『壹』 6西格瑪是什麼具體包含那些統計指標
6西格瑪 1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作 2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作 3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作 4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作 5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作 6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作 7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作 什麼是6西格瑪 "σ"是希臘文的字母，是用來衡量一個總數里標准誤差的統計單位。一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當於每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業不斷追求品質改進，達到6西格瑪的程度，績效就幾近於完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 6西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。6西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。 6西格瑪的主要原則 (一) 在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持. 6西格瑪的主要原則(二) 真誠關心顧客。 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什麼，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。 6西格瑪的主要原則(三) 根據資料和事實管理。 近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是釐清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量(measurement)，然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。 6西格瑪的主要原則(四) 以流程為重。 無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。 6西格瑪的主要原則(五) 主動管理。 企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，並不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑「為什麼要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」 6西格瑪的主要原則(六) 協力合作無界限。 改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關系，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，並衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。， 6西格瑪的主要原則(七) 追求完美，但同時容忍失敗。 在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。 何謂6西格瑪質量 一個公司的產品質量是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜復雜。Motorola公司用6西格瑪質量標出其目標，使復雜的問題變的容易了解。在Motorola，6西格瑪質量水準的意義如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四) 2. 99.99966%產品為無缺點。 3. 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。 4. 可以了解距離無缺點有多遠。 為何6西格瑪質量吸引我們 6西格瑪質量已經吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格瑪質量提供了一個比較復雜的產品或服務的基準。 2. 利用6西格瑪質量可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距。 3. 顯示邁向無缺點的進展。 4. 為各部門提供一個明確的目標。 何謂6西格瑪管理(一) 是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。 經營業績的改善包括： 市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產品/服務開發加快 企業文化改變 何謂6西格瑪管理(二) 是自上而下地由企業最高管理者領導並驅動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業發展戰略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結構化的改進過程為核心。 DMAIC用於三種基本改進流程： 6西格瑪產品/服務實現過程改進 6西格瑪業務流程改進 6西格瑪設計SSDP 在實施上由"勇士Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經過培訓職責明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調定量方法/工具的運用，強調對顧客需求/滿意的詳盡定義於量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。 為什麼要用6西格瑪管理(一) 為了生存： "為什麼要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造後，很快投入了生產，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論："我們的質量很臭"。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 為什麼要用6西格瑪管理(二) 使企業獲得核心能力： 。。企業是否能夠生存，是否成功取決於企業向市場/顧客提供的價值。按照經濟學的理論： 。。。。Q 質量 V 價值=-------- 。。。。P 價格 。。6西格瑪核心能力：提高質量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。 如何推動6西格瑪 在企業追求6西格瑪的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC（發音為Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業的投資報酬率自然會增加。 