⑴ 波特五力模型分析阿弟克
波特五力模型分析法
競爭對手四要素分析法
SWOT分析法
波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業,也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品
傢具行業的五力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢
⑵ 高分！！！課程作業：運用波特的「五力分析模型」對我國轎車行業進行分析。字數不限。
運用波特的「五力模型」對我國轎車行業進行分析
1.潛在進入者的威脅
轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：
（1）規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規模的要求，所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國，由於市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。
（2）技術優勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、製造經驗和雄厚的產品開發能力，對於缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。
（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業，一般整車項目資金規模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由於知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。
（4）進入遏制。目前中國轎車企業普遍處於強勁需求拉動下的生產擴張時期，由於汽車整車數量較多，在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少採取策略性進入遏制行為。
（5）行政限制。我國政府對於轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。
此外，轎車行業還存在著一些行業技術政策限制，如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。
2.替代品的威脅
在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能於一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對於這兩種車的生產能力還不強。
隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關於碳減排的承諾，將推動我國「低碳」汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節能與新能源汽車示範推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示範規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處於起步階段，相關的技術標准和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎麼發展，更是關繫到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。
隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業的競爭。
3.供應商的議價能力
在轎車行業中，上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其製品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械製造業、電氣機械和器材製造業、電子及通信設備製造業、儀器儀表及文化辦公用品機械製造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中，供應商有很多。在零部件技術開發方面，中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力；在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力，而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位，行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。
4.購買者的的議價能力
購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭佔1%，3萬～10萬元的富裕型家庭佔6%，1萬～3萬的小康型家庭佔55%。家庭購車潛能不言而喻。
目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨於理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮並直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中，購買者至少可以影響製造商的服務水平。
5.行業內企業的競爭
許多因素傾向於增強行業中的競爭。一般來說，行業中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在：
（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特徵不會持續很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大於求的局面將處於穩定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的佔有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區（特別是美國）和亞洲地區（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。
目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。
（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。
（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由於新車上市過於集中，不少新款車的年銷量只有數千台。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車製造企業產生了極大的負擔。
（4）綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括採用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。
⑶ 用波特的五力模型分析中國的汽車產業 急用！謝謝了！
供應商能力：優質鋼材，橡膠等材料來自進口。受制於供應商。
購買者能力：汽車並非生活必需品，購買者可以選擇買或者不買。受制於購買者。
出口限制：價格低廉，第三世界國家、發展中國家樂於進口。有利於國產車生產企業。
替代品威脅：新型汽車的出現，公共交通工具的便利使得汽車有大量替代品。
內在威脅：品牌不成熟。
還有很多，自己加上去吧。
參考：http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml
⑷ 研究企業戰略，波特五力分析奇瑞汽車
奇瑞總經理尹同躍：質量是自主品牌發展關鍵http://www.sina.com.cn 2005年03月22日 14:40 新浪汽車
圖為奇瑞汽車董事長尹同躍接受記者訪問。
新浪汽車訊 2005年3月22日，奇瑞瑞虎SUV正式上市。以下為奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍先生在上市現場接受記者采訪的實錄。
記者：目前在洋品牌在中國汽車市場競爭如此激烈的情況下，自主品牌要發展要從哪點突破？
尹同躍：信心，中國人一定要對自己有信心。因為你要知道自己不會什麼，把不會什麼的找出辦法解決，所以信心是最重要的，我們只要大膽地做，做的時候不要怕失敗。我們現在會處在什麼樣的位置，我們有哪些不會，哪些不夠的，找誰來幫助我們，有什麼樣的資源。
記者：您如何把您對產品的信心傳遞給用戶？
尹同躍：首先是有過硬的產品，我們在備件、服務服務方面做了充分的准備，組織了一批非常專業的人員，重組銷售隊伍和網路，帶給大家新的期望。
記者：現在有一種觀點認為自主品牌不應該憑空來做的，不是白手起家，應該是整合現有資源來打造，您怎麼看待這個問題？
尹同躍：大家都希望爬在巨人的肩膀上發展，其實問題是巨人讓不讓你爬在他的肩膀上，我們要騎在巨人的脖子上，所以我們應用了國外很多這樣的資源，因為汽車在中國發展時間不是很長，還有點神秘感。其實在國外汽車是非常成熟的產業，有很深的資源，包括人的資源、設計資源、銷售的資源等等，而我們的優勢是市場，可以用市場換取技術的掌握，而技術引進之後有一個消化的問題。
記者：現在自主品牌在中國市場遭遇一定的瓶頸，您認為這個瓶頸是怎樣造成的？奇瑞該如何突破？
尹同躍：中國民族品牌的瓶頸實際上是品牌的起點不長，或者說我們過去做得還很差。實際上中國人是非常愛國的，非常願意用民族品牌，只不過我們過去做得太差了，這個錢對他們來說太寶貴了，他們要反復斟酌。我們過去有很多國產的產品讓大家失望，所以我們希望用我們的努力賣出China這個概念。
記者：目前，新車型推出得非常快，也非常多，但只有幾款熱賣車型。奇瑞有這么多的車型，有沒有計劃把哪款打造成支柱車型。
尹同躍：我們希望有更多的產品，更多的銷售，在這方面提升銷量。一方面我們也在打造一些中低檔的熱點產品，但同時也要打造一些A級或者AA級的產品。
記者：奇瑞現在是跨越式的發展，企業發展的這么快，您有沒有擔心的地方？
尹同躍：天天都在擔心，隨時都在擔心，擔心我們的意志會不會消沉，擔心我們的質量管理能不能國營，擔心我們的技術水平能不能超過人家。
記者：現在有一個觀點：自主品牌它的研發並不是弱勢，但質量讓消費者沒有太大的信心，奇瑞在這方面會怎樣增強消費者的信心？
尹同躍：一個企業要想持續發展，制度再好沒有質量也是沒有意義的。所以質量其實是一個企業的根，所以怎麼樣把企業做好，把質量做好是一個長期艱苦的工作，因為光你自己做好還不行，還有供應商、銷售商，所以這是一個全過程的概念。所以在這方面我們已在體系、制度、人事方面向最好的公司學習，實際上最根本的還是要求一個環境。
記者：尹總，今年瑞虎預計銷量是多少？奇瑞汽車發展初期為奇瑞做出很多貢獻的佳景公司有沒有參與，未來該公司有沒有可能並入奇瑞？
尹同躍：今年我們對瑞虎有一個心理期望值，應該是這一類車中最好的表現，我們希望是No.1，這個產品有四分之一可能用於出口，至於這個產品在開發的過程中佳景(音)參與了沒有，我們這個產品應該是集成了國內外的設計資源，進入到這個產品開發的有佳景公司，有義大利的公司、英國的公司還有奇瑞公司本部許院長帶領的團隊們，聯合開發的一款產品。佳景公司的建立為奇瑞的發展創造了一條很好的模式，這個模式隨著奇瑞公司的發展和壯大，不但不會並入奇瑞公司還會加入更多的模式，要充分調動每一個設計師的主動創造的精神。
⑸ 簡述波特「五力」競爭模型
五力分析模型；五力分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自在同一行業的公司間的競爭。
競爭戰略從一定意義上講是源於企業對決定產業吸引力的競爭規律的深刻理解。任何產業，無論是國內的或國際的，無論生產產品的或提供服務的，競爭規律都將體現在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業制定競爭戰略時經常利用的戰略分析工具。
波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的；總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
(5)波特五力模型分析汽車股票擴展閱讀；
波特「五力」競爭模型缺陷，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具，該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的；
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
⑹ 怎麼用波特五力模型分析汽配行業
首先，先聲明一下
我不是專業學習市場營銷的。首先考慮進入的壁壘：競爭對手進入汽配行業的市場的難度如何，你的市場對於競爭者來說有多大的吸引力。二，分析一下現有的競爭對手，看一下汽配市場上有沒有一統天下的巨頭，建議去參考一下可樂的市場。第三，替代品的出現，汽配行業如果有新的產品的替代，如果汽配行業出現大好的形式，特別是某一產品的銷量和利潤大增，那麼替代品會大量融入汽配市場，屆時汽配市場的產品會被替代，或者由於替代品的湧入，使得汽配生產者面臨提高質量，降低價格的風險。第四，消費者議價能力，汽配的主要的買家當汽配市場供過於求時會故意將你的錢送入他們的錢包，所以不要過於依賴少量的客戶，應增加客戶群。第五，供應商的議價能力，汽配的生產商供貨時會故意抬高價格，而你卻對此無可奈何，不進貨會輸的很慘，進貨又會賺的少。
純屬原創
打字很累
樓主給點分把
⑺ 幫忙用波特五力模型分析一下比亞迪汽車這公司。越詳細越好，答案滿意絕對追加~~~謝了！
波特五力模型一般是用來分析環境的。不是用來對某個企業進行分析的。分析比亞迪還不如用SWOT。