1. 試舉例說明為什麼說信息在管理中是關鍵資源。
信息在管理中的資源作用
在人類社會已進入信息時代的今天，信息資源在經濟社會發展中扮演著日益重要的角色。也就是說，當今世界的競爭，歸根到底是經濟的競爭。在激烈的競爭中，誰擁有信息，誰就擁有競爭力和主動權。作為一個企業，要在激烈的競爭中立於不敗之地，就必須真正樹立信息就是資源、信息就是財富的觀念，把信息工作擺在重要戰略資源的位置上，把信息工作納入日常議程。 1.企業信息資源類型 1.1環境信息資源 這是一種宏觀信息資源，它包括4個部分內容：①國際動向。②國民動向。如國民收入。③產業政策。如行業規模結構。④技術發展狀況。如國內外出現的新技術及其發展趨勢、技術推廣和改造情況等。 1.2外部信息資源 企業要制定競爭戰略，必須對競爭對手進行分析，找出企業現實的和潛在的競爭對手，了解他們的生產規模、生產能力、技術水平、資金狀況、定價戰略、營銷策略、產品開發策略、產品市場佔有率以及競爭對手過去的工作實績，現在及未來的活動態勢等情況，從而做出自己的競爭對策來擊敗對手。 1.3內部信息資源 對企業內部的管理而言主要指：企業基本情況，財務的利潤水平、資金收益率、贏利能力，組織結構，產品功能，人員素質，競爭地位，設備狀況，市場營銷能力，研究與開發能力，目標策略等等。 2.信息資源的開發利用對企業競爭的重要作用 2.1提高競爭力 競爭是市場經濟最顯著的特徵，競爭力是企業的生命，企業競爭力近期表現在市場佔有率和利潤率，從遠期趨勢看則表現為信息的獲取能力。中國加入WTO，將會有更多的跨國公司進軍中國市場，中國企業面臨的國內外競爭將日益加劇，國內企業必須面向市場，只有準確深入地掌握市場變化的綜合性信息並加以開發利用，才能取得競爭優勢，提高競爭實力。 2.2實施戰略管理 戰略管理的核心是戰略決策。戰略決策不同於一般計劃或生產管理，它具有全局性、綜合性、長遠性的特點。決策的科學化不僅要高水平的決策者，還需要大量的經過分析、加工的科技、經濟、商業、金融等方面的綜合性信息。正確的決策在很大程度上決定著一個國家和企業的興衰成敗。 2.3加速技術創新和開發的過程 技術對人類的生活最具影響力。每一種新科技都是一種「創造性的破壞」力量。企業要保持良好的發展勢頭，就必須盡快從舊產業轉入新產業，及時溝通外部環境信息、經濟信息，尤其要掌握大量的競爭信息和有關技術標准，了解某一技術發展的最新動態，為本企業的技術研究開發提供新思路，避免重復研究。同時，結合企業經營的發展狀況，適時調整創新項目的技術方案，加速創新與開發的進程。 3.企業競爭中的信息資源開發利用的方式與策略 3.1通過公開出版的紙質媒體搜集各類信息資源 3.1.1企業公開發行的資料
3.1.2公開發行的科技期刊和各種報刊資料 3.2從第三方獲取 指通過電話咨詢、問卷調查、信函或面訪等方式，從第三方獲取競爭者的信息3.3通過企業內部員工建立的人際網路4.建立有效的信息服務體系 4.1提供專題剪報 專題剪報的主要信息源來自報刊，需要連續性地提供有關競爭對手、競爭環境及競爭策略的信息，針對性和時效性要求高，同時還要根據企業不同時期的需要及時調整內容。 4.2定期寫態勢分析報告 SWOT起源於20世紀80年代的美國。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素、弱點因素和外部機會因素、威脅因素，通過調查分析並依照一定的次序按矩陣的形式排列起來，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。對企業進行SWOT分析，總的目的是為了發揮內部優勢因素、利用外部機會因素、克服內部弱點因素和化解外部威脅因素，通過揚長避短，爭取最好的結局。 4.3通過網路途徑，開發利用各類信息資源 4.3.1國家宏觀政策信息 政策對企業的發展起著至關重要的作用。通過互聯網瀏覽國家政府機關的網頁，可以及時和准確地知道國家的有關政策的頒布和修改，幫助企業正確地把握國家政策的大方向，從而減少企業生產和經營的盲目性。 4.3.2競爭對手的信息 確定競爭對手的范圍。通過互聯網了解競爭對手,避免了現實中了解競爭對手的空間與時間的障礙。對於一個企業來說，要了解國內有哪些競爭對手，通常可以利用中文搜索引擎進行查詢，也可以直接從國內的一些網站上獲取有關的信息。 了解競爭對手的經營狀況。確定了競爭對手後，便需要了解競爭對手的客戶情況、財政狀況、供應商及經銷商情況。 4.4培養一支高水平的信息管理服務專業人才隊伍 未來10~15年，是我國信息服務業發展的重要時期。同時，由於市場競爭日趨激烈，計算機、多媒體、網路等現代技術廣泛應用，對企業信息資源的開發利用提出了新的挑戰，企業信息工作人員既要掌握信息管理的專業知識和技能，又要知曉有關企業生產經營的工業、經濟、社會、管理等知識，並對情報信息資源具有較強的吸收、綜合分析和開發能力。為此，企業要對信息工作人員進行多種培訓，全面提高現有專業人員的素質，從而優化企業信息服務隊伍。
摩托羅拉公司依靠競爭情報信息果斷確立發展新領域，在市場競爭中取得成功的案例
摩托羅拉公司創建於1928年，最初生產汽車收音機，1965年進入彩色電視機市場，並於1967年開發推出美國第一台全晶體管彩色電視機，很快成為美國著名的電視機製造商。但是到了20世紀70年代，美國彩色電視機市場需求已向高質量攜帶型和台式機型發展，但該企業忽視市場競爭環境的變化和新的競爭對手已迅速崛起，仍然集中力量生產落地式電視。
