A. 波特五力
一、五力模型概念
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
二、五力模型綜述
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
三、五力模型缺陷
實際上,關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰略工具。
四、五力模型建立基礎
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息,顯然現實中是難於做到的;
2、同行業之間只有競爭關系,沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系,不一定是你死我活的競爭關系;
3、行業的規模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量;
4、因此,要將波特的競爭力模型有效地用於實踐操作,以上在現實中並不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策,要麼頭緒萬千。
B. 如何用波特五力競爭模型進行行業競爭環境分析
波特五力模型,由邁克爾·波特於20世紀80年代初提出,它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量,這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。
五種力量分別來自於競爭對手與產業鏈兩方面,即潛在競爭者的威脅、現有競爭者的威脅、替代品的威脅、
供應商的議價能力和購買者的議價能力。
分析從五個方面:
1, 潛在的行業新進入者:潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量,這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業,會帶來生產能力的擴大,帶來對市場佔有率的要求,這必然引起與現有企業的激烈競爭,使產品價格下跌;另一方面,新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業生產成本升高,這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2, 替代品的威脅:某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況,其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低,它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平,這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭,常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3, 買方討價還價的能力:買方亦即顧客,買方的競爭力量需要視具體情況而定,但主要由以下三個因素決定:買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格,要求高質量的產品和更多的優質服務,其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺,導致行業利潤下降。
4, 供應商討價還價的能力:對某一行業來說,供應商競爭力量的強弱,主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格:二是降低相應產品或服務的質量,從而使下遊行業利潤下降。
5, 現有競爭者之間的競爭:這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量,這些競爭者根據自己的一整套規劃,運用各種手段(價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等)力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者,對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中,政府的作用力最大。
C. 高分!!!課程作業:運用波特的「五力分析模型」對我國轎車行業進行分析。字數不限。
運用波特的「五力模型」對我國轎車行業進行分析
1.潛在進入者的威脅
轎車行業的進入壁壘較高不僅有政策上的限制,也有技術上、規模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源:
(1)規模經濟。轎車行業是典型的規模報酬遞增行業。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業整車產量在40萬~60萬輛、零部件100萬~200萬件,才能達到最小經濟規模的要求,所以市場只能維持少量企業的生存。但在中國,由於市場容量較大且增長迅速,大量未達到起始規模經濟的企業可以獲得較高水平的利潤,從而抵消了規模經濟所造成的壁壘。
(2)技術優勢。目前,中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導,跨國公司以其豐富的設計、製造經驗和雄厚的產品開發能力,對於缺乏轎車工業背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。
(3)資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業,一般整車項目資金規模都在100億元以上,除了注冊資本外,對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由於知名度較低或信用程度不好,籌資和融資較為困難。
(4)進入遏制。目前中國轎車企業普遍處於強勁需求拉動下的生產擴張時期,由於汽車整車數量較多,在位企業對新進入者對市場影響的敏感性較低,所以很少採取策略性進入遏制行為。
(5)行政限制。我國政府對於轎車實施了嚴格的行政性進入限制:一是嚴格的投資審批制度,轎車項目一律由國家審批立項,這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘;二是嚴格的目錄管理制度,只有政府有關部門認可的特定企業和特定產品才能開工生產和銷售,同時生產企業開發新產品也受到嚴格限制。
此外,轎車行業還存在著一些行業技術政策限制,如國家要求重點發展符合國家安全、節能、排放法規及私人用車要求的經濟型轎車;汽油發動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平;適度發展轎車柴油機發動機、單燃料燃氣發動機及混合動力系統等,都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。
2.替代品的威脅
