1. 國際市場營銷學論述題目，急求相關案例分析及資料，謝謝各位好人！
耐克文化的個性
（一）把公司文化個性化
「體育、表演、灑脫自由的運動員精神」是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特徵的公司文化一反傳統觀念的企業形象，是由公司創始人菲利普•耐特創立的。
耐克公司初創時為藍帶體育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模擬創建的。奈特胡亂地收集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers（虎牌）。
作為公司的創始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業倫理貫穿於企業運營的始終。對奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的激情被磨掉了。後來他曾在波蘭price waterhouse當了5年會計師，他的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人特式的田徑教練彼爾•鮑爾，總是給他的明星運動員訂做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息地拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：「沒有端點」。而price waterhouse給了的啟示是「商業行為有最基本的原則」。耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。
永不停息是耐克的公司文化。當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象徵——這就是大多數人嚮往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的「鐵三角」卻沒有掌握這一發展趨勢，「耐克」卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是「華爾餅干」式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售窗口從前一年的830萬美元猛增到1400萬美元。耐克像野火一樣發展起業，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業里是個非常吸引人的形象。
靠著永不停息的企業理念，到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場佔有率達33%，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的「鐵三角」，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50%，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國富有400人之列。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化，耐克一位老資格的經理曾回憶：「那就像是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。」每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個在吵大鬧的聯歡會以「針鋒相對」著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場。奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應像家一樣自由。
耐克鮮明的企業文化，吸引大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲，他們一天的工作是這樣安排的；中午時間在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上，他們對公司都非常忠誠，耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打破阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判斷，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」由於阿迪達斯屬於正統派，耐克能夠非常重視認可那些對正統派深惡痛絕的運動員，如史蒂夫、普雷方汀——田徑世界裡的詹姆•迪安，對業余運動員聯合會嗤之以鼻；「愛鬧別扭」的伊蕾•納斯塔斯，則是網球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統的運動員經耐克資助後，使耐克公司充滿挑戰正統、進取活力的形象。奈特對自己創辦的公司一往情深，就像對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只要他認為需要，每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋裡。小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他的屋子，奈特發牢騷說：「一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天進進出出，而我需要的是思考問題。」