而索尼、松下等日本企業在認真研究國際市場彩電競爭態勢及其發展趨勢，以及美國顧客需求新變化的基礎上，准確把握顧客消費心理，迅速研製開發高質量的攜帶型彩電，並不斷增加產品品種和功能，以滿足美國用戶的要求，與摩托羅拉公司在彩電市場上展開了激烈競爭。由於摩托羅拉公司拒絕改變自己的經營發展模式以迎接索尼、松下等競爭對手的挑戰，最終在競爭中失敗了。摩托羅拉公司於1974年退出電視機市場，被迫將國內電視機業務賣給了日本的Matsushita公司。
進入20世紀80年代後摩托羅拉公司開始認識到競爭情報研究與系統建設在企業經營發展中的重要作用，將精力從單純指責日本企業，尋求政府保護方面轉移到通過研究競爭情報，來深層次了解日本企業是如何獲得全球領先地位的。首先摩托羅拉公司成立了專門的競爭情報研究部門，設立企業信息主管（CIO），專門聘請了曾擔任過美國聯邦政府科技情報執行官的簡?赫林先生任公司競爭情報部主任，加強了以競爭情報為核心的信息管理，先後通過運用競爭者動態分析、Benchmarking 等競爭情報分析技術將自己的運行方式與日本業內最好的公司進行對比，重新審視自己產品的質量和生產程序，同時針對日本索尼、松下等競爭對手企業的優勢、運營狀況及其銷售態勢進行情報研究。發現盡管摩托羅拉等美國企業在彩電產品生產核心技術方面仍然擁有較大競爭優勢，但日本競爭對手企業在生產規模、經營管理和產品價格及售後服務等方面都具有很強的競爭優勢，已經能夠以很有競爭力的生產成本生產出很高品質的產品，並且迅速推向世界市場。
其企業總體水平已在全球同業中占據領先地位，美國企業在彩色電視方面繼續與日本企業在彩電產品領域進行競爭已不可能取勝。因而果斷地決定充分發揮摩托羅拉公司半導體集成電路晶元製造核心技術的特長，迅速將主要產品開發重點轉移到移動通訊領域方面，並且與一些美國公司和政府合作成立了一個名為Sematech的機構，專門從事針對日本企業的競爭情報研究工作，為制定競爭策略提供依據。同時摩托羅拉公司還集中力量重點跟蹤諾基亞、愛立信和西門子等新的競爭對手的發展動向，加強新產品研製、開發和營銷環節等的信息集成管理，通過20多年的不懈努力，從而確定了摩托羅拉公司作為世界頂級移動通訊產品生產商的地位。
正是由於摩托羅拉公司依靠競爭信息情報，在競爭信息情報投入上居全美第2位，從而保障了公司能夠及時准確地了解到全球競爭環境的變化和競爭對手的實力，果斷地重新確定新的發展重點，使其電子通訊主要產品，如尋呼機、行動電話等產品在世界范圍的市場上有著傑出的表現。目前摩托羅拉公司已進入世界電子信息技術100強企業之列，年銷售收入超過300億美元，其中競爭情報對銷售收入增長的貢獻高達12%。
IBM公司通過建立競爭信息情報體系，實現企業扭虧為盈的案例
在20世紀80年代末期，由於IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現重大失誤，忽視了當時迅速發展的個人電腦革命，仍然認為大型主機硬體設備的研製開發會給公司帶來持續的繁榮。而且面對瞬息萬變的市場，IBM集權化的組織結構和官僚化的管理體制，加快了公司經營危機的來臨，到20世紀90年代，公司終於陷於嚴重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價格下跌了50%，公司發展和生存面臨嚴峻的挑戰。1993年1月，IBM董事會決定辭退公司總裁，並由曾任職於麥肯錫管理咨詢公司的原美國RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（Louis Gerstner）先生臨危受命，擔任IBM新的董事長兼首席執行官。
郭士納先生一上台就發現該公司的競爭地位已受到實質性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰略性的領導體制，成立了IBM中、長期戰略決策組織，即政策委員會和事業運營委員會。並認識到建立一個公司層面統一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要「立即加強對競爭對手的研究」，「建立一個協調統一的競爭情報運行機制」，「將可操作的競爭情報運用於公司戰略、市場計劃及銷售策略中」。在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設和完善競爭情報體系的計劃，並建立了一個遍及全公司的競爭情報專家管理其全部運作的核心站點。
IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時准確地判斷企業的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對付這些競爭對手，公司組織實施了「競爭者導航行動」競爭情報項目，重點針對IBM在市場中的12個競爭對手，派出若干名高級經理作為監視每個競爭對手的常駐「專家」，責任是確保IBM公司掌握其競爭者的情報和經營策略，並在市場上採取相應的行動，在此基礎上建立公司的競爭情報體系。該競爭情報體系包括完善的管理信息網路和監視競爭對手的常駐「專家」和與之協同工作的IBM公司的競爭情報人員，以及生產、開發、經營和銷售等職能部門的代表，由這些人員構成一個個專門的競爭情報工作小組，負責管理整個計劃中相關方面的競爭情報工作。