在乘用車中,主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車,集轎車、旅行車和廂式貨車的功能於一身,而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%;而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力,但是目前中國對於這兩種車的生產能力還不強。
隨著哥本哈根氣候峰會的進行,中國政府關於碳減排的承諾,將推動我國「低碳」汽車的加速發展。與之緊密相關的新能源汽車戰略無疑成為行業競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定,將節能與新能源汽車示範推廣試點城市由13個擴大到20個,選擇5個城市進行對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業化示範規模和作用都將得到擴大。尤其是對私人購買節能與新能源汽車給予補貼試點,將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用。現在面臨的困難是電動汽車產業仍處於起步階段,相關的技術標准和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設,怎麼發展,更是關繫到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。
隨著新能源汽車的開發和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅,進一步加劇汽車行業的競爭。
3.供應商的議價能力
在轎車行業中,上游企業主要是林業、黑色金屬采選業、有色金屬采選業、紡織業、皮革毛坯羽絨及其製品業、石油加工及煉焦業、化學有色金屬冶煉加工業、普通機械製造業、電氣機械和器材製造業、電子及通信設備製造業、儀器儀表及文化辦公用品機械製造業、電氣蒸汽熱水生產供應業等。在這些行業中,供應商有很多。在零部件技術開發方面,中國轎車企業在某些中低附加值方面具有相當強的開發能力;在汽車關鍵零部件的技術開發方面具有一定能力,但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發能力,而且在合資企業的供應鏈中外方占著主動地位,行業本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術,因而供應商有一定的議價能力。
4.購買者的的議價能力
購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中,年收入10萬元以上的富豪型家庭佔1%,3萬~10萬元的富裕型家庭佔6%,1萬~3萬的小康型家庭佔55%。家庭購車潛能不言而喻。
目前,消費者比較關注的是汽車的經濟性,包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨於理性,先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮並直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高,他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業中,購買者至少可以影響製造商的服務水平。
5.行業內企業的競爭
許多因素傾向於增強行業中的競爭。一般來說,行業中的公司越多,競爭性就越強。目前轎車行業的競爭主要表現在:
(1)競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張,短暫的賣方市場特徵不會持續很久。從國內汽車產能分析,長遠看供大於求的局面將處於穩定。例如,2009年下半年以來,宣布投資建設第二、第三工廠的企業接二連三,東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃,還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。後進入中國市場的大跨國公司急於追趕與擴張,許多汽車巨頭加大了中國市場戰略部署,例如:福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度,爭取取得轎車市場10%的佔有率,生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變,並實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示,除日本本土外,北美地區(特別是美國)和亞洲地區(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地,豐田公司的總體市場目標是到2010年~2012年在中國擁有10%的市場份額。
目前局勢來看,我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰略市場,現代汽車公司已將中國作為其全球戰略的重要組成部分,計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛,使中國成為其四大海外工廠中僅次於印度的第二大海外工廠;同時,以汽車生產銷售為中心,通過製造、服務、金融等汽車相關產業的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標;此外,現代還計劃進軍中國的商用車市場,有可能與江淮攜手建立商用車生產基地,計劃在2010年前形成年產五萬台小型商用車發動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃,美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海,博世也要在中國追加投資。
(2)價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年,汽車價格繼續大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%,其中通用凱越的降價幅度最高,達到20.37%。此外,從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰,2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。
(3)新產品集中上市。2005年,我國新車上市達到109款(包括SUV、MPV)。而到了2006年,我國新車上市數量更是達到了創紀錄的117款。由於新車上市過於集中,不少新款車的年銷量只有數千台。2007年,許多廠商不得不改變策略,紛紛推出各種改款車,而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發或引進往往需要企業投入大量資金和資源,所以大量新車型集中上市對我國的中小規模轎車製造企業產生了極大的負擔。
(4)綜合實力競爭。汽車企業要明確產品定位,適時推出切合市場需求的車型,而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略,包括採用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭,既要資金,又要產品和技術,更要市場。
