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社科院一位資深學者的看法或許可以作為解答：富士康管理制度的缺陷，在一個個悲劇中有著不容忽視的決定性作用，那就是員工的壓力在那裡得不到正常的舒緩。
資深培訓師、資深心理咨詢師梁朝暉說，那些外出打工的年輕人缺乏一個重要的人來引導。我們要給那些20歲左右的年輕人極大的關心和關注，他們是中國未來的中間力量，這是一個社會問題，也是一個關乎中國未來的問題，需要大家共同努力。
富士康的「九連跳」將新生代打工族的心理健康問題放到了聚光燈下。與此同時，一個陌生的名詞也逐漸浮出水面——心理資本。
心理資本是指個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態，是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，是促進個人成長和績效提升的心理資源，包含自我效能感(自信)、希望、樂觀、堅韌、情緒智力等。
目前，越來越多企業的人力資源部門已經意識到，心理資本已成為一種無形的人力新資本。這種無形的資本，能給企業帶來無形的價值。
大企業EAP成趨勢
3月份的一天，心理咨詢師梁朝暉去南方一家公司做培訓。
早晨8點鍾，恰值夜班和白班職工換班。從車間走進走出的工人身著統一的工裝，有的人頭發染著顏色，互相追逐打鬧。在培訓課上，梁朝暉看到很多人用的手機還不錯，他們一直不停地在那裡擺弄著。
「那些手機是他們的朋友、心靈的慰藉，為他們單調和枯燥的生活增添了一些色彩與歡樂。看著他們，我心中滿是憐惜和憂慮。」梁朝暉告訴記者。
梁朝暉表示，一般情況下，一個人的自殺行為會影響到周圍有同質性問題的5~6個人，工作場合的傳染性更強烈。富士康員工背景有很大的同質性，所以某種意義上來講，九連跳是自殺的傳染性催生的。這種情況下，不僅僅要對處在危機狀態的人群做干預，在日常中，生命教育、價值觀教育對他們來說也很重要。
實際中，目前國內大企業對員工的心理健康問題已越來越重視。
聯想集團原來負責人力資源的工作人員告訴 《每日經濟新聞》記者，聯想集團關於企業員工心理健康的產品有很多，其中就包括為員工購買EAP.EAP是「員工幫助計劃」(EmployeeAssistanceProgram)的英文縮寫，是一套干預計劃，用以預防和解決可能影響員工績效的工作和個人問題，是企業為員工購買、員工免費享用的心理健康福利。通俗地講，它是一個心理服務系統，可以更好地了解和滿足員工的心理健康需求，也是設法解決個人困擾的一個新的途徑。
記者了解到，目前世界500強中90%以上建立了EAP。在這種背景下，惠普、摩托羅拉、思科、阿爾卡特、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外商投資企業，尤其是IT企業紛紛啟動它們在中國的EAP項目。
EAP主要包括初級預防、二級預防和三級預防三方面內容，作用分別是消除誘發問題的來源、教育和培訓，以及員工心理咨詢與輔導。
為中國企業提供EAP服務的盛心陽光市場部經理王睿告訴
《每日經濟新聞》記者，目前購買EAP產品的企業多半分布在北京、上海、深圳、廣州以及武漢等大城市。
在職業生涯剛開始時，王睿在監獄里給犯人做心理輔導，他說在那裡經常會看到一些失敗案例。而在這里看到的是不同的個案。「因為接受EAP的人，是一群生活已經不錯，希望過得更好的人。」
柔性管理不僅是咖啡廳
富士康事件對企業管理的第二次折射，是傳統管理方式的轉變。
那些大的流水線企業，能不能在軍事化、流程化、硬性化的管理之下加入柔性、變通的管理方式？這是梁朝暉思考的問題。
如何體現柔性？具體做法是從基層做起。同伴的安撫、慰藉作用對那個年齡段的年輕人尤其重要。如果管理層認識到這種作用，可以有意識地對新員工的分組進行調整。如按照性格特質、籍貫等進行分類，把新員工安排在有老鄉或同學的班組中，或者是把內向的人安排在外向的人多一點的組里，優化人際關系，起到減壓的作用。另一個方式是從員工中尋找同輩心理輔導員，營造一個以探討自己內心需求動機、人生發展目標的氛圍，進而引發他們學習文化知識的興趣和熱情。那些孩子可能學歷不高，但並不表示他們沒有求知的慾望，而知識恰是提升人生智慧的營養。
去過富士康的人都認可這樣一個事實：富士康生產區非常好，在廠子里配備網球場、咖啡廳、宣洩室，但員工們會想，我辛辛苦苦加班掙了一點加班費，能去喝一杯幾十塊錢的咖啡？打一次幾十塊錢的網球？這對那些他們來說太奢侈了。
梁朝暉說，並不能說這些供發泄的硬體配套放在那裡了，就一定能起到作用。它只是迎合了一部分人的需求，還有更多的人需要個性化的減壓方式。有一些白領喜歡的減壓方式藍領工人未必就能接納。正如公司附近新開了一家咖啡廳，有的人只當是一道風景，從未光顧過一樣，差異化、匹配性才是關鍵。