分布在整個公司的各個競爭信息情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基於Lotus公司Nores軟體的系統為工作組提供在線討論資料庫，能夠使IBM公司全球各地的經理們和分析家通過網路進入競爭情報資料庫，並作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用IBM公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。
通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998-2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億元，IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。
施樂公司運用競爭信息情報加強競爭對手分析，在激烈市場競爭中反敗為勝。
美國施樂公司作為世界復印機行業的巨人之一，於20世紀60年代在世界首次推出辦公用復印機（型號為Xerox914），從而改變了人們的工作方式，施樂公司也因此壟斷世界復印機市場長達10多年之久。後來，由於隨著理光、佳能等日本企業先後進入復印機市場，該行業的競爭日益激烈，但是施樂公司忽視了全球性的競爭威脅情報研究，不能及時對經營戰略進行調整，最後被迫進入防禦狀態。到20世紀80年代初，施樂公司的復印機全球市場份額由82%下降到35%。這時施樂公司才開始分析日本的產品和價格，結果令他們大吃一驚??日本佳能公司竟然採取了以施樂公司的成本價銷售復印機。起初與其他美國企業一樣，施樂公司懷疑日本產品質量差，但事實證明並非如此；施樂公司又認為日本產品採取低價傾銷策略，價格如此之低肯定賺不到錢，結果又錯了。經過對日本產品深入細致的競爭情報分析對比後，施樂公司才發現競爭對手企業在產品導入市場的時間和投入的人力都只有本公司的1/2，而且設備安裝時間僅是本公司的1/3，這就是競爭對手可以大幅度降價的關鍵原因。
為了奪回已失去的市場份額，施樂公司加強了對競爭對手信息情報的搜集、處理和分析工作，決定以公司市場調研部為基礎，成立了專門的競爭情報研究部門，協調和領導整個公司的競爭情報工作。為了時刻獲得情報信息，施樂公司在3個層次上開展了競爭情報研究：
①全球性的，由施樂公司的營業部負責收集和分析影響公司長期計劃或戰略計劃的信息。
②全國性的，由美國顧客服務部收集美國國內的競爭情報。
③地區性的，充分利用在公司遍布在美國的37個銷售服務網點，要求通過各自的市場經理收集和分析所在地區的信息，並在此基礎上公司建立「競爭資料庫」和「顧客資料庫」。
而且為了實施競爭情報分析，施樂公司還成立了競爭評估實驗室，組織實施反求工程（reverse engineering），專門用以剖析競爭對手產品或有競爭威脅的產品。情報專家們通過合法渠道將這些產品買來並拆開，對其進行非常細致的分析，包括每一個細節、每一個特點、每一個優點和每一個缺點，尤其是公司可能面臨的專利技術和秘密技術的應用及其特點，以了解競爭對手產品降低成本、提高質量的實用方法和製造原理，而後將分析報告傳送給設計師和工程師，使他們能夠了解競爭對手的產品開發動態。這些競爭策略的實施使施樂公司最終從日本佳能公司那裡奪回了其應有的市場份額。
實踐證明，由於運用競爭信息情報，使施樂公司面對眾多的對手，特別是不斷地有強大的新對手加入，能夠處之不驚，從大局著眼把握競爭形勢，始終保持競爭的主動性。關於競爭情報的重要性，施樂公司的副總裁Judity M. Vezmar認為：「競爭情報應成為企業營銷活動的一部分，每一項受競爭影響的活動都需要競爭情報，而且最重要的是要確保將正確的信息在正確的時間里傳遞給正確的人」。
2. 誰是斯波克
查爾斯·E·斯波克
姓名(英文)CharlesSporck
機構與職務
國民半導體公司前主席兼CEO
出生年月
1927年
出生國家、地點
美國紐約州
教育背景
1951年，康奈爾大學獲化學工程學位
職業背景
1987-1990年，擔任SEMATECH第一任主席1992-1996年，國民半導體公司主席1967-1992年，國民半導體公司總裁兼CEO1959-1967年，仙童半導體公司副總裁1951-1959年，通用電氣公司
名言(著作)
《一個改變世界的產業的個人歷程》(A Personal History of the Instry that Changed the World)
半導體業中，有天使，有罪人，有教徒，有流氓。斯波克不屬於任何一類人。他，既不和藹也不特別友好。身高6.5英尺，抽粗大的雪茄，扎波特式小鬍子把他的嘴角拉下來，看起來象是一直在發怒。他一直被人們指責為一個「吼叫者」，一個動不動就拍桌子的人，慣於叫喊、威脅，是一個鐵面國王。
1927年，斯波克出生於美國北部的紐約州。二戰期間他上高中，就把當職業軍人、進西點軍校作為終生奮斗目標。「直到我服役後才發現，做軍人實在不是我的特長。」1947年，他一退役就進了康奈爾大學，1951年獲化學工程學位。大學期間，他結了婚，得四處打工，支付學費，維持家庭，其中最體面的是在通用電氣公司幹活，畢業後也就順勢進了這家公司。他一干就是6年，負責一個製造電機的車間。1959年，他寫信給仙童公司，並於秋天去面試。「那時我一年掙8000美元，他們給我一年1.3萬美元，這太讓我高興了。」
三年後，斯波克坐上了半導體公司總經理的席位。但從不阿諛奉承的他卻突然發現自己得應付紐約總部的上層人物，官僚主義和人才外流開始侵蝕公司。斯波克一再向總部建議，向公司技術骨幹提供更多的股票認購權，但沒有成功。1967年2月，他與手下4名成員遞上辭呈，他是第一位離去的總經理。
「我不希望感到自己是那個尿褲子的孩子。我想經營自己的公司，按自己的方法去做，我不希望自己感到象個孩子似的擔驚受怕。」斯波克要去的並不是一家好公司，而是瀕臨破產的國民半導體，一家甚至不能肯定下個月能否發出工資的公司。「因為它就要垮台了。只有在這種公司里，你才能得心應手。」
國民半導體的極端貧困帶來了許多軼聞。那時沒有預算，連園丁也只讓他每月來一次，而不是每周一次。結果大樓前的草長得很高。一天維德拉駕著賓士車，從可拆卸的車篷里牽出一頭山羊，用長繩將它栓在汽車的保險桿上。當天晚上，《聖何塞新聞》的晚報就刊登了那隻山羊的照片。後來這只聲名遠揚的山羊被維德拉以很高的價格拍賣了。
「我們帶著復仇心進入這一市場。在價格上我們毫不留情。我們一直降價，直到其他公司相繼退出比賽。」由此國民半導體獲得了「矽谷動物」這一綽號。但這種強硬粗魯的戰略，使後來的國民半導體付出了代價。
國民半導體絕非理想的工作地方。辦公室又擠又臟，巨大得如同工廠一般的裝配大樓更是矽谷最類似血汗工廠的地方，管理壓力令人恐怖。1976年有人告訴《幸福》雜志記者，「真是可怕！會議上一片吵吵嚷嚷，敲桌子拍板凳，我甚至認為公司就要垮掉了。」很多人就此離開了。國民半導體還以貿然侵入新市場而著稱，許多產品策略都是最後一分鍾突發靈感的產物。"在半導體市場上，我們都是旅鼠。如果某公司進入某一市場，大家都會競相仿效，直到發現自己上當。"但這家始終在二流企業中浮沉的公司，在兩年後又逢上了半導體行業的繁榮，利潤劇增，終於在1981年成為矽谷最大的半導體公司，是1968年斯波克接手時的10倍。"矽谷動物"最終嘗到了勝果。
斯波克獲得了許多勝利，也取得同樣多的錯誤。國民半導體既沒有英特爾的榮耀，也沒有AMD的風格。但也沒有象仙童一樣，淪為空彈殼。當其它矽谷的開拓者們搬進豪華的辦公室，開著漂亮的汽車時，斯波克的辦公室還縮在零亂的角落，他依然穿著象大甩賣時買來的服裝和俗艷的領帶，每天上班開的還是他那輛心愛的小噸位汽車。
斯波克敢做敢為、能吃苦耐勞，對享受無動於衷，但也缺乏隨成功而來的受人尊敬。半導體業已發生了巨大的變化，甚至連萬能的英特爾也要向IBM出賣部分靈魂。只有斯波克牢牢堅守國民半導體。外面合並案不斷，斯波克卻威脅說，如果有人想不友好地接管兼並，他就要來一種集體自殺-抽走公司里的人和產品。
到八十年代，矽谷的年輕一代已名震四海。但這些人斯波克一個也不認識。一次集會上邂逅喬布斯，他也沒交談就離開了。他說：「你了解我們這些從仙童起家並建立了半導體公司的傢伙。你知道，一旦成功了，我們就成了一群很保守的老派人物。這些年輕人不理解我們，我也不理解他們。」
但是在嚴峻的歲月面前，斯波克只有一種命運：退出舞台，然後被人遺忘！
3. 為什麼說信息是一種需要管理的資源請舉例說明
信息在管理中的資源作用 在人類社會已進入信息時代的今天，信息資源在經濟社會發展中扮演著日益重要的角色。也就是說，當今世界的競爭，歸根到底是經濟的競爭。在激烈的競爭中，誰擁有信息，誰就擁有競爭力和主動權。作為一個企業，要在激烈的競爭中立於不敗之地，就必須真正樹立信息就是資源、信息就是財富的觀念，把信息工作擺在重要戰略資源的位置上，把信息工作納入日常議程。 1.企業信息資源類型 1.1環境信息資源 這是一種宏觀信息資源，它包括4個部分內容：①國際動向。②國民動向。如國民收入。③產業政策。如行業規模結構。④技術發展狀況。如國內外出現的新技術及其發展趨勢、技術推廣和改造情況等。 1.2外部信息資源 企業要制定競爭戰略，必須對競爭對手進行分析，找出企業現實的和潛在的競爭對手，了解他們的生產規模、生產能力、技術水平、資金狀況、定價戰略、營銷策略、產品開發策略、產品市場佔有率以及競爭對手過去的工作實績，現在及未來的活動態勢等情況，從而做出自己的競爭對策來擊敗對手。 1.3內部信息資源 對企業內部的管理而言主要指：企業基本情況，財務的利潤水平、資金收益率、贏利能力，組織結構，產品功能，人員素質，競爭地位，設備狀況，市場營銷能力，研究與開發能力，目標策略等等。 2.信息資源的開發利用對企業競爭的重要作用 2.1提高競爭力 競爭是市場經濟最顯著的特徵，競爭力是企業的生命，企業競爭力近期表現在市場佔有率和利潤率，從遠期趨勢看則表現為信息的獲取能力。中國加入WTO，將會有更多的跨國公司進軍中國市場，中國企業面臨的國內外競爭將日益加劇，國內企業必須面向市場，只有準確深入地掌握市場變化的綜合性信息並加以開發利用，才能取得競爭優勢，提高競爭實力。 