界定 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，CTQ）。釐清團隊章程，以及核心事業流程。 衡量 找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接 受基礎機率與統計學的訓練，及統計分析軟體與測量分析等課程。為了不造成員工沉重負擔，不妨讓具備六個標准差實際推行經驗的人，帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於復雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復雜計算所需的時間。 分析 探究誤差發生的根本原因。運用統計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發生的最重要根源。所運用的工具包含許多統計分析工具。 改善 找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發揮效用，減少錯誤。 控制 確保所做的改善能夠持續下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標准差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。 如果成功推動，6西格瑪所帶來的，將是改變企業慣性，讓員工能夠不斷問問題，並尋求更好的解決方案，讓企業常處於向上爬升的斜率上。 6西格瑪的推行人員 有人說：GE總裁韋爾奇先生是製造人才的專家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養了成千上萬為企業創造財富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來自於企業的各個崗位，經過6西格瑪的專門培訓，為6西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事6西格瑪項目的大黑帶和黑帶，更成為企業的財富，很多黑帶人員在結束了兩年的6西格瑪項目任期後，走上了企業的領導崗位。 勇士：企業高層管理者中負責6西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇6西格瑪項目。跟蹤或監督6西格瑪的進展。 大黑帶：6西格瑪實施技術總負責。協助勇士選擇項目，制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調、和溝通。 黑帶：來自企業的各個部門，經過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉6西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導。專職從事黑帶任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項目，成本節約約1百萬。 綠帶：經過培訓，在自己的崗位上參與6西格瑪項目的人員。 人員比例：每1000名員工 。。大黑帶：1名 。。黑帶：10名 。。綠帶：50-70名 6西格瑪支持技術 度量技術： DPMO的計算方法 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術： 新、老七種工具 高級技術： SPC 度量、分析、改進和監控過程的波動 DOE/田口方法 優化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優 FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉換為內部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發生的方法 軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與反饋 6西格瑪管理對企業文化的影響 說起企業文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為准則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業文化就是"我們這兒做事的方式"。當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰略與文化發生沖突時，文化恆勝； （2）當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結了美國鮑德理奇獎獲獎企業的20條經驗教訓。分析這些成功企業的經驗教訓，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓，我們不難發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步。那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格瑪質量保持同步。從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格瑪質量戰略的成功。 成功事例(一) GE公司Jack Welch 6西格瑪"是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略。 1995年末開始推行6西格瑪； 推行西格瑪節約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999； 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000億美圓 Jack Welch 先生為GE制定的三大發展戰略：6西格瑪、產品服務、全球化，使GE迅速發展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 成功事例(二) 聯信公司Larry Bossidy 從1994年開始推行6西格瑪 推行6西格瑪的收益累積超過20億美圓 利潤率超過14%/1999 是市值增長最快的企業
『貳』 如何理解六西格瑪，一西格瑪值或六西格瑪值又是怎麼樣算出來的
通常對正態分布而言。對標准正態分布更為清晰簡單：
對於標准正態分布，隨機變數X落入正負一個「西格瑪：σ」范圍之內的概率：
P(|x|<σ) = 68.3 % {也即超出一個西格瑪值概率為：31.7%}
而： P(|x|<2σ) = 95.4 % {超出兩倍西格瑪值概率為：4.6% }
P(|x|<3σ) = 99.73% {超出三倍西格瑪值概率為：0.27% }
對於更高倍的西格瑪值的超限概率就更加微小，用以嚴格控制產品的的質量。目前有些製造業領域產品質量控制已採用「6西格瑪(6σ)"控制。
當收集到產品數據之後，檢驗其統計分布，可計算出隨機變數的概率密度函數，進而根據概率分布表，依據平均值和標准差值算出：P(|X|<nσ) 的值。
『叄』 6西格瑪測量與六西格瑪系統分析方法有誰知道