所以，梁朝暉說，企業關注員工心理健康，最好的方式就是匹配他們真正的需求。藍領需要什麼？白領需要什麼？高層管理者需要什麼？迎合他們的共性需求和個性需求，才是最好的方式。
誰來引導新生代農民工？
一位在南方有工廠管理經歷的職業經理人告訴《每日經濟新聞》記者，富士康事件除了讓企業開始重視員工的心理干預，並轉變企業管理方式外，更開始思考一個中長期的話題：新一代員工特殊的身份背景以及由此產生的社會問題。
上述職業經理人介紹，現在外出打工的，「80後已經是主流了，90後越來越多」。他們肩負著兩個使命，一個是改變父輩的生活質量，一個是改變自己的命運。這些使命壓在他們的肩上，很多時候他們不清楚該如何去達到目標。
看到父母的辛勞，他們在想，他們要通過什麼樣的方式才能掙更多的錢？現實是，他們要掙很多錢的理想與實際情況反差很大，他們除了加班多掙幾百塊錢，沒有其他的職業成長通道。奮斗目標的難以實現，很容易讓他們急功近利、自暴自棄、猶豫徘徊。繼而，會有復雜的情緒呈現出來。在多重負面情緒的交織下，他們的內心就會越來越脆弱。
他們，被稱為「新生代農民工」。
「讓他們再回到農村，很困難了。他們上了這個軌道，盡管這個軌道充滿了坎坷，但是他們已經回不到起點了。相對於30、40歲從農村到城市闖世界的人而言，這些孩子只知道外面的世界很精彩，但是具體需要什麼，他們並不太明晰。他們出來的時候就沒有方向。」
有數據顯示，我國進入城市的農村人口超過1.4億，第二代子女占其中的5%~7%。他們分布在大江南北，各行各業，其中也包括各式各樣的「富士康」。
梁朝暉說，這些孩子身心還不夠成熟，面對問題有很多困惑，處理問題力不從心。這一階段，尤其需要他人的導引。當他們獨自行走在人生這條路上，徘徊迷茫，受挫後容易絕望。如果此時沒有足夠的支持，幫助他們走出困境，持續的壓力會引發自殺的想法。一旦自殺的想法確定後，他們的表現或者是很平靜，或者是更為怪異。這些都是提示干預的早期信號和敏感時期。
富士康80後、90後員工心理樣本
「鐵漢」是莫大的侮辱
采訪人：小朱(化名)在富士康工作時間：3個月學歷：中專
其實，小朱有一個秘密。
對外宣稱1987年出生的他，實際上是1990年出生的。他說，「我不想讓別人認為我是小孩子。」
小朱在富士康工作3個月後離職，離職請求沒得到允許。為此，他少拿了半個月的工資。
現在小朱在北京一家旅遊票務公司工作，負責與大學生對接。一月2000多的薪水對他來說，還是有點捉襟見肘。但是，如他所說，在這里比在富士康工作時心情舒暢，自由多了。
小朱說，他不喜歡富士康。從富士康離開，他覺得像「逃離」。
小朱在富士康負責的工作不是流水線，而是新員工入職培訓。按照小朱的說法，新員工有兩種，一種是受過高等教育的白領，一種是文化程度不是那麼高的藍領。小朱負責藍領新員工入職培訓，主要是團隊、安全和協調方面的常識。
他說，給他印象最深的是，觀瀾分區的分廠有一些重金屬加工的作業場所，裡面的工人主要工作是打磨拋光，他們除了底薪比其他一線工人高一點點以外，沒有更多的職業福利。他們拿著1600元的底薪，穿著與其他藍領工人不一樣的制服——無袖背心，上面印著「鐵漢」兩字。
「我總覺得『鐵漢』兩個字是莫大的污辱和歧視。」小朱說，他的性格外向，對富士康很多軍事化的流程很看不慣。「一點也不人性化」，他說，其他性格的人可能不會有那麼多的看法。
可以肯定的是，在現在的公司，小朱很受大家喜歡。大家對他的昵稱是「從勞工圈裡逃出來的那個傢伙」。
小朱說，富士康那個企業太大了，僅深圳那個廠區就有40多萬人，光保安就有1萬多人。「都是年輕人，兇巴巴的。發生這么多的自殺事件，我在想是不是有一個概率的問題？」
宿舍里很多人都不認識
出場人：小張(化名)在富士康工作時間：2年半 (2007年3月入職，2009年年底離開)學歷：高中
1988年出生的小張現在有女朋友了，是個漂亮的廣西女孩。因為她，小張才從富士康來到了江蘇省江陰市這個200人規模的紡織廠，做布料配色工作。
小張經歷過同事跳樓一事。他說那個跳樓的小孩，可能覺得自己受了委屈。小張想不明白的是，有什麼樣的問題以至於自殺呢？如果工作得實在不開心，可以辭職，最多不要10天的工資。
他說，富士康還是挺不錯的。除了緊張、忙碌的流水線，他很懷念富士康的待遇，還有那個環境非常好的宿舍。曾經分配給他的那個21人的宿舍，實際上只住了12個人。雖然這樣，他還是選擇在外面和同事共同承擔240元左右的房租。他說，上、中、下三層的床鋪讓他覺得太壓抑，最痛苦的是，雖然宿舍里住了那麼多人，但是大家都不認識，沒有話題。
