A. 青島酷特智能股份有限公司怎麼樣
簡介：青島酷特智能股份有限公司於2007年12月28日在青島市工商行政管理局登記成立。法定代表人張蘭蘭，公司經營范圍包括生產、銷售：服裝鞋帽、服飾、皮革製品、針紡織品等。
法定代表人：張代理
成立時間：2007-12-28
注冊資本：18000萬人民幣
工商注冊號：370200230000115
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
公司地址：山東省青島市即墨市紅領大街17號
B. 酷6網在納斯達克的股票代碼現在是哪幾個英文字母KU6 或者KUKU或其他
KVTV
C. 魔幻工廠的基本內容
APP名稱：魔幻工廠
大小：42M
類型：個性化服裝定製，C2M電商
開發商：青島酷特智能股份有限公司
slogan：你的需求 世界響應
背書品牌：酷特智能
應用平台：ios/安卓/PC/ipad
上線時間：2015年8月15日
D. 互聯網+工業的道路到底該怎麼走
互聯網+工業的道路到底該怎麼走？ ——獨家復盤紅領集團個性化定製模式
紅領集團轉型之路不僅走通了，還形成了獨特的模式，吸引了全國各地各行各業的企業家慕名參觀。本期專訪紅領集團副總裁李金柱先生，以服裝業紅領集團為典型樣本進行深入探討，復盤一個踐行12年變革史的鮮活案例——互聯網+工業的道路到底該怎麼走。
復盤：紅領是如何走上定製化道路的？
紅領從2003年開始，用了十多年的時間，投入數億資金，以3000人工廠作為試驗室，對傳統製造業升級進行了艱苦的探索與實踐，這條路是怎麼走通的？
專訪記者劉成軍（以下簡稱專訪記者）：李總，您好，很高興能接受我的訪問。紅領集團作為服裝業個性化定製的標桿企業，聲名在外，很多人現場參觀過。本次跟您聊的是那些現場參觀看不到的變化，復盤一下關於紅領變革前後的對比變化，官方解讀下紅領酷特模式和價值。在正式對話之前，先請介紹下您在紅領集團的職業經歷和負責領域。
李金柱：紅領集團副總裁，中國互聯網工業聯盟、青島互聯網工業聯合會秘書長。在紅領工作了10餘年，參與、見證了紅領「打造數據驅動智能工廠和C2M跨境直銷模式，形成互聯網+工業全程徹底解決方案」的探索、試驗和落地過程；代表紅領為「國際產業互聯網大會、全球物流與供應鏈大會、國際工業4.0峰會，工信部、發改委、各級政府、各協會，清華大學、北京大學、人民大學、中歐商學院、阿里學院」等做「企業轉型升級、互聯網+、工業4.0、兩化融合、大數據、電商、新營銷方式」等方面的經驗分享。
目前，主要負責互聯網工業、紅領酷特智能模式的培訓、推廣和項目落地工作。還有線下店面和大巴的眾籌工作。
專訪記者：紅領服飾個性定製的12年的實踐和進化，證明了「冰凍三尺非一日之寒」的道理。我們來回看一下當年開始嘗試走新模式的情形，也就是2003年時候，當時服裝業尤其是西服生產供應與需求情況，紅領的狀況是？
李金柱：當時的市場形勢非常好，可以說，衣服做出來都搶著買。但是，由於普通的服裝生產進入門檻是非常低的，2個人能做，10個人能做，100個人建工廠，1000個人，10000個人也是工廠。有的小作坊買台機器，雇個人就開干。有些服裝老闆賺錢後拚命擴產、上新生產線、開新工廠；其他行業的老闆認為服裝賺錢容易也開始大舉進入。當時，紅領的生意也非常好，來提貨的客戶在廠門口排隊。
我們董事長張代理先生看到了這生機後的隱患。認為，不用多久產能就會飽和，大家就會進行惡性的價格競爭。為了找到一條與眾不同的、可以支撐未來的、健康發展道理，他跑遍了全球各地最好的服裝企業，甚至跨行業學習寶馬公司和日本重機公司。從2003年起，便率先開始了服裝定製的研究和探索。
專訪記者：基於當時哪幾個關鍵原因讓紅領走上這條漫漫探索之路呢？
李金柱：一是，我們的企業老闆看到了繁榮與瘋狂背後的危機，決定率先尋找具備絕對優勢的藍海；二是，當時在國內做品牌、做銷售非常不規范，無論是做團單還是做品牌，沒有關系不處理關系幾乎可以說寸步難行；三是，國內的企業都在走同質化的道路，你請代言人我也請，你贊助奧運會我也贊助，你做廣告我比你做的更多。惡意的模仿、不負責的投機取巧、坑蒙拐騙的對待消費者，導致競爭的無序和混亂。紅領下定決心打造別人難以短時間內模仿的競爭力。
專訪記者：張代理董事長醞釀啟動變革的時候，在場的高管、中層管理人員的反應如何？變革前的意見統一是如何實現的？
李金柱：任何一個機會都會經過四個階段：看不起；看不見；看不懂；來不及……
一個新生事物出現，只有5%的人知道時趕緊做，這就是機會，早就是先機；當有50%的人知道時,你做個消費者就行了；當超過50%時，你看都不用去看了。紅領在2003年公司決定轉型的時候，除了張董以外都是反對的。而且，在將近10年的時間里，大家都感覺他得了「神經病」。為了統一思想，張董天天開會培訓，利用內刊宣傳，身體力行的和我們一起加班加點工作，並把辦公室搬到車間和大家一起工作。當意見實在無法統一時，就以公司法人代表的身份「強行通過」，並承諾出現任何後果自己承擔。隨著市場形勢的變化，原有生產經營模式存在的問題逐漸暴露，以及紅領模式的路徑逐漸清晰，意見也就逐步統一起來。
專訪記者：董事長拍板之後，在執行初期遇到哪些阻力？是如何解決的？像這種公司變革，應該是從外到內、從上到下進行組織變革和流程再造，動靜很大，興奮與挑戰並存，給大家講幾個具體有感觸的小例子。
李金柱：在執行初期，張董開完會離開會議室後，很多部門直接說，別聽他的，我們還是按照以前的做法執行。經過一段時間運行後，張董發現並沒有他當時設想的結果，大家又不承認沒按要求做。經過他親自檢驗後，發現大家是陽奉陰違，非常生氣。接下來又開始統一思想、統一價值觀。經過反復的教育、督促和堅持不懈的說服，大家堅持做下來發現他的要求還是有道理的，再執行起來就好多了。
在生產線要由傳統大流水改造成柔性生產線的過程中，也遇到了重重阻力；為了確保改造的質量和效率，小的改造都是在員工工作的同時進行的。將吊掛架上的六組夾子改為四組應該說是非常簡單的事情。在改造之前，班組已經開了動員會，車間廣播也播了好幾天，並且給每個員工發了一份改造說明，圖文並茂的描述了改造後的好處和使用方法，但還是引起了一些員工的不滿。其中一位員工直接找到我，質問我為什麼要改？為什麼每天那麼煩人的、不停的改。我做了2 個小時的工作，也沒有起效。她走時放下一句話，你再改，明天我就不幹了。我們一定會堅持改，她真的再也沒來。類似的例子，舉不勝舉。
專訪記者：變革是一個持續的過程，具有較大變革影響力事件在階段性的表現出來，在變革管理學上叫「里程碑事件」，請您回顧下在這長達12年的過程中，有哪些里程碑事件發生，最後才有現在的好成績。
李金柱：在紅領的變革過程中，我們真的無法總結出或記得有什麼樣大的里程碑事件。因為每一步的改變都是艱難的，沒有經驗可以借鑒，沒有先例可以參考。每前進一步，還沒來得及收獲喜悅，就要面臨另一個更為艱難的任務。沒有時間也沒有想到要在這條路上留下足跡或思考些什麼，每時每刻想的都是如何走下去，如何完成任務。
專訪記者：對傳統企業的互聯網化的改造，從管理角度理解，就是一場組織再造和流程再造的過程，人和組織、職責定位重新釐定的過程。家電業的海爾和美的變革也都顯示了這點。這場變革最難的是什麼？具體應該去自上而下，還是自下而上的路徑？
李金柱：從紅領的經驗來講，我們的組織變革是花熟蒂落、水到渠成的。我們認為組織再造和流程變革一定是與企業的商業模式、經營理念和管理水平相輔相成的。如果將企業的發展或創新寄託於組織和流程再造，一定會失敗的。因為組織、流程與商業模式、經營理念和管理水平不匹配，不但會造成組織的混亂也會影響業務的開展和正常的運營；如果企業的商業模式、經營理念和管理水平發生了重大變化或變革，組織和流程不改變，也會嚴重障礙或拖累企業的業務和運營。所以說，這兩方面一定是相輔相成，互相促進，協調同步的。
專訪記者：關於公司組織及管理變革，一般來說，高層接觸到的外部信息和經營信息最多，激發變革的決心也最大。而中層和基層員工的主要目光還是在企業內部和自己的崗位上，內心會評估這次變革對於自己的利益和部門的利益有沒有沖擊。他們能否真正動起來，配合和支持變革，決定了改革能走多遠和改革的成敗。請您介紹下中層和基層員工在變革中的表現。
李金柱：首先必須處理好變革中對員工利益的影響，特別是要讓員工相信變革給企業和他本人帶來的益處，如果不變將產生的重大影響和損失。其次，是真誠的溝通和講究方法的教育、引導。水能載舟亦能覆舟，中層和基層都是超載企業這條大船的水，不要讓大家站到對立面，要讓絕大數的員工擁護變革，齊心協力推動變革。
專訪記者：在漫長的變革過程，肯定會遇到形形色色的困難，企業家對未知的擔心，很大程度上影響了變革決心。請問如何控制變革中的風險並降到最低？
李金柱：這個問題，我很難回答。成功的企業家不一定是冒險家但一定是「預言家」。企業家最重要的素質是他的視野、境界和遠見；他們一定不會堅持一個連自己都不相信的未來。規避風險最有效的方法就是堅守，認准了方向，便心無旁騖，不猶豫、不彷徨、不盲從、不懈怠。
專訪記者：據說現在公司上下完全處於互聯網化的辦公環境中，離開了互聯網就無法辦公。請問紅領目前的組織架構是什麼樣的？與傳統架構相比關鍵差異點在哪裡？
李金柱：紅領目前的組織是完全打破組織、部門壁壘的、扁平化的強組織、自組織。紅領源點論管理模式下，打破原有部門割裂的狀態，改變部門分工造成的視線「向領導看」的局限，所有節點都考慮客戶需求怎樣能得到最大限度的滿足，考慮上遊客戶提出的實際需求怎樣得到滿足，同時考慮生產流程的承諾與契約，使輸出的產品和服務即能滿足需求又適於生產線生產。這種去部門化、去科層、最大限度釋放每個員工的創造力的自組織模式，是對古典管理理論（韋伯的科層制組織理論、法約爾的一般管理理論、泰勒的科學管理理論等）的變革創新。
E. 青島系統集成企業都用什麼項目管理軟體
這個軟體很差勁，青島宇方用了這個軟體後，公司管理成本劇增，審批流程長、報銷流程長，用戶實用性很差，導致整個公司都變得更差了，員工怨聲載道。
F. 推薦一款炒股手機
炒股手機最重要的兩個方面：
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