耐克憑著自己的企業精神最好終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手於80年代初冒出來之後，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。1986年，銳步公司超過耐克公司，成為行業的帶頭人。奈特從中得到啟發，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的中心工作。1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發的進程，他通過建立一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開發各種鞋型，並以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。
（二）營銷戰略創新的動力來自文化理念的創新
塑造企業和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰略目標。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為數眾多的人的模仿。最偉大的世界級得明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特精神氣質，即完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位「第一飛人」，同時也成為千萬喜愛運動者的偶像。現在耐克成為銷售額達40億美元的大型公司後，其反傳統的形象正受到威脅，一位商業評論家罵道：「奈特發現，耐克公司在迅速變成美國商業和體育相結合而產生的普通矛盾心理的避雷針。」奈特自己也認為：「當你的家業越來越大時，你必須注意使企業降溫，但千萬不要把火熄滅掉。」在美國，雖然每賣出的3雙旅遊鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swooshk，但分析表明，截至1994年5月31日，耐克公司本年度財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球鞋銷售市場也急劇下降，耐克公司最重要的，有發展潛力的市場是歐洲和日本，但這兩個國家的經濟卻不怎麼景氣。
問題的核心在於，過去幾年曾推動耐克公司發展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代已經紛紛放棄了旅遊鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告。他們在尋找新穎的、少一點商業氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35%股票，過去價值23億美元，現在只值13億美元。很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們估計，1995年，耐克的利潤將升到12%，約為3.16億美元。盡管仍然落後於1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的的3/4結果，使華爾街發現了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現一點好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎，但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現他曾創造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事；怎樣才能既實現上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創新、創業的精神。奈特高深莫測而又孤僻。
要實現公司目標，企業文化的改革勢在必行。奈特已經連續幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕馭的境況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯•范戴克來說：「奈特又回來了。」2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲的總裁查德•多納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。它充分肯定了克拉克以加強通訊聯系為手段，博採眾長的才幹，同時也為耐克公司這位「落伍者」搭起了充分施展的大舞台。但這一新戰略要求耐克公司各部門全力合作。在一次中層管理會議，總裁克位克向60名經理闡述「合作經營方式」的重要性，奈特雖然平時不喜歡開會，但也在後排列席了會議。克拉克談到，耐克公司在使交流渠道更加暢通及加快決策方面做的還很不夠。「我們的基因里生長著合作意識，」他總結說：「但以前那種一部分人聚集在大廳里決策的日子已一去不復返了。」奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他——這位意外的來賓——到前台去，他身著雙排扣西服及一雙寒酸的平底便鞋，奈特看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光著他時，他眯起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：「幾天前，肖恩•埃克哈特頭頂一隻青蛙走進一家酒巴。酒巴招待員問：『那是什麼』青蛙回答說：『我也不知道。開始的時候，它只是我屁股上長的一個肉瘤』。」奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有我們的叛逆文化。到美國，只有少數首席行政總裁能像奈特那樣，一出現在雇員面前，就能令他們歡欣鼓舞，他的傳奇魅力在於他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。