小張在江陰的收入比在富士康差遠了。但即便這樣，他也不願再回到富士康。他說，雖然那邊很好，但是就是幹得很煩。其實，跟小張在一起的很多同事，現在都升為領班了。以前小張辭職要走的時候，領導說給他升為領班，他沒有同意。
「我想不明白，他們為什麼要自殺，而且那麼多人。」小張說，別人都說那裡的壓力多麼大，我沒感覺出來有多麼大的壓力。宿舍里電視，還可以打檯球。不住宿舍的小張享受不了宿舍的配套服務——電視和打檯球。悶的時候，小張會去廠外面的網吧上網。
如同采訪過程中，一位曾經親臨富士康檢查機器裝備情況的合作夥伴對記者說，富士康的配套設施還是很好的。
小張說，廠子裡面有圖書館，有裝修感覺很好的網吧，有宣洩室、咖啡廳，還有肯德基、康師傅面館。
從富士康出來以後的6個月，小張再也沒有碰到比富士康待遇更好的廠子。雖然有點不適應，但小張說「習慣就好了」。關於未來，小張說，過一天算一天吧。
❸ 管理心理學案例及分析 不要復制的 案例短小精煉
.賈廠長的困惑
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行為排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現硼有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不？」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服？還不是你廠長說了算！」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？」
賈廠長黯然。他想：「他是男的，怎麼會去過女澡堂？」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到[家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或理發，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不？……
賈廠長皺起眉頭。
思考題：
1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什麼樣的人性觀和管理價值觀？
2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規後，工人歡迎，為什麼早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？
案例分析：
這是一個關於領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發現不合理的廠規廠紀後需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用「Y」理論取消這種規定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。其次，關於人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。第三，在規定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定後，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。
面對工人對「早退罰款」的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去「權威」。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才願意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今後，真正從關心人出發，遇到問題出發，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發揮職代會的作用，修定廠規廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執行，只有發揚民主，才能保證決策的質量。
❹ 股票消息分析方面的書！最好有例子。
你要的是基本面的書。
如果真的有心進入交易這一行，請讀一下下面的書，如果僅僅只是業余愛好，可以有選擇的讀。希望對你有幫助.書呢還是看一些經典的比較好，最起碼不會誤入歧途。至於國內國外不重要，畢竟國內發展時間太短，經驗畢竟有限
1》道氏理論
1股市晴雨表 （美） 漢密爾頓
2道氏理論－－市場分析的基石 陳東
《2》K線
1日本蠟燭圖技術 （美） 史蒂夫。尼森