2.2實施戰略管理 戰略管理的核心是戰略決策。戰略決策不同於一般計劃或生產管理，它具有全局性、綜合性、長遠性的特點。決策的科學化不僅要高水平的決策者，還需要大量的經過分析、加工的科技、經濟、商業、金融等方面的綜合性信息。正確的決策在很大程度上決定著一個國家和企業的興衰成敗。 2.3加速技術創新和開發的過程 技術對人類的生活最具影響力。每一種新科技都是一種「創造性的破壞」力量。企業要保持良好的發展勢頭，就必須盡快從舊產業轉入新產業，及時溝通外部環境信息、經濟信息，尤其要掌握大量的競爭信息和有關技術標准，了解某一技術發展的最新動態，為本企業的技術研究開發提供新思路，避免重復研究。同時，結合企業經營的發展狀況，適時調整創新項目的技術方案，加速創新與開發的進程。 3.企業競爭中的信息資源開發利用的方式與策略 3.1通過公開出版的紙質媒體搜集各類信息資源 3.1.1企業公開發行的資料 3.1.2公開發行的科技期刊和各種報刊資料 3.2從第三方獲取 指通過電話咨詢、問卷調查、信函或面訪等方式，從第三方獲取競爭者的信息3.3通過企業內部員工建立的人際網路4.建立有效的信息服務體系 4.1提供專題剪報 專題剪報的主要信息源來自報刊，需要連續性地提供有關競爭對手、競爭環境及競爭策略的信息，針對性和時效性要求高，同時還要根據企業不同時期的需要及時調整內容。 4.2定期寫態勢分析報告 SWOT起源於20世紀80年代的美國。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素、弱點因素和外部機會因素、威脅因素，通過調查分析並依照一定的次序按矩陣的形式排列起來，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。對企業進行SWOT分析，總的目的是為了發揮內部優勢因素、利用外部機會因素、克服內部弱點因素和化解外部威脅因素，通過揚長避短，爭取最好的結局。 4.3通過網路途徑，開發利用各類信息資源 4.3.1國家宏觀政策信息 政策對企業的發展起著至關重要的作用。通過互聯網瀏覽國家政府機關的網頁，可以及時和准確地知道國家的有關政策的頒布和修改，幫助企業正確地把握國家政策的大方向，從而減少企業生產和經營的盲目性。 4.3.2競爭對手的信息 確定競爭對手的范圍。通過互聯網了解競爭對手,避免了現實中了解競爭對手的空間與時間的障礙。對於一個企業來說，要了解國內有哪些競爭對手，通常可以利用中文搜索引擎進行查詢，也可以直接從國內的一些網站上獲取有關的信息。 了解競爭對手的經營狀況。確定了競爭對手後，便需要了解競爭對手的客戶情況、財政狀況、供應商及經銷商情況。 4.4培養一支高水平的信息管理服務專業人才隊伍 未來10~15年，是我國信息服務業發展的重要時期。同時，由於市場競爭日趨激烈，計算機、多媒體、網路等現代技術廣泛應用，對企業信息資源的開發利用提出了新的挑戰，企業信息工作人員既要掌握信息管理的專業知識和技能，又要知曉有關企業生產經營的工業、經濟、社會、管理等知識，並對情報信息資源具有較強的吸收、綜合分析和開發能力。為此，企業要對信息工作人員進行多種培訓，全面提高現有專業人員的素質，從而優化企業信息服務隊伍。 摩托羅拉公司依靠競爭情報信息果斷確立發展新領域，在市場競爭中取得成功的案例 摩托羅拉公司創建於1928年，最初生產汽車收音機，1965年進入彩色電視機市場，並於1967年開發推出美國第一台全晶體管彩色電視機，很快成為美國著名的電視機製造商。但是到了20世紀70年代，美國彩色電視機市場需求已向高質量攜帶型和台式機型發展，但該企業忽視市場競爭環境的變化和新的競爭對手已迅速崛起，仍然集中力量生產落地式電視。 而索尼、松下等日本企業在認真研究國際市場彩電競爭態勢及其發展趨勢，以及美國顧客需求新變化的基礎上，准確把握顧客消費心理，迅速研製開發高質量的攜帶型彩電，並不斷增加產品品種和功能，以滿足美國用戶的要求，與摩托羅拉公司在彩電市場上展開了激烈競爭。由於摩托羅拉公司拒絕改變自己的經營發展模式以迎接索尼、松下等競爭對手的挑戰，最終在競爭中失敗了。摩托羅拉公司於1974年退出電視機市場，被迫將國內電視機業務賣給了日本的Matsushita公司。 進入20世紀80年代後摩托羅拉公司開始認識到競爭情報研究與系統建設在企業經營發展中的重要作用，將精力從單純指責日本企業，尋求政府保護方面轉移到通過研究競爭情報，來深層次了解日本企業是如何獲得全球領先地位的。首先摩托羅拉公司成立了專門的競爭情報研究部門，設立企業信息主管（CIO），專門聘請了曾擔任過美國聯邦政府科技情報執行官的簡?赫林先生任公司競爭情報部主任，加強了以競爭情報為核心的信息管理，先後通過運用競爭者動態分析、Benchmarking 等競爭情報分析技術將自己的運行方式與日本業內最好的公司進行對比，重新審視自己產品的質量和生產程序，同時針對日本索尼、松下等競爭對手企業的優勢、運營狀況及其銷售態勢進行情報研究。發現盡管摩托羅拉等美國企業在彩電產品生產核心技術方面仍然擁有較大競爭優勢，但日本競爭對手企業在生產規模、經營管理和產品價格及售後服務等方面都具有很強的競爭優勢，已經能夠以很有競爭力的生產成本生產出很高品質的產品，並且迅速推向世界市場。 其企業總體水平已在全球同業中占據領先地位，美國企業在彩色電視方面繼續與日本企業在彩電產品領域進行競爭已不可能取勝。因而果斷地決定充分發揮摩托羅拉公司半導體集成電路晶元製造核心技術的特長，迅速將主要產品開發重點轉移到移動通訊領域方面，並且與一些美國公司和政府合作成立了一個名為Sematech的機構，專門從事針對日本企業的競爭情報研究工作，為制定競爭策略提供依據。同時摩托羅拉公司還集中力量重點跟蹤諾基亞、愛立信和西門子等新的競爭對手的發展動向，加強新產品研製、開發和營銷環節等的信息集成管理，通過20多年的不懈努力，從而確定了摩托羅拉公司作為世界頂級移動通訊產品生產商的地位。 正是由於摩托羅拉公司依靠競爭信息情報，在競爭信息情報投入上居全美第2位，從而保障了公司能夠及時准確地了解到全球競爭環境的變化和競爭對手的實力，果斷地重新確定新的發展重點，使其電子通訊主要產品，如尋呼機、行動電話等產品在世界范圍的市場上有著傑出的表現。目前摩托羅拉公司已進入世界電子信息技術100強企業之列，年銷售收入超過300億美元，其中競爭情報對銷售收入增長的貢獻高達12%。 IBM公司通過建立競爭信息情報體系，實現企業扭虧為盈的案例 在20世紀80年代末期，由於IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現重大失誤，忽視了當時迅速發展的個人電腦革命，仍然認為大型主機硬體設備的研製開發會給公司帶來持續的繁榮。而且面對瞬息萬變的市場，IBM集權化的組織結構和官僚化的管理體制，加快了公司經營危機的來臨，到20世紀90年代，公司終於陷於嚴重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價格下跌了50%，公司發展和生存面臨嚴峻的挑戰。1993年1月，IBM董事會決定辭退公司總裁，並由曾任職於麥肯錫管理咨詢公司的原美國RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（Louis Gerstner）先生臨危受命，擔任IBM新的董事長兼首席執行官。 郭士納先生一上台就發現該公司的競爭地位已受到實質性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰略性的領導體制，成立了IBM中、長期戰略決策組織，即政策委員會和事業運營委員會。並認識到建立一個公司層面統一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要「立即加強對競爭對手的研究」，「建立一個協調統一的競爭情報運行機制」，「將可操作的競爭情報運用於公司戰略、市場計劃及銷售策略中」。在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設和完善競爭情報體系的計劃，並建立了一個遍及全公司的競爭情報專家管理其全部運作的核心站點。 IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時准確地判斷企業的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對付這些競爭對手，公司組織實施了「競爭者導航行動」競爭情報項目，重點針對IBM在市場中的12個競爭對手，派出若干名高級經理作為監視每個競爭對手的常駐「專家」，責任是確保IBM公司掌握其競爭者的情報和經營策略，並在市場上採取相應的行動，在此基礎上建立公司的競爭情報體系。該競爭情報體系包括完善的管理信息網路和監視競爭對手的常駐「專家」和與之協同工作的IBM公司的競爭情報人員，以及生產、開發、經營和銷售等職能部門的代表，由這些人員構成一個個專門的競爭情報工作小組，負責管理整個計劃中相關方面的競爭情報工作。 分布在整個公司的各個競爭信息情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基於Lotus公司Nores軟體的系統為工作組提供在線討論資料庫，能夠使IBM公司全球各地的經理們和分析家通過網路進入競爭情報資料庫，並作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用IBM公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。 通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998-2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億元，IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。 施樂公司運用競爭信息情報加強競爭對手分析，在激烈市場競爭中反敗為勝。 美國施樂公司作為世界復印機行業的巨人之一，於20世紀60年代在世界首次推出辦公用復印機（型號為Xerox914），從而改變了人們的工作方式，施樂公司也因此壟斷世界復印機市場長達10多年之久。後來，由於隨著理光、佳能等日本企業先後進入復印機市場，該行業的競爭日益激烈，但是施樂公司忽視了全球性的競爭威脅情報研究，不能及時對經營戰略進行調整，最後被迫進入防禦狀態。到20世紀80年代初，施樂公司的復印機全球市場份額由82%下降到35%。這時施樂公司才開始分析日本的產品和價格，結果令他們大吃一驚??日本佳能公司竟然採取了以施樂公司的成本價銷售復印機。起初與其他美國企業一樣，施樂公司懷疑日本產品質量差，但事實證明並非如此；施樂公司又認為日本產品採取低價傾銷策略，價格如此之低肯定賺不到錢，結果又錯了。經過對日本產品深入細致的競爭情報分析對比後，施樂公司才發現競爭對手企業在產品導入市場的時間和投入的人力都只有本公司的1/2，而且設備安裝時間僅是本公司的1/3，這就是競爭對手可以大幅度降價的關鍵原因。 為了奪回已失去的市場份額，施樂公司加強了對競爭對手信息情報的搜集、處理和分析工作，決定以公司市場調研部為基礎，成立了專門的競爭情報研究部門，協調和領導整個公司的競爭情報工作。為了時刻獲得情報信息，施樂公司在3個層次上開展了競爭情報研究： ①全球性的，由施樂公司的營業部負責收集和分析影響公司長期計劃或戰略計劃的信息。 ②全國性的，由美國顧客服務部收集美國國內的競爭情報。 ③地區性的，充分利用在公司遍布在美國的37個銷售服務網點，要求通過各自的市場經理收集和分析所在地區的信息，並在此基礎上公司建立「競爭資料庫」和「顧客資料庫」。 而且為了實施競爭情報分析，施樂公司還成立了競爭評估實驗室，組織實施反求工程（reverse engineering），專門用以剖析競爭對手產品或有競爭威脅的產品。情報專家們通過合法渠道將這些產品買來並拆開，對其進行非常細致的分析，包括每一個細節、每一個特點、每一個優點和每一個缺點，尤其是公司可能面臨的專利技術和秘密技術的應用及其特點，以了解競爭對手產品降低成本、提高質量的實用方法和製造原理，而後將分析報告傳送給設計師和工程師，使他們能夠了解競爭對手的產品開發動態。這些競爭策略的實施使施樂公司最終從日本佳能公司那裡奪回了其應有的市場份額。 實踐證明，由於運用競爭信息情報，使施樂公司面對眾多的對手，特別是不斷地有強大的新對手加入，能夠處之不驚，從大局著眼把握競爭形勢，始終保持競爭的主動性。關於競爭情報的重要性，施樂公司的副總裁Judity M. Vezmar認為：「競爭情報應成為企業營銷活動的一部分，每一項受競爭影響的活動都需要競爭情報，而且最重要的是要確保將正確的信息在正確的時間里傳遞給正確的人」。
4. 為什麼說企業信息系統在知識管理中占著重要的地位以一個具體的公司為例.
在當今激烈的市場競爭環境下，企業的經營管理理發生了根本性的變化，其中最明顯的變化是強調以客戶為中心，要求提供個性化的服務。
工業經濟時代是生產能力不足商品短缺的時代，企業以"產品"生產為導向，產品的成本和質量是企業最重要的競爭手段，企業主要通過追求大規模和標准化產品生產以取得市場競爭中的成本優勢和利潤最大化。
而知識經濟時代是社會生產能力與商品過剩的時代，客戶因存在極大的商品選擇空間和餘地，表現出日益強烈的"個性化"需求特徵，在這種時代背景下，企業只能以"客戶"為導向，"客戶滿意度"是企業發展的最重要指標，多品種、小批量、靈活多變已成為知識經濟時代企業的經營管理特徵，這種特徵對企業員工的整體技能素質提出了更高的要求，對以大批量生產為特徵的生產管理系統提出了嚴峻的挑戰。這些挑戰大體可以歸結為以下四個方面：
（1）快速響應能力
以財務系統、ERP系統等工業時代典型的企業信息系統都是以處理流程相對穩定為基本假設，但在高度競爭環境下，企業面對的常常是突發的事件或偶然的機遇，需要企業快速而准確地決斷，因此，傳統的大批量生產系統需要更靈活的系統給予有效的靈活性補充。
（2）創新能力
創新是企業在未來的激烈中得以持續發展的關鍵，它不僅僅局限於普通意義上的技術研發，還應該包括新思想、新的工作方法和處理流程等方面上的創新。
（3）技能素質
傳統的信息技術大多都停留在提供事實性知識或一些原理性知識（即所謂的Know-What 和 Know-Why），但多變的市場對員工的技能素質提出了更高的要求，在響應快速變化的需求時，要求員工具有相當的工作技能（Know-How），能夠及時找到相關專家的幫助（Know-Who）。
（4）運作效率
對於企業來說，效率不僅僅意味著規范、快速和程序化，而是一個更廣泛的概念，是更高品質和更加聰明的工作方式。
知識管理給企業帶來的好處
KM帶來的部分利益是和節約成本直接相關的，另外一部分則很難量化。在現在以信息為中心的經濟時代，企業發現最佳機會並最終獲得最大利益的源泉，是智力而不是有形資產。為了從企業的智力資產中獲得最大的利益，KM實踐者主張知識必須分享，而且知識應成為協作的基礎。有效的KM系統能夠幫助企業做如下事件：
◆鼓勵自由的思想交流，推動創新。
◆縮短響應時間，提高客戶服務質量。
◆使產品和服務能更快上市，增加收入。
◆認識到員工知識的價值，並因此對他們給以獎勵，從而增加員工的保留率。
◆通過去除多餘的和不必要的流程，使運營更順暢並縮減成本
5. 為什麼說現在職場人對情報信息力越來越重視了
信息在管理中的資源作用
