴茨说：“我从不感到厌倦。”
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6. 27家药企获准仿制默沙东新冠口服药，其中哪些属于中国药企
里面有5家是中国药企，分别是复星医药，还有石家庄龙泽制药，博瑞医药，维亚生物等等，他们创造的原料药已经获许生产了，之后可以研发更多的新冠药，可以治疗轻症患者。