體育精神和商業精神構築了耐克，錘煉了奈特的精明和強干。奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但他打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成功秘訣是：首先是熱愛體育，而後是打破商業行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登在雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員都心甘情願與他共同創造耐克神話，除此之外，別無他求。盡管如此，奈特首先是一位精明強乾的人。他清楚的知道，在過去的歲月中，當他們為能在競爭中取勝而做馬拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由於年銷售額總是停留在近40億美元，奈特正在尋求擺脫這種滯留不前狀況的途徑。
（三）進一步改革創新、實施營銷新策略
為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新「外觀」技術，推出了一系列新款跑鞋運動鞋等多種訓練用鞋。他還將致力於擴大范戴克主管的資金達2億美元的房租外運動品部門。旅遊鞋外表粗皺的鞋類是鞋行業中惟一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此領域與廷伯蘭德公司等有實力的同行競爭，它的產量已增長了1倍，利潤也高出1倍數。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。
同時，耐克也改變銷售方式。戶外用品部門已把銷售的焦點對准了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他們對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克公司的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。退役的籃球明星邁克爾•喬丹穿著芝加哥White Sox的隊服出現在成年棒球春季回聯賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅遊商品展示，這使純粹的棒球愛好者非常惱火。
在策劃企業形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為「期貨」，是耐克能夠持續創利的關鍵所在。耐克要求零售商業必須提前6—8個月就預訂其總購量的80%，只有這樣耐克才能保證發貨時間並給予10%的折扣。結果，由於耐克公司對供訂貨情況了如指掌，它有足夠的時間按訂貨來安排生產。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。零售商們討厭這種制度，因為一時他們對市場的估計出現差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經達成的交易開始發貨時，它就已經領先對手一程。銳步公司的卡莫迪說：「耐克擁有一個強大的後勤體系，比我們的後勤體系要強大的多。」
（四）營銷中的跨文化問題
跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。歐洲人出於本能，偏愛歐洲大陸上生產的一切。阿迪達斯正是利用這點向耐克展開強大攻勢。此外，耐克運動鞋價格昂貴，每雙售價高達80—200美元，使一些歐洲人難以接受。針對這點，耐克公司刻意揣摸迎合歐洲人的心理特點。比如法國青年好標榜，美國人就在鞋上貼上價格標簽，以滿足法國青年的身份表現欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運動鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運動鞋，耐克就區分對待。
歐美文化傳統的差異也使一些歐洲人地美國貨深惡痛絕。法國巴黎一所時裝設計學院的絡莉女士對穿運動鞋極為反感，她說：「簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運動鞋」另一位義大利人稱穿運動鞋上班的女子「醜陋不堪」。但同時迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的「運動鞋族」。國際市場是耐克的策略重點，奈特說，我們都已強烈地意識到，幾年後，本公司在國外開展的業務要比在國內大的多。問題是，即使目前的國外銷售佔了耐克公司總銷售的1/3，但這些業務的開展只不過是分公司通過單純模仿美國機器實現的。公司必須到足球及其他國際性體育項目中去開辟市場。奈特擔心，在海外，耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎於忽視營銷策略以及銷售體鬆散。外國零售商也是怨聲載道，耐克公司總是採用高壓手段強迫他們早早地訂購耐克鞋，而只有美國零售商才習慣這種方式。