D. 如何使用波特五力分析方法。急!!!
一、利用五力分析法之前,我們首先要搞清楚「房地產」行業的概念和定義。 房地產是指土地、建築物及固著在土地、建築物上不可分離的部分及其附帶的各種權益。 房地產由於其自己的特點即位置的固定性和不可移動性,在經濟學上又被稱為不動產。可以有三種存在形態:即土地 、建築物、房地合一。在房地產拍賣中,其拍賣標的也可以有三種存在形態,即土地(或土地使用權),建築物和房地合一狀態下的物質實體及其權益。二、在明了基本概念之後,再開始構建分析模型, 五力分析法,顧名思義,對於房地產企業來說,這五力是哪些具體的關系呢?1、供應商的議價能力,在房地產企業可理解為出賣地皮的個人或者政府,以及建築施工單位的議價能力。所以,在試圖購買地皮和蓋樓之前,科學的策劃方案變的尤為重要。在土地拍賣之前,進行實地調查與估值,並與政府協調關系,達成協議,合理規劃利益分配,既不讓公司利益受損,也可讓政府的議價能力大幅度下降。這是一個地產策劃人必備的素質之一。施工單位是開發商密不可分的合作夥伴,尋找優質,誠信的施工單位,並在保證雙方利益的情況下進行合同簽訂,盡量達到共贏。2、購買者的議價能力,在房地產行業,客戶的議價能力非常弱,幾乎接近於零,但策劃人必須在保證市場行情下進行優惠活動的策劃,惡性競爭不會帶來更多的客戶,只會把公司一步步推向深淵。3、新進入者的威脅,可理解為新的生產能力進入,對於傳統地產企業也是影響微小,但對策劃人本身來說是一種挑戰,因為可能會出現,有人可以更便宜更完美的來做你的工作,所以策劃人的繼續培訓尤為重要。4、替代品的威脅,公積金住房和廉租房是商品房唯一的替代品,但畢竟這些替代品的缺陷較大,競爭力弱。5、同行業競爭程度,同行業競爭幾乎是市場經濟下每個私有企業都有的煩惱,在傳統行業尤為重要,房地產也不例外。目前中國一線城市商品房的空置率達到了百分之三十,炒房團是其中一個原因,還有就是同行惡性競爭,開發商盲目的開發再加上房價飛升,導致消費者的購買力無法滿足商家的供求度。這無疑會造成房地產行業的泡沫現象,也是地產策劃人面臨的最大困境。所以,我建議從優化銀行房貸這方面入手,再開展各類促銷的優惠活動。(當然不能影響市場行情)從消費者的根本利益考慮,就會在同行的競爭中脫穎而出。
E. 中國中車股票行情走勢今天漲了嗎
這是6月8號的借殼股
股票代碼是601766
不過601299終止上市將有可能被長春軌道客車廠借殼上市
F. 波特的行業競爭五力分析是什麼求詳細。
轉載以下資料供參考
邁克爾·波特的五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商和購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:
1.供應商的議價能力
(suppliers bargaining power)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制,其產品的買主很多,以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色,以致於買主難以轉換或轉換成本太高,或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化,而買主難以進行後向聯合或一體化。
2.購買者的議價能力
(buyer bargaining power)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量:
- 購買者的總數較少,而每個購買者的購買量較大,佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標准化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。
3.新進入者的威脅
(potential new entrants)
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況,主要是採取報復行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
規模經濟形成的進入障礙
①表現於企業的某項或幾項職能上,如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟,都可能是進入的主要障礙。
②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。
③表現為聯合成本,即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品,使主導產品成本降低,這就迫使新加入者也必須能生產副產品,不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中,煉焦可產生可利用的煤氣,高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。
④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入(這有時是難以做到的)。若不聯合進入,勢必在價格上難以承受。
4.替代品的威脅
( Threat of substitute proct)
兩個處於不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5.行業內現有競爭者的競爭
(The rivalry among competing sellers)
大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯系在一起的,作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生沖突與對抗現象,這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。
一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛;市場趨於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析),客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產品生命周期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好准備,以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。
G. 中國中車股票未來走勢分析
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H. 用波特的五力模型分析中國的汽車產業 急用!謝謝了!
供應商能力:優質鋼材,橡膠等材料來自進口。受制於供應商。
購買者能力:汽車並非生活必需品,購買者可以選擇買或者不買。受制於購買者。
出口限制:價格低廉,第三世界國家、發展中國家樂於進口。有利於國產車生產企業。
替代品威脅:新型汽車的出現,公共交通工具的便利使得汽車有大量替代品。
內在威脅:品牌不成熟。
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參考:http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml