Ⅰ 投資決策案例分析
簡介：1、獨立方案在決策過程中，一組相互分離、互不排斥的方案或單一方案。選擇某一方案並不排斥另一方案。舉例：擴建生產車間、購置一輛運輸汽車、新建辦公樓。2、方案互相關聯、互相排斥的方案。採納方案組中的某一方案，就會自動排斥這組方案中的其他方案。舉例：新建生產線項目的方案：自行建造、外包。3、組合或排隊方案既不屬於相互獨立，又不屬於相互排斥，而是可以實現任意組合或排隊的一組方案。舉例：資金有限情況下的一組方案：擴建生產線、購置一輛運輸汽車、新建辦公樓。
Ⅱ 股利百花求助，關於股票決策的案例分析
股票決策案例主題：台選大爆發600802融資10萬兌現320萬內幕不花一分錢
案例分析：
一600802僅僅3.8億流通盤，全流通無解禁！
二年收入超高,不是幾千萬幾個億,所謂瘦死的駱駝比馬大！
三具長期利好,例如台灣大陸直連三通隧道工程提上日程，給海峽兩岸每年帶來增量年收益3000億！
四融資融券標的,不用花費自己的本金就可以超額收益！
五國企,國家控股,具備改革特徵！
六超低價橫盤數年,俗話說橫有多長,豎有多高！
七滬股通標的！
八福建台灣廣東浙江亞太自貿區,地下長廊,高架立交橋,高速公路,村村通工程！
具備以上八大優勢，主力拉升翻6番無懸念！專家號稱600802走勢圖是中江地產第二！
Ⅲ 決策方式案例分析
1李記好味道食品有限公司中的王經理為什麼會出現消極的情緒?
這是因為作為王經理的下屬---張小姐提出的方案受到了李總的肯定和賞識，這對於王經理來說有點「功高蓋主」的意思而且令其很丟面子有點下不了台，因此王經理出現消極情緒也就不奇怪了。
2如果你是李總經理,會如何看待這種現象?
對於這種現象，作為李總經理首先要從公司大局利益出發，不僅要安撫王經理的情緒，畢竟是公司的元老要從維護其自尊心和公司利益雙重方面考慮，而對於張小姐在對她表示肯定的同時也要繼續激勵她繼續努力上進，總之就是要照顧到王經理和張小姐的個人情感同時把公司的長遠利益共同結合對待，作到公司內部員工和諧局面，取得員工利益和公司利益的雙贏，這才是最好的解決途徑！
Ⅳ 長期投資決策案例分析
你好，你可以看一下這題，跟你這道題基本一個思路，http://..com/question/204603673.html
希望對你能有幫助，望採納，謝謝~！
Ⅳ 股票發行和上市案例分析(案例隨便)
97年7月，A國有企業（以下稱「A企業」）經國家有關部門同意，擬改組為股份有限公司並發行股票與上市。其擬定的有關方案部分要點為：
A企業擬作為主要發起人，聯合其他3家國有企業共同以發起設立方式於1999年9月前設立B股份有限公司（以下稱「B公司」）。各發起人投入B公司的資產總額擬定為人民幣16500萬元。其中：負債為人民幣12200萬元，凈資產為人民幣4300萬元。B公司成立時的股本總額擬定為2750萬元股（每股面值為人民幣1元，下同）。B公司成立1年後，即2000年底之前，擬申請發行6000萬社會公眾股，新股發行後，B公司股本總額為8750萬股。
如果上述方案未獲批准，A企業將以協議收購方式收購C上市公司（以下稱「C公司」）具體做法為：A企業與C公司的發起人股東D國有企業（以下稱「D企業」）訂立協議，受讓D企業持有的C公司51%股份。在收購協議訂立之前，C公司必須召開股東大會通過此事項。在收購協議訂立之後，D企業必須在3日內將該收購協議報國務院證券監督管理機構以及證券交易所審核批准。收購協議在未獲得上述機構批准前不得履行。在收購行為完成之後，A企業應當在30日內將收購情況報告國務院證券監督管理機構和證券交易所，並予以公告。為了減少A企業控制C公司的成本，A企業在收購行為完成3個月後，將所持C公司的股份部分轉讓給E公司。
①A企業擬定由4家發起人以發起設立方式設立B公司不符合法*律規定*。根據有關法*律規定，設立股份有限公司的，發起人應當在5人以上，國*有*企*業改建為股*份有限公司的，發起人可以少於5人，但應當以募集方式設立，而不能以發起方式設立。
②B公司的資產負債率不符合有關規定。根據有關規定，股份有限公司在股票發行前一年末的凈資產在總資產中所佔比例不得低於30%，而各發起人投入B公司的凈資產在總資產中所佔比例僅達26.06%。