為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業務，以期獲得更多的控制權，奈特號召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這超級重要市場去開展業務。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨並非樁痛苦的事，廣告宣傳的重點對象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場要求的旅遊鞋。例如，銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往新堪的那維亞島的手球用鞋。真正的挑戰還在要找到一批稱職的經理，並給他們灌輸耐克的經營方式。但這個過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經理能幹得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。現在，奈特很想在國外找一批信得過的經理，由他們開創性地經營其國內市場，並同時維護耐克的信譽。
但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎？出口耐克鞋的同時，奈特還總是念念不忘出口他的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡洲，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報道鼓勵人們去買那些旅遊鞋，雖然這些售出的運動鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現在體育館內，一位運動鞋營銷專家認為「消費者始終對體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續性，這一準則至關重要。」為了加強國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權，以使公司行使更多的控制權。耐克一方面要讓好生意從國外市場不停地冒出來；另一方面以維護耐克的牌子為宗旨，履行那些根據建議制定的策略。耐克公司在日本的經歷是一個最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚地知道耐克日本分公司的銷售業務很大，但是由於它沒有體育、表演與公司牌子的形象結合起來，所以耐克買下了這家公司，對它進行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領導這項工作。秋元曾為肯德基在日本拓業立下了汗馬功勞。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
由於各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。秋元被送往Beaverton，接受長達4個月的耐克文化及經營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位於東京的耐克日本公司，他下達了公司內部禁止吸煙的命令。對於這個煙霧彌漫的國家，這項禁令無疑是件大事。同時，他還迫使耐克在日本雇員參加長跑訓練，以迎接1994年夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯系加強之後，耐克得到第一筆「紅利」就是一種專為亞洲人腳形設計的特殊輕型跑鞋的問世。但是對於很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元並不能完全理解，奈特說，秋元動身回東京之前，想把「放手去干」譯成准確日語提交給耐克部部的經理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：「我們說：『不行』，千萬別譯出來。我們決不想掩蓋一個事情——我們的牌子是一個美國牌子。」耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏國際競爭這場比賽嗎？家大業大的耐克現在不比創業初期，奈特這位傳奇般的企業家面對的是更大的挑戰。
感想
（一）、耐克公司自1986年以來股票收益率每年平均增長47%，在1986—1996年期間，《財富》雜志排出在全美1000家公司中，該公司排在前10名之內。其秘訣何在？如果深入研究該公司的理念就會發現，敢冒風險、打破常規、標新立異是公司創造奇跡的重要原因。《財富》雜志資深研究員加里•哈梅爾說，器樂創新的動力來源於思想的創新、企業理念的創新，就是在現有的行業改變競爭核心的能力，以及創造全新行業的能力。這將成為全球企業下一個根本性的競爭優勢。在一個越來越非線性的世界裡，只有非線性的戰略才能創造出巨大的新財富。這種戰略理念的調整不是每一個企業都能做到的。它會給企業造成陣痛，不首先從企業文化進行變革，就跨不出這一步，越來越多的公司在證明這一點，並將繼續證明這一點。
（二）、不斷改革創新、實施營銷新策略是耐克制勝的法寶，也是所有行業和企業制勝的法寶。過去十幾年，雖然一些大公司創造了巨大的財富，但是與耐克這些在企業文化和企業形象上不斷創新的公司是不可同日而語的。當百貨業中的守舊公司把注意力集中在改進供貨鏈，並對生產線作大量無足輕重的擴展時，富有創新精神的公司則在創造全新的產品種類和零售概念。1995年4月到1996年4月期間，與互聯網有關的公司其資本總額從幾乎零的水平增加到了將近兩年100億美元。
（三）、建設公司文化必須注意到自己的個性，發展自己的個性。必須充分發展自己與眾不同的個性特徵，並建立善於抓住各種新的機會實施文化理念的創新。
2. 高特佳投資過哪幾家上市公司啊
高特佳前後一共有26家投資企業上市了，比較耳熟的有邁瑞醫療、維亞生物等等。
3. 下海經商中，女人有哪幾個
很多。
