㈠ 可口可樂與百事可樂的品牌比較
口感不同，最明顯的就是甜度不同
百事可樂最初是葯劑師發明的一種葯物，後來才添加了其他的成分變成飲料的
不一樣.可口的配方至今無人知曉.很神秘.請看下面的相關資料,你就知道了.
相關連接:
在營銷史上百事可樂和可口可樂的戰斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂的攻擊點即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期，大家沒有錢，這時百事可樂推出了一個廣告，說：「花同樣的錢，買雙倍的可樂。」它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復制的戰略就不是好的戰略，它沒有對准對手的戰略性弱點。
進入1960年代末期，當百事可樂定位於「年青人的可樂」時，才算找准了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。從三次請求收購到八十八年中期幾乎逼平可口可樂，並最終迫使與可口可樂放棄傳統的配方，轉而推出新配方可樂，即復制百事可樂的「新一代」戰略。可口可樂復制百事可樂新戰略的結果是營銷史上有名的大災難，甚至發生了消費者上街示威的事件。消費者的口號是「還我可口可樂」！它不可能復制「年青人」的戰略。事實上教育了可口可樂回到傳統可樂上來。
特勞特為七喜汽水發展出的「不含咖啡因的非可樂」戰略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰略上的弱點，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒有了咖啡因就不能叫可樂，所以「不含咖啡因」的戰略就是對手不能復制的。不過後來兩大公司確實忍不住了，居然還真推出了 「不含咖啡因」的可樂。像新可樂一樣結果當然行不通，它們都沒有成功。
㈡ 可口可樂和百事可樂兩家公司的優勢和劣勢
1 可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗里托-萊公司的零食生意。弗里托-萊公司1965年與百事合並。百事公司生產的飲料中碳酸類軟飲料只佔2/3，而可口可樂公司則佔80%以上。 2 由於可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置根據新生代市場監測機構實施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續監測，可口可樂憑借其"拉網式"的市場攻略，全國布網，層層推進，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費者人數與可樂消費者總數之比）一直"遙遙領先"於百事可樂。 3 百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，在校園、旅遊景點、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細作，深挖渠道。並終於在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的「兩樂」之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰中也在發生著局勢轉換，天平在緩慢的朝百事的一方傾斜。
㈢ 關於百事可樂公司與可口可樂公司的競爭優勢對比
關於可口可樂與百事可樂的競爭優勢對比
由於可口可樂是最早進入中國的可樂生產企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰已打得不可開交。
可樂屬於碳酸飲料，目前市面上相對比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那麼多的二氧化碳氣體，也就是說沒有那麼嗆鼻。同時百事可樂品牌內涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強的產品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個人而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事,因為冰鎮還是百事好喝.但是可樂多喝不益,。
可口可樂和百事可樂的進貨價格：
可口可樂進貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。
百事可樂進貨價格：每桶290元（可接300杯左右）。
可口可樂與百事可樂的終端促銷：
可口可樂公司無終端促銷。
百事可樂公司終端促銷：10桶贈1桶。（合計：每桶263.60元）。
㈣ 可口可樂與百事可樂誰更強（從營業額與利潤方面闡述）
2003年以後，百事可樂的營業額開始反超可口可樂，2004年，百事可樂的營業額為292.61億美元，可口可樂的營業額為219.6億美元，但利潤方面，可口可樂一直高於百事可樂，主要原因是可口可樂主營項目還是飲料生產，而百事可樂已經在多個領域開始進行多線發展，營業額擴大，但利潤上有一定分流。2016年，可口可樂的年營業額為419億美元，凈利潤為65億美元，百事可樂的營業額為628億美元，年凈利潤為62億美元。