③各發起人投入B公司凈資產的折股比率不符有關規定。根據有關規定，該折股比率不得低於65%，而各發起人投入B公司的凈資產為人民幣4300萬元，折成2750萬股，該折股比率僅為63.95%。
④各發起人在B公司的持股數額不符合有關規定。根據有關規定，在上市公司的股份總額中，發起人認購的股份數額不得少於人民幣3000萬元（每股面值為人民幣1元），而各發起人認購的股份僅為2750萬股。
⑤按B公司申請發行社會公眾*股的額度，發起人認購的股份比例不符合有關規定。根據有關規定，發起人認購擬上*市公司的股份數不得少於公司擬發行的股本總額的35%，如果B公司申請發行6000萬社會公眾股，那麼，發起人認購的股份數則僅達公司擬發行的股本總額的31.43%。
（2）A企業收購C公司的做法存在以下不當之處：
①安排C公司召開股*東大會通過A企業收購C公司股權事宜有不當之處。因為，A企業收購C公司是受讓C公司股東的股權，股*份有限公司股東的股權轉讓無須經過股東大會批准。
②由D企業履行報告義務和將收購協議報國*務*院證*券*監*督*管*理機構以及證券交易所審核批准不符合法律規定。根據有關規定，收購協議簽訂之後，應由收購人，即A企業履行報告義務，而非D企業。此外，收購協議無須經國*務*院*證*券監*督*管理機*構以及證*券*交*易所批准，僅向其作出書面報告即可。
③收購協議在未獲批准之前不得履行的表述不當。根據有關規定，收購協議在未作出公告前不得履行。
④收*購行為完成後，A企業應當在15日內將收購情況報告國*務*院*證*券*監*督管*理機構和證*券交*易*所，並予公告，而非30日。
⑤A企業擬在收購行為完成3個月後轉讓所持C公司股份不符合法*律之規定。根據有關法*律規定，收購人在收購行為完成後6個月內不得轉讓所持上*市*公司的股*份。
Ⅵ 股票投資決策分析
這位董事的觀點不正確5.假如你是一個投資者，你是否願意購買該公司的股票？不願意，本身股票就是存在風險的，在風險中尋求收益，一定要求穩，不能存在僥幸心理，不能一心要求高收益，盲目的投入，要在有把握的基礎上跟進投資，求取收益。我是一個理性的投資者，我不會購買該家公司的股票
Ⅶ 企業決策成功或失敗的案例
管理信息系統案例分析：企業實施ERP成功和失敗的案例
案例一：廣州市某知名麵粉廠的原料庫存管理
該廠一貫非常重視原料采購管理，早年已引入了ERP管理，每個月都召開銷-產-購聯席會議，制定銷售、生產和原料采購計劃。采購部門則「照單抓葯」，努力滿足生產部門的需要，並把庫存控制在兩個月的生產用量之下，明顯地降低了原料佔用成本。
但是，2000年下半年開始，國內外的小麥價格大幅度上漲，一年內漲幅接近30%，而由於市場競爭激烈，麵粉產品的價格不能夠同步提高，為了維持經營和市場的佔有率，該廠不得不一邊買較高價的原料，另一邊生產銷售相對低價的產品，產銷越多，虧損也厲害，結果當年嚴重虧損。
案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理
同是糧食行業的「白燕」麵粉廠，也非常重視原料的采購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯席會議，討論銷-產-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策(請注意：白燕公司不是根據生產計劃來做采購計劃!)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉可以滿足6個月的生產用量，在1994、2000年等幾個小麥大漲價的年份，白燕都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的「帳篷倉」，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等侯卸貨，無形中充當了臨時倉庫。
正是通過這種「低價吸納，待價而沽」的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年裡，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。
案例解析：