當紅女傑
瑪格麗特•惠特曼(Margaret C. Whitman)
eBay總裁兼首席執行長
將eBay建成為一家世界范圍的電子商務交易場所
布爾達•巴尼斯(Brenda Barnes)
Sara Lee首席執行長
為這家陷入困境的消費品製造商制定了改革計劃
鍾彬嫻(Andrea Jung)
雅芳(Avon Procts)首席執行長
促進了公司產品的現代化，並賦予其品牌以更年輕、更高雅的形象
安妮•莫西卡(Anne Mulcahy)
施樂(Xerox)董事長兼首席執行長
幫助公司從大規模會計丑聞導致的絕境中起死回生
卡羅爾•巴茨（Carol Bartz）
Autodesk首席執行長
幫助公司擺脫2000年互聯網泡沫的影響並實現大幅增長
安娜•勞維爾容(Anne Lauvergeon)
Areva SA首席執行長
與巴爾的摩Constellation Energy Group合作建設並經營核反應堆
何晶(Ho Ching)
淡馬錫控股(Temasek Holdings)首席執行長
2002年以來使淡馬錫成為亞洲最有闖勁的投資機構
馬喬里•斯卡迪諾(Marjorie Scardino)
培生(Pearson)首席執行長
使公司成為世界最大的教育讀物發行商
小林泉(Izumi Kobayashi)
美林證券(日本)主席
2003使美林成為日本市場盈利成績最佳的外國經紀公司
瑪麗恩•桑德勒(Marion Sandler)
Golden West Financial聯席首席執行長
是五十年代華爾街少數幾位女性股票分析師之一
謝企華(Xie Qihua)
上海寶鋼(Shanghai Baosteel)董事長
中國最大鋼鐵企業的董事長
勞倫斯•派瑞索(Laurence Parisot)
Medef總裁
法國最大的僱主聯合會的主席
克拉拉•福爾斯(Clara Furse)
倫敦股票交易所首席執行長
執掌世界最大、最古老的股票交易所
潛力新星
蘇珊•阿諾德(Susan Arnold)
寶潔(Proctor & Gamble)副董事長
成為寶潔(P&G)第一位女性副董事長
佐依•克魯茲(Zoe Cruz)
摩根士丹利(Morgan Stanley)總裁
作為固定收益部門負責人，2002年她帶領公司重新進入盈利性良好的抵押證券業務
英德拉•諾依(Indra Nooyi)
百事(PepsiCo)總裁兼首席財務長
幫助百事公司剝離餐飲和裝瓶業務，並參與了1998年收購果汁生產商Tropicana的工作
安吉拉•阿倫德(Angela Ahrendts)
即將出任Burberry Group首席執行長
明年1月將加入這家奢侈品公司並擔任執行董事
勞拉•萊特(Laura Wright)
西南航空首席財務長
管理該公司深受外界好評的燃油對沖項目
蘇珊•海爾曼(Susan Desmond-Hellmann)
Genentech產品開發部主任
將負責監督未來數月給美國食品和葯物管理委員會(FDA)的10份新的監管文件的提交工作
凱倫•凱特(Karen Katen)
輝瑞(Pfizer)副董事長
同時被提名為公司新成立的人體健康部門的總裁和副董事長
沙莉•庫朗契克(Sallie Krawcheck)
花旗集團(Citigroup)首席財務長
負責該行的投資者關系、並購業務和戰略規劃工作
安•摩爾(Ann Moore)
時代集團(Time Inc.)董事長兼首席執行長
媒體行業最具實力的管理人士
薩弗瑞•凱茲(Safra Catz)
甲骨文(Oracle)聯席總裁
牽頭完成了公司對仁科(Peosoft) 106億美元的收購交易
琳達•庫克(Linda Cook)
荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)天然氣及發電部董事總經理
為完成一批超大型交易發揮了重要作用
瓦萊麗•赫爾曼(Valerie Hermann)
伊芙•聖洛朗(Yves Saint Laurent)首席執行長
負責Christian Dior品牌ready-to-wear女性高級成衣業務，且是John Galliano品牌幕後的業務智囊
Yoshie Motohiro
日產汽車(Nissan Motor)印度分公司董事總經理
是日產第一位負責經營海外子公司的女性
克里斯汀•潘恩(Christine Poon)
瓊森(Johnson & Johnson)副董事長
管理著作為瓊森公司最主要收入和利潤來源的制葯和生物技術業務
雷納塔• 麥肯(Renetta McCann)
Starcom MediaVest the Americas首席執行長
為公司爭取到通用汽車總額32億美元的廣告支出賬戶
安妮•斯威尼(Anne Sweeney)
迪斯尼-ABC電視集團(Disney-ABC Television Group)總裁
負責迪斯尼旗下的ABC, the Touchstone TV studio, Disney Channel, Toon Disney, SoapNet和ABCF家庭頻道等多個子公司的業務
安•利沃穆爾(Ann Livermore)
惠普(Hewlett-Packard)副總裁
掌管惠普收入最高的技術解決方案部門的執行副總裁
南希•佩雷茨曼(Nancy Peretsman)
Allen & Co.董事總經理
幫助Adelphia Communications Corp.完成了向時代華納(Time Warner Corp.)和康卡斯特(Comcast Corp.)出售業務的交易，交易總額175億美元。
Joyce Chang
摩根大通(J.P. Morgan Chase)董事總經理
負責金融市場三個最熱門領域的投資者策略指導工作
馬魯絲•席爾瓦(Marluce Dias Da Silva)
TV Globo顧問
她所引進的管理方式為這家巴西公司節省了數百萬美元
塔米•布斯•考文(Tami Booth Corwin)