各個方面上講，百事可樂的前景更好，而可口可樂目前更強。
㈤ 可口可樂與百事可樂有什麼區別
1、百事比可口可樂更甜一點，可口可樂的甜度約11度，而百事可樂的甜度在11.2度左右，比可口可樂高出0.2度。百事的磷酸含量比可口的多一點，口感上感覺稍微「硬」一點，百事比較甜一點。
2、可口可樂氣更足一點。
3、可口生產時間比百事早。
4、在歐洲，南美，北美，可口的市場強勁。
(5)可口可樂與百事可樂股票分析擴展閱讀
傳統的含糖碳酸飲料市場每況愈下。財報顯示，2014年~2017年可口可樂與百事可樂的銷售業績日漸下滑。2017年營收分別為354.1億元、635.25億元，就2017年凈利潤而言，前者下降81%至12.83億美元，後者下降23%至49.08億美元。
在碳酸飲料市場，可口可樂推出了零度可樂等打著「零糖分、零卡路里」的新品；百事分別推出清怡可樂與極度可樂兩款無糖產品。今年6月，中國飲用水領域巨頭農夫山泉推出新品「泡泡茶」將手伸向了碳酸飲料領域，「泡泡茶」用茶香和果汁將可樂中的高糖成分去掉，解決的正是碳酸飲料最遭人詬病的問題。
㈥ 可口可樂和百事可樂相比,百事可樂有什麼優劣勢
那麼就我這個了吧.這有由來`優點缺點`給分喲~喲喲 可口可樂與百事可樂這對「宿敵」，在持續100年的聞名全球的企業競賽中，前者一直穩固地佔據優勢地位。但到了最近財報出爐，情況出現變化：去年，百事公司利潤增長18%，比可口可樂公司高三分之一；銷售額增長8%，比可口可樂高4倍。在北美，可口可樂公司飲料銷售量沒有增長，百事公司則增長3%。百事公司成了投資者的寵愛，而可口可樂公司卻日漸蕭條。
可口可樂公司所有收入都來自飲料，而百事公司則更多樣化。百事公司最大的組成部分不是可樂，而是弗里托-萊公司的零食生意。弗里托-萊公司1965年與百事合並。百事公司生產的飲料中碳酸類軟飲料只佔2/3，而可口可樂公司則佔80%以上。
過去，百事可樂的策略相比可口可樂較為簡單的模式似乎顯得呆板和散亂。但當可口可樂及其投資者發現品牌忠誠度下降和消費者健康意識的提高對其王牌飲料的銷售影響有多麼大時，情況就不同了。上世紀90年代末，可樂在美國飲料市場的份額開始縮減，百事公司的多種經營策略開始顯示其優勢：弗里托-萊公司成了收入增長的又一來源；同時，飲用水和果汁等非碳酸類飲料彌補了可樂銷售量下降的損失。
一家飲料咨詢公司的董事長湯姆·皮爾科說：「毫無疑問，百事模式更勝一籌。如果一部分市場陰雨連綿，其它部分很可能陽光燦爛。」
百事公司是全球第四大食品和飲料企業，僅次於雀巢、卡夫和聯合利華。去年它的銷售額超過290億美元，可口可樂為220億美元。百事公司旗下從立體脆(Doritos)到阿誇菲納(Aquafina)礦泉水的16個品牌每年各創10億美元以上的收入。在美國超級市場15個最暢銷的食品和飲料品牌中，百事公司佔6個，比任何其它公司都要多。
危機還是契機
百事公司面臨的最大挑戰是北美和西歐對肥胖的擔憂。歐盟委員會正在威脅禁止做面向兒童的食品飲料廣告；英國正在考慮在不健康的商品上粘貼紅色的警告標簽。
對此，百事公司總裁史蒂夫·賴內蒙德認為，對能夠迎合消費者健康飲食需求的企業來說，肥胖問題將是契機而非威脅。百事可樂在美國推行一套特有的分類制度來分辨更健康的食品，這套制度是根據一個由健康專家組成的獨立機構制定的標准而設立的。標有綠色標記的是較為健康的品牌，包括無糖可樂和烘焙而非油炸的薯片。這些品牌的銷量已佔到總銷售量的近40%。
百事公司前任總裁羅傑·恩里科收購了兩家以生產營養豐富的產品著稱的公司：魁克麥片公司和熱帶飲料集團。這兩個品牌平衡了百事可樂和弗里托-萊的不健康形象。兩項交易使百事公司佔有28%的果汁市場，而可口可樂公司則只佔17%；魁克公司的佳得樂還使百事公司占據多達82%的運動飲料市場。
百事的國際化
百事公司面臨的另一個挑戰——或者機遇——是加強在國際市場的勢力。
去年，百事公司在美國和加拿大以外的收入只佔總收入的三分之一，而可口可樂公司這一數據為70%。
上世紀90年代以來，百事公司的全球策略有所改變。那時，它嘗試在可口可樂公司的大本營——如德國、日本和南美——與其競爭遭到失敗。如今，百事公司的國際市場主要被零食占據，並集中在英國和墨西哥兩個主要市場。百事公司在這兩個國家的銷售量占海外總銷量的40%。擴張計劃集中在中國和印度等新興市場。在那裡，競爭者尚未站穩腳跟。
某些分析家認為百事公司要加強在國際市場的勢力，最有效的辦法是與另一家國際消費品巨頭、如雀巢、卡夫、聯合利華或達能合並。
無論百事公司偏離主打產品可樂多遠，它與可口可樂公司之間的激烈競賽仍將繼續。可口可樂正設法收復失地，百事可樂需要振作精神面對新一輪的競爭。賴內蒙德說，百事公司的成功文化很大程度上要歸功於追趕可口可樂的107年。」
㈦ 可口可樂與百事可樂的市場結構分析
我電腦上有份資料，講的是百事怎麼挑戰可口可樂的。
我放一段到這里吧。可能只有中國的了：
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
㈧ 可口可樂和百事可樂的分析
個人什麼好分析的、、
㈨ 可口可樂與百事可樂競爭分析的視頻有沒有啊
可口比百事厲害，美國和中國，前者和後來者，單看瓶子里的 質量都不同