這兩個案例都是基於經營戰略的ERP管理的，它們的成敗告訴我們：ERP並不是包治百病的神丹妙葯，ERP僅僅是一種基於統計技術之上的管理思路和方法而已，通過准確、及時地將企業實際運作過程中產生的一些數據錄入系統，得到企業運轉過程中的各項統計報告；運用科學的方法對這些數據、報告進行分析，為決策提供參考和依據，這是ERP的價值和使命所在。
兩個案例中，管理者都運用ERP做到了原料庫存的管理，我認為1的失敗在於在管理過程中過分依賴於ERP，而忽略了決策的重要。任何ERP軟體、包括ERP管理理論本身都不會直觀地告訴企業該做什麼樣的決策，它唯一能做的就是為企業奉獻數據——那些記錄和顯示著內外部環境變化的數據。至於怎樣讀懂這些數據、怎樣應對這些變化，那是管理的范疇，是決策者的能力和智慧應當去掌握和控制的。
決策貫穿於管理的全過程，管理工作的成敗，首先取決於決策的正確。決策錯了，再好的管理、再好的系統也無濟於事，而決策的質量則取決於信息的質和量。正確、及時、適量的信息是減少不確定因素的根本所在，信息系統則是提供、處理和傳播信息的載體，所以可以這么說，信息系統對管理職能的支持，歸根到底是對決策的支持。
案例1中得出了原材料30%漲幅的結論，卻沒有圍繞這個結論更好地進行系統的決策，以應對這個變化。而案例2則「分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策」。當原料的價格走勢得出之後，將囤積原料所增加的成本與材料漲價增加的成本做一個比較，於是——「當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存」，「不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤」。
其實就兩個案例作出比較得到答案：基於經營戰略的ERP管理的勝利，肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施ERP的企業領導不理解這一點，他們片面地以為用了ERP了就一切OK了，如果沒有OK的話肯定就是ERP沒有實施好的問題或者軟體的問題。孰不知「領導作用」不僅在ERP實施中，在企業的各項管理中都是一個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其ERP實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比。
Ⅷ 股票價值分析案例
樓主是和我一樣選了苦逼的財管公選課么……
查了一下沒有人解答，我就自己做了下，雖然你現在肯定不需要這份答案了，但希望以後搜到的同學可以省心吧，哈哈……
路過的點個贊哈……
（1）股票價格是市場供求關系的結果，不一定反映該股票的真正價值，而股票的價值應該在股份公司持續經營中體現。因此，公司股票的價值是由公司逐年發放的股利所決定的。而股利多少與公司的經營業績有關。說到底，股票的內在價值是由公司的業績決定的。通過研究一家公司的內在價值而指導投資決策，這就是股利貼現模型的現實意義了。
(2) 1．如果公司增加股利的話，就意味著他存有的現金會減少，將來如果那些投資需要錢的話，就必須通過融資解決，比如貸款、股票增發等但是這些都是需要成本的
2．如果公司沒有什麼特別需要大量現金的項目的話，那還是作為股利發放給股東們比較好，這樣畢竟是反饋給了股東們，而如果不發掉很有可能則放在公司吃銀行利息也是浪費。
3．如果是發放股利的話，在發放日當然股票賬面價值會下降。
以上是我自己搜的
（3）這道計算題是在假設公司將全部盈餘都用來發放股利的情況下做的，也就是凈收益的增長率等於股利增長率，而且此公司的增長率很大，所以最終結果的股票價值較大，應該是對的吧
閑話不說，上過程
k=4%+1.5×﹙8%－4%﹚=10%
d1=2×(1+15%)=2.3
d2=2.3×(1+15%)=2.645
v1=2.3×pvif(10%,1)(括弧里的是下標，字母用大寫，後面的也是)+2.645×pvif(10%,2)
=4.27547
v2=2.645×(1+8%)／(10%－8%)
現值：142.83×pvif(10%,2)=117.97758
v=v1+v2=122.25(元)
~\(≧▽≦)/~啦啦啦解答完畢。