六西格瑪管理的DMAIC方法是一套基於數據的過程績效改進方法。在項目工作的每一個階段都離不開數據，都需要對數據進行分析和基於數據作出決策。從這個角度來說，數據本身的質量在很大程度上決定了項目的成敗。
在質量管理中數據的使用是極其頻繁和相當廣泛的。譬如，依據測量數據決定是否需要調整製造過程；兩個變數或更多變數之間是否存在重要關系等都是測量數據的重要應用。每次使用質量管理統計方法的成敗與收益在很大程度上決定於所使用數據的質量。為了獲得高質量的數據，必須對產生數據的測量系統要有充分的理解與深入的分析。本章將對測量系統的特點與要求做一些介紹，並對測量系統的評價給出一些實用的方法。
數據是通過測量獲得的，其中測量就是給具體事物（實體或系統）賦值的過程。這個過程的輸入有人（合格的操作者）、機（量具和必要的設備和軟體）、料（實體和系統）、法（操作程序）、環（必要的測量環境）。其中量具是指用來獲得測量結果的裝置，它是測量系統中的關鍵設備。這個過程的輸出就是測量值或測量結果，或簡稱數據。
一個測量系統可以看作是數據的「製造過程」，這個看法是有用的，因為這可以使人們在測量系統中運用統計過程式控制制（SPC）的原理和工具。
『肆』 6西格瑪詳細的內容
由來六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
6σ質量管理方法6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。為了達到6σ，首先要制定標准，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析並繪制出流程。★測量：以靈活有效的衡量標准測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。★改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。
6σ管理的特徵作為持續性的質量改進方法，6σ管理具有如下特徵：對顧客需求的高度關注6σ管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到6σ。高度依賴統計數據[3]統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目瞭然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務數據為依據。重視改善業務流程傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。積極開展主動改進型管理掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：現在到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。倡導無界限合作勤於學習的企業文化6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於6σ管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。
6σ管理的好處實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：提升企業管理的能力6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：「6σ管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。」6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理後改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。節約企業運營成本對於企業而言，所有的不良晶要麼被廢棄，要麼需要重新返工，要麼在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。增加顧客價值實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鍾做一次全身檢查，現在卻只需要1分鍾了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。改進服務水平由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。形成積極向上的企業文化在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎麼做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，並力求做到最好，通過參加培訓，掌握標准化、規范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。
6σ管理的人員組織結構6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80％的全面質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。6σ管理委員會6σ管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解6σ管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。執行負責人6σ管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。黑帶黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1％的員工被培訓為黑帶。黑帶大師這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l／10。綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。
『伍』 我司已經導入了6西格瑪了,請問如何評估6西格瑪項目收益
企業評估六西格瑪項目收益：
①整體流程實施過程中的財務支持與財務評估；
②破除形式主義以及六西格瑪的「局部功效性」；
③強化六西格瑪管理，提升企業整體六西格瑪水平。
1、整體流程實施過程中的財務支持與財務評估
財務評估是對項目經濟效果的客觀評估，通過評估可以形成對六西格瑪的監控手段，財務部門的數據分析可以直觀地顯現六西格瑪的優越性。同時，通過評估還可以有效地發現項目流程中的問題，並總結有效的改進措施，優化項目流程的同時優化六西格瑪的改進方式，最終都將體現為客觀的經濟效益。
2、破除形式主義以及六西格瑪的「局部效能」
產生這種現象的主要原因是，人們對六西格瑪理念及方法缺少認識，使得六西格瑪成為一種單純的質量監控標准，而忽視了六西格瑪流程以及改進方法的巨大效能。這也受到六西格瑪質量標准以及統計范疇的影響。六西格瑪常常會被用作針對質量部門的改善工具，最終減弱了六西格瑪在企業整體項目經營中所能產生的效力。
3、強化六西格瑪管理，提升整體六西格瑪水平
4、六西格瑪的實施不具有局限性
六西格瑪在實施過程中同樣會觸及某些「利益性」的問題，它代表著更大的工作量以及工作難度，這會影響到那些所謂「舒適」的職位人員的利益。但是，企業以及員工應該要深刻地意識到，六西格瑪的深入與強化，可以逐漸地打破「部門壁壘」，通過創建更多的部門間橫向合作，使整體的項目流程更加合理。當然，沒有一種適合存在的氛圍，這種存在就會受到人們的排斥。