2股票K線戰法 （美） 史蒂夫。尼森
3蠟燭圖方法：從入門到精通 （美）斯蒂芬 W.比加洛
4主控戰略K線 （台灣）李進財 謝佳穎 阿民
《3》波浪理論
1波浪原理 （美）艾略特
2艾略特名著集（含自然的法則） （美）小羅伯特.R.普萊切特
3艾略特波浪理論－－市場行為的關鍵 （美）小羅伯特.R.普萊切特
4艾略特波浪原理三十講 侯本慧、郭小洲
5費波納茨奇異數字的應用和買賣交易策略 羅伯特。費雪
《4》江恩理論
1華爾街四十五年 （美）江恩
2江恩理論——金融走勢分析 （香港）黃柏中
3江恩投資實戰技法 侯本慧、郭小洲
4江恩角度線與時間之窗 侯本慧、郭小洲
5江恩投資幾何學原理 候本慧
《5》混沌和分形
1證券混沌操作法 （美）比爾。廉姆斯
2證券交易新空間－－面向21世紀的混沌獲利方法 （美）比爾。廉姆斯
3資本市場的混沌與秩序 （美）埃德加。E。彼得斯
4分形市場分析－－將混沌理論應用到投資與經濟理論上 （美）埃德加·E·彼得斯
《6》交易心理
1直覺交易商 （美）羅伯特。庫佩爾
2冷靜自信的交易策略 （美）理查。邁克爾
3重塑證券交易心理－－把握市場脈搏的方法和技術 （美） Brett N. Steenbarger
4投資心理規則：錘煉贏者心態 （美） 羅伯特.庫佩爾；霍華德.阿貝爾
5投資心理學 （美） 傑克．伯恩斯坦
6金融心理學－－掌握市場波動的真諦（修訂版） （挪威）拉斯.特維斯
7大投機家的證券心理學 〔匈〕安德烈·科斯托拉尼
《7》技術方法
1股市趨勢技術分析 （美 ） 約翰.墨吉
2期貨市場技術分析 (美)約翰·墨菲
3期貨交易技術分析 （美） 施威格
4股價型態總覽 （美）David L. Bradford,Allan R. Cohen
5專業投機原理 （美） 維克多·斯波朗迪
6股票大作手操盤術 （美）傑西·利物默
7操作生涯不是夢 （美）Alexander elder
8期貨交易策略（克羅談投資策略） （美）斯坦利.克羅
9你也可以成為股票操作高手 （日）立花義正
10短線交易秘訣 （美）拉瑞。威謙姆斯
11多空操作秘笈 （美）史丹·溫斯坦
12技術分析精論 （美）馬丁。J。普林格
13多空交易日誌 （台灣）邱逸凱
14股票技術分析新思維－－來自大師的交易模式 （美） 瑞克·本塞諾
15交易的藝術－－左右腦並用的投資法 （美）麥馬斯特
16穩操勝算 （加拿大） William R. Gallacher
17股票操作學 （台灣）張齡松
18高勝算操盤 馬塞爾·林克
19高級技術分析 布魯斯·巴布科克
20盤口解讀技術 克利斯朵夫·舒馬赫
《8》系統方法
1通向金融王國的自由之路 （美）范。K。撒普
2高級技術分析 （美）Bruce Babcock
3技術交易系統新概念 （美）威爾德著
4系統交易方法 波濤
5證券期貨投資計算機化技術分析原理 波濤
6證券投資理論與證券投資戰略適用性分析 波濤
《9》理念
1炒股的智慧 陳江挺
2金融怪傑 （華爾街操盤高手） （美） 施威格
3新金融怪傑 （華爾街點金人） （美） 施威格
4美國期貨專家經驗談 （美）威可夫
5操盤建議－－全球頂尖交易員的成功實踐和心路歷程 （英）阿爾佩西.帕特爾
6投機智慧 （香港） 許沂光
7亞當理論 （美）韋爾德
8攻守四大戰技 （美）Bruce Babcock
9期貨決勝108篇 （香港）劉夢熊
10 幽靈的禮物 〔美)阿瑟·L·辛普森
11 炒股的智慧 陳江挺
《10》人物傳記
1股票作手回憶錄 （美） 愛德溫。李費佛
2交易冠軍 （美）馬丁。舒華茲
3投機生涯 （美）維克多。尼德霍夫
《11》其他
1與天為敵 （美）彼得。伯恩斯坦
2戰勝華爾街 （美）彼得。林奇
3歐奈爾制勝法則－－如何在股市中賺錢 （美）歐奈爾
4漫步華爾街 （美）伯頓·麥基爾
❺ 卡耐基的成功經驗具體的！要有案例！
卡耐基成功之道》講述了卡耐基不平常的成功歷程。卡耐基從一個默默無聞的鄉村男孩,成為譽滿全球的知名人士,在成功的歷程昭示著這樣一個真理:一個人的出身如何並不重要,關鍵在於他選擇怎樣的人生道路。卡耐基以非凡的勇氣和毅力克服了人生中的種種困難,其中,最著名的、使卡耐基享譽世界的著作是1936年出版的《人性的弱點》,這本書是由卡耐基授課時所用的教材演變而成的。為了寫這本書,卡耐基閱讀了所有這方面的能夠找到的資料,他還聘請了一位受過專門訓練的研究人員,花了一年半的時間,在各類圖書館里看過他的《人性的優點》,《人性的弱點》,利用人性的特性去做營銷,做到知己知彼,百戰不殆。當今社會,營銷類的人才奇缺,卡耐基的作品是營銷類人才必讀暢銷書,應消費者所急,也是他營銷之道啊! 是的,看了有很多感觸的,特別是對提高自信心方面..