Rodale Books總裁
牽頭完成了圖書出版界最驚人的一樁並購交易
繼承人
莎莉•雷石東( Shari Redstone)
National Amusements總裁
經營私人持股的電影院公司National Amusements Inc.，並由此建立了自己的小型帝國
阿比格爾•約翰遜(Abigail P. Johnson)
Fidelity Employer Services總裁
在美國退休金服務行業獲得巨大業務領地
安娜•帕特里夏•博坦(Ana Patricia Botín)
Banco Español de Credito董事長
接替父親掌管位於世界10大銀行之列的Banco Santander Central Hispano，自身地位大大加強
潘妮•普里茨科(Penny Pritzker)
TransUnion董事長
負責家族房地產項目中的非酒店項目，是Pritzker所擁有的大型消費信貸信息公司TransUnion LLC的董事長
María Asunción Arambúruzabála
Grupo Modelo SA
墨西哥最富有的女性，柯羅娜啤酒產業的繼承人
決策者
安吉拉•默克爾(Angela Merkel)
德國基民盟(CDU)主席
預計下個月將正式當選德國第一位女總理
吳曉靈
中國人民銀行副行長
中國金融界權力最高的女性
琳達•湯普森(Linda Chatman Thomsen)
美國證券交易委員會(SEC)執行部總監
負責處理了SEC的一些最引人關注的事件，包括對安然(Enron)事件的調查
珍妮特•耶倫(Janet Yellen)
舊金山聯邦儲備銀行行長
進入聯邦公開市場委員會(FOMC)剛剛一年的耶倫是委員會最有影響力的成員之一
企業主
奧普拉•溫芙麗Oprah Winfrey
Harpo Inc.
創造了所謂的「奧普拉效應」，奧普拉的身影所到之處，總能激發出給人留下深刻印象的事件
繆夏•普拉達(Miuccia Prada)
Prada Group設計師
義大利時裝T台上最值得關注的設計師
伊莉薩白•默多克(Elisabeth Murdoch)
Shine董事長兼首席執行長
2000年發起成立了自己的電視產品公司
機構名人
西爾•維亞馬修(Sylvia Mathews)
蓋茨基金會(Gates Foundation)首席運營長
去年，該基金會共捐贈了14.65億美元
Kazuyo Katsuma
摩根大通(J.P. Morgan Chase)日本分公司電信分析師
在日本職業女性兼母親中間贏得大量追隨者
邊緣人
卡麗•費奧瑞娜(Carly Fiorina)
惠普前首席執行長
對共和黨政治活動的興趣廣為人知
米特爾•波特(Myrtle Potter)
Genentech前貿易業務總裁
是幾家投資於生物技術和制葯行業的風險基金的咨詢師，同時是亞馬遜(Amazon.com)董事會成員
放眼全球，女性正在以一種全新的方式領導企業走向成功。在日本，Merrill Lynch Japan Securities總裁Izumi Kobayashi將她上任前這家混亂無序，巨額虧損的公司塑造成贏利的企業。在法國，羅朗絲•帕黎索(Laurence Parisot)最近成為該國最大的僱主團體的首位女主席，其目標是改革法國異常嚴格的勞工法，並教育人們熱愛市場經濟。在美國，eBay Inc.的首席執行長瑪格麗特•惠特曼(Margaret C. Whitman)將這家網上拍賣公司打造成了全球電子商務企業。
但先不要急著歡呼：盡管越來越多的商界女性取得了成功，但這種情況並未延伸到整個商業領域。女性商界領袖主要集中在以下幾個領域：消費品、金融服務、零售、出版和媒體。無疑，這些都是具有大量女性客戶的業務領域。
跟蹤女性管理人員的紐約研究機構Catalyst的總裁Ilene H. Lang說，擁有的女性客戶越多，該行業的公司就越早開始關注有多少女性管理人員，這些女性管理人士通常能夠更多地接觸客戶。
這種觀點在《華爾街日報》尋找商界女性50強的過程中得到了證實。這份長長的候選名單包括已經身處高位的女性，也包括剛剛展露頭角的女性；有的是在監管者或政治家的位置上取得成功的，有的則選擇暫時留在企業界。
尋找女強人並不難，難的是從數百名女強人中加以選擇。
《華爾街日報》根據今後幾年內可能對商界產生巨大影響的潛力對這些女性進行了排名。《華爾街日報》考慮了眾多因素，比如在商界的影響和她們最近的成就。而且，《華爾街日報》還考慮了女性在企業內面臨的挑戰，以及她們應對挑戰的方式對其公司和所在行業將意味著什麼。在經過《華爾街日報》編輯記者的多次討論和數輪投票後，最後選出了50名女性。
她們的經歷充分說明了自己的能力，也彰顯出剛剛踏上職業生涯的年輕女性所面臨的挑戰。
首先，高層女性管理人員在女員工中的比例仍非常低：盡管在所有管理人士和職業經理人中有50.3%是女性，但《財富》(Fortune) 500強公司的首席執行長中，僅有1.4%是女性，《財富》(Fortune) 500名收入最高的人中僅有7.9%是女性。
而且，不論在哪個行業中，幾乎所有女性都是從業務運作領域崛起的。在所有女性經理中，約有90%從事的是人力資源工作。
顯然，在一個依靠女客戶的公司工作和公司首席執行長認為員工多元化很有必要，這兩點對女性而言是很大的優勢。在我們的名單中，這些潛力新星和剛剛展露頭角的女性有一半以上工作在消費品、金融服務、媒體和出版、以及零售領域。
寶潔公司(Procter & Gamble Co., 又名:寶鹼公司)的副總裁蘇珊•阿諾德(Susan Arnold)負責伊卡璐(Clairol)、玉蘭油(Olay)和公司其它美容品牌的全球業務，此項業務的收入約占公司總收入的三分之一。她的上司，寶潔公司董事長兼首席執行長雷富禮(A.G. Lafley)認為，該公司成功的秘訣就是發現和迎合大多數女性消費者的習慣和品位。他推行此戰略的途徑之一就是提拔像阿諾德這樣的女性。