『陸』 6西格瑪具體是什麼
六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學用來表示標准偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性： 用「σ」度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％。而三個西格瑪的合格率只有93.32％。六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量 的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的 新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰 略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。
『柒』 什麼是6西格瑪6西格瑪有什麼作用
六西格瑪（Six Sigma）
六西格瑪（6σ）概念於1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬於品質管理范疇，西格瑪（∑，σ）指統計學中的標准差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。
20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。它是一個衡量業務流程能力的標准，它是一套業務流程不斷優化的方法，它是一種卓越的管理哲學。
編輯本段六西格瑪的由來
六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。
編輯本段什麼是6σ質量管理方法
6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量後，σ越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
為了達到6σ，首先要制定標准，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現己形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。
★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析並繪制出流程。
★測量：以靈活有效的衡量標准測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。
★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
★改進：運用項目管理和其他笄管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。
★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。
編輯本段六西格碼質量管理方法對企業管理的作用
6西格碼質量管理對經營業績的改善
在企業內部，規范的6西格碼模式項目一般是由稱為「6西格碼模式精英小組」（Six Sigma Champion）的執行委員會選擇的，這個小組的職責之一是選擇合適的項目並分配資源。一個公司典型的6西格碼模式項目可以是矯正關鍵客戶的票據問題，也可以是改變某種工作程序提高生產率。領導小組將任務分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們再依照6西格碼模式組織一個小組來執行這個項目。小組成員對6西格碼模式項目進行定期的嚴密監測。6西格瑪管理是獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式。
經營業績的改善包括：
①市場佔有率的增加
②顧客回頭率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥產品／服務開發加快
⑦企業文化改變
六西格碼管理對企業文化建設的作用
6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步，從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格碼質量戰略的成功。
編輯本段西格碼質量管理方法的流程
6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業最高管理者領導並驅動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。
DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃：
①6西格瑪產品與服務實現過程改進。
②6西格瑪業務流程改進。
③6西格瑪產品設計過程改進。
這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。
推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變「我一直都這樣做，而且做得很好」的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標，即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元，一年以300天計，企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式，企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。
典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源准備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。
6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上，你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的「世界巨人」。今天，越來越多的企業加入了「6西格瑪實踐者」的行列，也許這其中就有你我現在的或將來的競爭對手。
編輯本段西格瑪水平
6個西格瑪＝3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶
5個西格瑪＝230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶
4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶
3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力
2個西格瑪＝308,000失誤/百萬機會－意味著企業資源每天都有三分之一的浪費
1個西格瑪＝690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存