❻ 股市心理學方面的名著有哪些
股市心理學(Profits Without Panic)
作者:(英)邁爾斯 (Myers Jonathan) 譯者:虞海俠
❼ 求管理心理學案例分析
2.賈廠長的困惑
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行為排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現硼有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不？」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服？還不是你廠長說了算！」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？」
賈廠長黯然。他想：「他是男的，怎麼會去過女澡堂？」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到[家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或理發，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不？……
賈廠長皺起眉頭。
思考題：
1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什麼樣的人性觀和管理價值觀？
2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規後，工人歡迎，為什麼早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？
案例分析：
這是一個關於領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發現不合理的廠規廠紀後需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用「Y」理論取消這種規定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。其次，關於人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。第三，在規定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定後，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。
面對工人對「早退罰款」的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去「權威」。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才願意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今後，真正從關心人出發，遇到問題出發，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發揮職代會的作用，修定廠規廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執行，只有發揚民主，才能保證決策的質量。
❽ 推薦幾本股票技術分析方面的書籍
如果只推薦一本，又要是技術書的話，那麼我只能推薦給你一本技術派最神聖的一本
<江恩華爾街45年>
這是技術派的祖師爺級人物，和巴菲特一樣萬人朝拜，只可惜的是他死了。巴菲特還活著。
❾ 炒股心理：如何提高股票分析能力
第一、擺正心態：千萬不要急於求成，不要盲目追趕牛市，不要大資金滿倉進入。 股票分析分兩派：通俗地講，一派主要從圖線下手，一派從公司基本面行業分析下手。 這樣你也就能看出你該學些什麼，如果你是蔡鳥這完全沒有關系，只要從基本下手短期內就有一個提高。 1、首先學習看k線圖，注意一定首先了解這些基本的東西，地基一定要打牢！ 2、其次學習股票術語，不然你就是虛心好問，別人講你也聽不懂。 3、再給股友推薦一些股票方面的書籍，便於學習： a、 了解股市知識：看《炒股必讀》、《股市理論》。 b、 掌握炒股理論：如：《道氏理論》、《波浪理論》、《電腦炒股入門》、《精典技術圖例》 c、 看一看分析邏輯：如：《投資智慧》、《投資顧問》、《證券分析邏輯》。 d、 看看股市小說，培養心態：《大贏家》、《股民日記》、《風雲人生》。 e、 閱讀大師書籍：如：黃家堅的《股市倍增術》；唐能通的《短線是銀》。 f、 看實戰案例：推薦陳浩的《炒股一招先》百集VCD、唐能通的《破譯股價密碼》12集。 第二、做好基本研究工作 1、 最少熟悉一種分析軟體。推薦使用《分析家》或《指南針》。 2、 用時空隧道（分析家、指南針都有）運用技術指標分析歷史，進行實戰演習判段。 第三、進入實戰磨合階段 這個我就不多說了，總之一點：開始階段不要投入太多資金，並且把倉位管理、資金的安全管理放在首位，多聽聽傑傑網的「老樂說股」，會對你有極大幫助。 就我個人的認識而言，不可能憑某個軟體來長期打勝仗，但軟體的好處是還帶來效率上的變化，比方選股，如果人工選擇的話，太慢了，股票也越來越多，幾千隻股一個一個看下來，也不太現實，所以軟體選股功能一定要學會。再有就是對看盤軟體的界面及基本操作要很熟，比方會看61 、63、81、83、03、04、11、F10等這些熱鍵，會切換日線圖、分時圖、周線圖等，這些都是最基本技巧了，還要學會建立自選股板塊等。當然下單交易更是必需要懂的了。
❿ 求兩個"管理心理學案例分析"1500字左右
1.張勇是一家大型電腦製造企業的預算和計劃部的主管,下轄11位會計人員。雖然這些都沒有會計學歷，但是他們可以熟練地處理各種記錄和數據。他們的基本工作是為營業部准備預算計劃和分析。輸入的數據來自於各部門和公司記錄。張勇依據興趣和技能來為會計人員分配工作。某些項目由於聲望、挑戰、與他人接觸和其它因素，而比其它項目更受員工的歡迎。所以，有時會計人員之間就會因為誰來承擔這些項目而發生爭執。李萍就是其中一為特別敏感和經常抱怨此事的員工。
有一次，張勇接受到一份很好的項目，並將它安排給一位叫王超的員工。李萍則表現出特別憤怒，因為她認為該項目應該由她來做，她回到座位上，將她當時的工作收集在一起，扔到辦公桌一邊，然後從桌子上拿起一本書高聲朗讀起來。因為所有的會計人員都在一起辦公室，所以大多數人都發現了她的行動。她大聲叫到：「這里沒有人給我安排過一份好的工作。」所有人都聽到了。
張勇聽到了李萍的聲音，他從座位向外望去，發現了正在發生的一切。張勇相當生氣，但是他坐在原位思考了5分鍾，他應當做什麼？
1）假設你是張勇，你該怎麼做？
2）在解決這一件事件中，你考慮了哪些因素？
那要看誰的能力強了,就同1L說的"公平公正的處理",有能力的人就用.讓他們公平競爭這個項目.
但我與1L不同的地方是"如果她做的好，下次就輪給王超，這叫不偏私"我覺得如果這次她做的好就應該一直讓她做下去,這世界就是這么真實.否則她肯定會想:為什麼?我都做的這么好了為什麼還....?!"
王超又會想:"這公司也就這樣了,不好好競爭也沒關系,反正下次輪到的是我.
(心理題目就是要分析別人的思想,再加以判斷)
希望能對您有所幫助,謝謝!
2.賈廠長的困惑
賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲「行為排頭兵」與「優秀企業」稱號，已是頗有名望的管理幹部了。這次是他主動向局裡請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局裡對他能迅速改變這廠的落後面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發現硼有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並能改得公平合理，令人信服。
他終於選中一條。原來廠里規定，本廠幹部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或公司兜一圈再來廠，有一個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。
有的幹部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松馳，不可收拾；又說別的廠還沒有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥？
但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公，氣不順，就影響到工作積極性。於是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日塌，工人遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。
不過賈廠長又補充道：「遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退不可原諒，因為責在自己，理應生罰；所以凡未到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！」這有時等於幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。
新廠規頒布不久，發現有7名女工提前2分鍾至3分鍾不等去洗澡。人事科請示怎麼辦，賈廠長斷然說到：「照廠規扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛。」於是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：「罰了你，服氣不？」小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：「有什麼服不服？還不是你廠長說了算！」她一邊離去一邊喃喃地說：「你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？」
賈廠長黯然。他想：「他是男的，怎麼會去過女澡堂？」但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到[家該幾點了？明早還有家務活要干呢。他們對早退受生罰不服，是有道理的。看來這條廠規制定時，對這些有關情況欠調查了解了……
下一步怎麼辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規，馬上又取消或理發，不就等於廠長公開認錯，以後還有啥威信？私下悄悄撤消對他們的處分，以後這一條廠規就此不了了之，行不？……
賈廠長皺起眉頭。
思考題：
1、賈廠長搬起石頭砸自己的腳什麼樣的人性觀和管理價值觀？