同樣，塔米•布思•科溫(Tami Booth Corwin)在購買了「邁阿密飲食瘦身法」(The South Beach Diet)的創意，並推出創造性的網上訂閱活動銷售此書後，她被任命為Rodale Books的總裁。這本書目前在美國共出版了大概1,000萬冊。
與此同時，象美林的Kobayashi、Golden West Financial Corp.的聯席首席執行長瑪麗昂•桑德勒(Marion Sandler)、摩根士丹利(Morgan Stanley)代理總裁佐薇•克魯茲(Zoe Cruz)和摩根大通公司(JPMorgan Chase & Co.)董事總經理Joyce Chang等女性都從20多年前開始的金融服務浪潮中受益匪淺。
獵頭公司Cook & Co.的負責人帕特•庫克(Pat Cook)說，當時一些銀行的前首席執行長發現管理層中都是男性白人，意識到這沒有反映出他們的客戶狀況，從而決定要留下提拔女性和少數族裔的這一傳統。庫克1981年就曾被提拔為Chemical Bank的首位女性高級副總裁。這種趨勢很快擴展到整個商業銀行領域，隨後擴展到經紀公司和投資銀行。
但在我們的名單中，也出現了其它行業中的女性。中國最大的鋼鐵公司——寶山鋼鐵股份有限公司(Shanghai Baosteel)董事長謝企華和荷蘭皇家殼牌有限公司(Royal Dutch Shell Plc)執行董事琳達•庫克(Linda Cook)都在傳統的男性起主導作用的領域走上了領導崗位。
Autodesk Inc.的首席執行長卡羅爾•巴茨(Carol Bartz)將她成為軟體公司的掌門人歸功於早期時對數學的興趣，她對數學方面的興趣從未被泯滅過。她是由奶奶在威斯康星州的農場帶大的，進入了一個郊區的小學。她說，從沒有人因為我是女孩而說我學不好數學。
她擔心，如果年輕女性對學些數學和其他理工科感到灰心喪氣，就可能錯失蓬勃發展的軟體和其他科技公司帶來的機會。她說，在最近同17歲的女兒到一些大學參觀的過程中，她感到震驚的是：在一個大學，有人向她的女兒保證，只要參加一堂關於女性在數學歷史上的作用的課程，就能符合數學方面的要求。沒有人談到男性在數學，或微積分歷史上的作用。
無論女性從事何種工作，女性都會面臨關於她們能夠做什麼、不能做什麼的陳腐觀點。Catalyst最近對296名管理人員進行的調查發現，男性認為女性在解決問題方面缺乏技巧，而這一點是管理人士所應具備的最重要的素質之一。男性和女性受訪者都認為，女性在委派任務和影響上層方面比男性缺乏技巧。
這些商界女性已經打破了這些陳腐看法，不過從某種程度上她們的方式是接受高風險的任命——比如讓男性同事不願接手的陷入困境的部門起死回生。一些人是在一家公司里穩步升遷，但更多人則不斷更換公司和行業，積累了越來越多的經驗，以迂迴方式成為高層管理者。
Ebay的惠特曼在獲得了哈佛大學(Harvard University) MBA學位後，在寶潔公司開始了她的職業生涯，後來她成為貝恩顧問公司(Bain & Company, Inc.)的咨詢師，還分別擔任過沃爾特-迪斯尼公司(Walt Disney Co.)消費產品部門的高級副總裁和Stride Rite Corp.的總裁，以及Florist Transworld Delivery的總裁兼首席執行長。在被任命為eBay的首席執行長之前，她還曾擔任Hasbro Inc.學前玩具部門的總經理。
Autodesk的巴茨在獲得了威斯康星大學(University of Wisconsin)計算機科學學位後，進入Minnesota Mining & Manufacturing Co.工作，她說，隨後她迎來職業上的一個主要轉折，成為Digital Equipment Co.的第一位女性銷售經理。在擔任Autodesk的首席執行長之前，她還曾進入Sun電子計算機公司(Sun Microsystems Inc., 又名：升陽微電腦)工作。
當然，這些女性的管理模式或生活方式並非千篇一律。阿諾德以其幽默感和包容心而聞名；謝企華則更為正統，她關注利潤的做法為她贏得了「中國鐵娘子」的稱號。但不論她們的職業生涯是經過仔細規劃，還是偶然間取得成功，她們都有一個共同點，那就是對管理和創建業務充滿激情，並能不斷地激勵其他人。巴茨說：「我從不感到厭倦。」
4. 維亞生物科技（上海）有限公司好嗎
維亞生物科技（上海）有限公司
-----專業從事創新葯物研發與服務及生物醫葯相關測試產品研發的高科技企業
維亞生物科技（上海）有限公司是注冊於上海浦東張江高科技園區的外商獨資企業，是一家專業從事創新葯物研發與服務及生物醫葯相關測試產品研發的高科技企業。公司憑藉以生物學研究服務平台為主，葯學研究平台和化學研究平台為輔的新葯研發服務平台為制葯公司和生物技術公司提供全方位的整合的新葯研發服務。
公司目前擁有近200名員工，其中大學本科及以上占總數的93％,研究開發人員占總數的86%；公司管理團隊是由多名在美國輝瑞公司、默克公司、雅培公司、葛蘭素史克公司長期從事生物醫葯研發並擁有中國創辦企業運作和管理經驗的博士組成。
公司從事生物學研發服務超過4年，是國內最早開展生物學研發外包服務的團隊。公司在結構生物學和蛋白質晶體結構領域具有在中國化學、生物服務外包行業中首屈一指的研發實力。目前，公司與全球十大制葯公司，包括Pfizer，GSK，Novartis，AstraZeneca，Roche，Merck等，有著持續穩定的業務關系。
5. 談談生物技術在未來人類社會的影響
http://www.biotechworld.cn/content.aspx?id=1565
6. 27家葯企獲准仿製默沙東新冠口服葯，其中哪些屬於中國葯企
裡面有5家是中國葯企，分別是復星醫葯，還有石家莊龍澤制葯，博瑞醫葯，維亞生物等等，他們創造的原料葯已經獲許生產了，之後可以研發更多的新冠葯，可以治療輕症患者。