6SIGMA管理的核心牲特徵:顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不象想像中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了。目前的經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。
與六西格瑪相關的教材
六西格瑪與競爭戰略 課程簡介
六西格瑪管理的起源及概述
六西格瑪管理作為一種全新的管理模式，充分體現著量化科學管理的思想理念。在中國推廣六西格瑪，對眾多企業來說，傳統的經驗式管理與現代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業管理的現代化首先是思想觀念的現代化。
六西格瑪質量策略是建立在測量、試驗和統計學基礎上的現代質量管理方法。由摩托羅拉公司於1987年首創，作為全面滿足客戶需求的關鍵經營戰略，經過十多年的發展，逐漸被眾多一流公司採用。
20世紀80年代到90年代初期，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領導人承認其產品質量低劣。1987年，當時摩托羅拉通信部門的經理喬治.費希爾提出了一種質量管理新方法，就是六西格瑪方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下，六西格瑪方法在公司范圍內得到推廣。
實施六西格瑪方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國家質量獎。從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。
希臘字母σ（音SIGMA，大寫為∑）是統計學里的一個單位，表示與平均值的標准偏差。六西格瑪（SIX SIGMA）質量水平表示在生產或服務過程中有百萬次出現缺陷的機會僅出現3.4個缺陷，即達到99.9997%合格率。實行六西格瑪質量計劃要求管理層全面介入，並由經過特殊培訓的內部六西格瑪質量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到六西格瑪的世界一流水平的長期目標。
六西格瑪是企業走向精細化科學管理的一個質量目標，這個質量目標是企業內各個部門共同努力才能夠整體實現的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行六西格瑪的成就，也是業務部門內部成百上千個影響產品設計、生產、服務的一個個改進努力的結果。六西格瑪方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使我們能夠邁出更大的步伐來追求服務的改進和產品的及時派送。
講師介紹：何曉群
現為中國人民大學應用統計研究中心（國家級研究基地）研究員，中國人民大學統計學院教授，中國人民大學6 Sigma質量管理研究中心主任，摩托羅拉和美國六西格瑪國際學院認證講師，中國現場統計研究會（國家一級學會）常務理事，副秘書長。國家稅務總局特邀監察員。
曾給多所大學MBA主講 「工商管理基礎」、「管理統計學」「顧客滿意度培養和評估」「管理創新理念」等課程。
多次在境外參加國際學術會議，主持多項國家和省部級及企業橫向課題研究，發表數量經濟和質量管理論文80餘篇。
《六西格瑪與競爭戰略》各講主要內容：
第 1 單元 21 世紀是質量的世紀
1.1 質量管理發展的歷程
1.2 挑戰者號和哥倫比亞號給人們的警告
1.3 質量與成本的關系
1.4 全面質量管理與六西格瑪管理的關系
1.5 六西格瑪管理與 ISO9000 認證的關系
第 2 單元 大洋彼岸刮來的管理風暴
2.1 追求雙贏的探索之旅
2.2 六西格瑪管理的起源與背景
2.3 六西格瑪管理在摩托羅拉
2.4 六西格瑪管理在通用電氣
2.5 六西格瑪管理在世界級公司
2.6 六西格瑪管理在中國
第 3 單元 追求卓越的六西格瑪
3.1 六西格瑪質量是最完美的質量水準
3.2 六西格瑪管理是一種商業戰略和管理哲學
3.3 六西格瑪管理是一種回報豐厚的投資
3.4 六西格瑪管理涉及的三個領域
3.5 六西格瑪管理關注的六個主題
第 4 單元 六西格瑪的統計學原理
4.1 六西格瑪管理離不開統計學
4.2 變異與質量特性值的分布
4.3 六西格瑪與正態分布
4.4 製造業與六西格瑪
4.5 流程平均值的漂移
第 5 單元 六西格瑪與企業文化再造
5.1 中國實施六西格瑪的困難與問題
5.2 量化管理文化的新碩果
5.3 企業文化再造與創新
5.4 六西格瑪與通用電氣的質量文化
5.5 折射新舊文化理念的三角形
5.6 企業發展面對的「 3C 」挑戰
5.7 顧客驅動的發展哲學
第 6 單元 西格瑪 水平的測算與度量
6.1 測算 西格瑪 水平的意義
6.2 生產能力與缺陷數
6.3 單位缺陷數及其計算
6.4 百萬機會缺陷數 (DPMO)
6.5 DPMO 與σ水平的轉換
6.6 西格瑪 水平與工序能力指數
第 7 單元 通向管理珠峰的階梯
7.1 實現六西格瑪的六步法
7.2 明確你是做什麼的
7.3 了解你的顧客及其需求
7.4 明確你的需求是什麼
7.5 制定你的工作流程
7.6 優化你的工作流程
7.7 不斷提高追求卓越
第 8 單元 DMAIC 模型
8.1 什麼是 DMAIC 模型
8.2 D（Define） —— 界定
8.3 M（Measure）—— 量測
8.4 A（Analyze） —— 分析
8.5 I （Improve）—— 改進
8.6 C（Control）—— 控制
『捌』 關於6西格瑪的問題
6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。
「σ」是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標准偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，在用來衡量一個流程的完美程度上，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。也就是因為它指的是個體對平均值的離散情況，所以在風險性和穩定性上，才會有σ越小，過程越穩定，風險越小呀！
6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。
希望上述回答對您有所幫助！
『玖』 什麼是6西格瑪原則
六西格瑪原則(Six Sigma Principles) == 六西格瑪原則的概述寶利嘉顧問編著.最新管理時尚精要詞典 經理人專業素質速成策略[M].ISBN:7-5017- 5613-9/F27-61.中國經濟出版社,2003 == 「6西格瑪」是一項以數據為基礎，追求幾乎完美元暇的 質量管理 方 法。20世紀80年代末至90年代初， 摩托羅拉公司 首倡這種辦法 ，花10年時間達到 6西格瑪 水平。「西格瑪」 是統計學里的一個單位，表示與平均值的 標准偏差 。 它可以用來衡量一個流程的完美程度， 顯示每1肋萬次操作中發生多少次失誤。「西格瑪」的數值越高， 失誤率就越低。具體說來， 6西格瑪 =3.4次失誤/百萬次換作。
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