2、賈廠長改革了遲到扣獎金的廠規後，工人歡迎，為什麼早退扣獎金卻遭到工人的反對呢？遇到工人反對賈廠長應如何辦呢？
案例分析：
這是一個關於領導行為的案例，這個案例介紹了賈廠長在整頓勞動紀律時遇到的問題，分析這個案例要應用學過的人性觀、價值觀、領導決策、領導權威等理論問題。首先賈廠長發現不合理的廠規廠紀後需要改革，如遲到罰款，因為一元錢雖少，但責任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長應用「Y」理論取消這種規定，工人的權益受到了保護，自然受歡迎。其次，關於人性的問題。西方管理中對人性的認識主要有以下幾種觀點，即經濟人、社會人、自我完善人和復雜人。在這個案例中，賈廠長運用了社會人的觀點，使企業過去的以適應物轉向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產積極性的發揮和效益的提高。第三，在規定早退處罰時，因為他沒有經過民主程序，沒有集體決策和發揮職代會的作用，對女職工洗浴的實際困難，缺乏調查了解，做出決定後，才受到工人的反對。賈廠長有意想收回成命，但又怕失去權威，就產生了困惑。
面對工人對「早退罰款」的反對，賈廠長第一，應大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去「權威」。領導的權威可分為正式的和非正式的二種，正式的權威是上級任命的權威，非正式的權威是指不靠上級任命，而是靠領導人自身的聲望而產生的權威，一個廠長的權威就是要靠自己的專長和技能，靠溝通能力和說服能力與被領導者處理好關系。只有這樣大家才願意服從你的領導，你才有威信，因此，賈廠長應主動取消罰款措施，這樣做，不但不會推動權威，反而會贏得廣大職工的信賴和支持。第二，賈廠長應吸取教訓，今後，真正從關心人出發，遇到問題出發，聽取群眾的意見，組織集體共同決策，讓各成員自覺遵守集體做出的決策，凡是關系列群眾利益的決策，必須從群眾中來對群眾中去，對職工而要嚴格要求，又要熱心關懷，運用感情投資這種管理模式，以便充分發揮職代會的作用，修定廠規廠紀，一旦職代會通過，就要堅決執行，只有發揚民主，才能保證決策的質量。
案例五：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長
北京雪蓮羊絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進人物中的典型代表。他從學校的校門出來就進了工廠，他有一種追求，就是要用他在學校裡面的所學，結合「生產的需要」，結合「中國是個羊絨的大國，不僅僅是資源大國，也是一個生產大國，如何要把自己的所學，結合實踐發明創造出最好的分梳技術」這樣一種抱負、這樣一種追求，激勵他在將近6年的時間內，在研製小組的領導下，發揮了他自己的特長，終於在1995年，取得了突破性的進展，獲得了專家鑒定，這是這項工藝BSLD?5的工藝技術，獲得九十年代國際先進水平這樣一個評價。
苗曉光自己曾說「作為一名知識分子，在企業里想干一些事，像我們這樣一些從學校畢業以後到基層工作的人，想要做出點貢獻。事實上，一個人要想干成一件事，沒有企業領導的支持，沒有周圍人創造的環境條件是很難的，我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。在剛開始研製的時候，因為我們廠處於低谷的特殊情況，一個是人們也不理解，因為消耗資金比較大，再一個是人力、物力的條件都不特別具備。這樣情況下，李總來了（因為他是技術出嶴），當他了解到這個情況，又了解了分梳的重要性以後，決定把這個項目幹下去。回想這個項目的完成，我自己覺得是做了一件有意義的事情，為企業做了一點貢獻，今後的路還很長，我想這還只是走完了第一步，今後還有推廣和有一個更好地應用和發展的過程。」
苗曉光指著公司獎勵他的房子，激動地對人們說：「這就是公司獎勵給我的一套住房，是公司最好的住房了，對我來說是非常知足的。因為什麼呢？在這個項目搞好之前，公司曾兩次給我調整住房，從原來我住房子的8平方米到16平方米，後來又給了一套兩居室。後來公司認為貢獻（與報酬）應該是相對應的，所以就獎給了我這套住房，建築面積大約有90多平方米。對我自己來說，心裡感到一種踏實、一種滿足。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種承認。不僅是在住房上領導給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：嚴晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應的獎勵，我想我不能辜負領導對我的獎勵，對自己來說，作為一名知識分子，在工作上應該更努力，為企業做出新的貢獻。」
思考題：
請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。
案例分析：
北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以採用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這就是我們國內公司同上面「固定工資還是傭金制」那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以後，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以採用多種方法，我們對於不同的情況要做具體分析。