在人類社會已進入信息時代的今天，信息資源在經濟社會發展中扮演著日益重要的角色。也就是說，當今世界的競爭，歸根到底是經濟的競爭。在激烈的競爭中，誰擁有信息，誰就擁有競爭力和主動權。作為一個企業，要在激烈的競爭中立於不敗之地，就必須真正樹立信息就是資源、信息就是財富的觀念，把信息工作擺在重要戰略資源的位置上，把信息工作納入日常議程。 1.企業信息資源類型 1.1環境信息資源 這是一種宏觀信息資源，它包括4個部分內容：①國際動向。②國民動向。如國民收入。③產業政策。如行業規模結構。④技術發展狀況。如國內外出現的新技術及其發展趨勢、技術推廣和改造情況等。 1.2外部信息資源 企業要制定競爭戰略，必須對競爭對手進行分析，找出企業現實的和潛在的競爭對手，了解他們的生產規模、生產能力、技術水平、資金狀況、定價戰略、營銷策略、產品開發策略、產品市場佔有率以及競爭對手過去的工作實績，現在及未來的活動態勢等情況，從而做出自己的競爭對策來擊敗對手。 1.3內部信息資源 對企業內部的管理而言主要指：企業基本情況，財務的利潤水平、資金收益率、贏利能力，組織結構，產品功能，人員素質，競爭地位，設備狀況，市場營銷能力，研究與開發能力，目標策略等等。 2.信息資源的開發利用對企業競爭的重要作用 2.1提高競爭力 競爭是市場經濟最顯著的特徵，競爭力是企業的生命，企業競爭力近期表現在市場佔有率和利潤率，從遠期趨勢看則表現為信息的獲取能力。中國加入WTO，將會有更多的跨國公司進軍中國市場，中國企業面臨的國內外競爭將日益加劇，國內企業必須面向市場，只有準確深入地掌握市場變化的綜合性信息並加以開發利用，才能取得競爭優勢，提高競爭實力。 2.2實施戰略管理 戰略管理的核心是戰略決策。戰略決策不同於一般計劃或生產管理，它具有全局性、綜合性、長遠性的特點。決策的科學化不僅要高水平的決策者，還需要大量的經過分析、加工的科技、經濟、商業、金融等方面的綜合性信息。正確的決策在很大程度上決定著一個國家和企業的興衰成敗。 2.3加速技術創新和開發的過程 技術對人類的生活最具影響力。每一種新科技都是一種「創造性的破壞」力量。企業要保持良好的發展勢頭，就必須盡快從舊產業轉入新產業，及時溝通外部環境信息、經濟信息，尤其要掌握大量的競爭信息和有關技術標准，了解某一技術發展的最新動態，為本企業的技術研究開發提供新思路，避免重復研究。同時，結合企業經營的發展狀況，適時調整創新項目的技術方案，加速創新與開發的進程。 3.企業競爭中的信息資源開發利用的方式與策略 3.1通過公開出版的紙質媒體搜集各類信息資源 3.1.1企業公開發行的資料
3.1.2公開發行的科技期刊和各種報刊資料 3.2從第三方獲取 指通過電話咨詢、問卷調查、信函或面訪等方式，從第三方獲取競爭者的信息3.3通過企業內部員工建立的人際網路4.建立有效的信息服務體系 4.1提供專題剪報 專題剪報的主要信息源來自報刊，需要連續性地提供有關競爭對手、競爭環境及競爭策略的信息，針對性和時效性要求高，同時還要根據企業不同時期的需要及時調整內容。 4.2定期寫態勢分析報告 SWOT起源於20世紀80年代的美國。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切關聯的各種主要的內部優勢因素、弱點因素和外部機會因素、威脅因素，通過調查分析並依照一定的次序按矩陣的形式排列起來，然後運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。對企業進行SWOT分析，總的目的是為了發揮內部優勢因素、利用外部機會因素、克服內部弱點因素和化解外部威脅因素，通過揚長避短，爭取最好的結局。 4.3通過網路途徑，開發利用各類信息資源 4.3.1國家宏觀政策信息 政策對企業的發展起著至關重要的作用。通過互聯網瀏覽國家政府機關的網頁，可以及時和准確地知道國家的有關政策的頒布和修改，幫助企業正確地把握國家政策的大方向，從而減少企業生產和經營的盲目性。 4.3.2競爭對手的信息 確定競爭對手的范圍。通過互聯網了解競爭對手,避免了現實中了解競爭對手的空間與時間的障礙。對於一個企業來說，要了解國內有哪些競爭對手，通常可以利用中文搜索引擎進行查詢，也可以直接從國內的一些網站上獲取有關的信息。 了解競爭對手的經營狀況。確定了競爭對手後，便需要了解競爭對手的客戶情況、財政狀況、供應商及經銷商情況。 4.4培養一支高水平的信息管理服務專業人才隊伍 未來10~15年，是我國信息服務業發展的重要時期。同時，由於市場競爭日趨激烈，計算機、多媒體、網路等現代技術廣泛應用，對企業信息資源的開發利用提出了新的挑戰，企業信息工作人員既要掌握信息管理的專業知識和技能，又要知曉有關企業生產經營的工業、經濟、社會、管理等知識，並對情報信息資源具有較強的吸收、綜合分析和開發能力。為此，企業要對信息工作人員進行多種培訓，全面提高現有專業人員的素質，從而優化企業信息服務隊伍。
摩托羅拉公司依靠競爭情報信息果斷確立發展新領域，在市場競爭中取得成功的案例
摩托羅拉公司創建於1928年，最初生產汽車收音機，1965年進入彩色電視機市場，並於1967年開發推出美國第一台全晶體管彩色電視機，很快成為美國著名的電視機製造商。但是到了20世紀70年代，美國彩色電視機市場需求已向高質量攜帶型和台式機型發展，但該企業忽視市場競爭環境的變化和新的競爭對手已迅速崛起，仍然集中力量生產落地式電視。
而索尼、松下等日本企業在認真研究國際市場彩電競爭態勢及其發展趨勢，以及美國顧客需求新變化的基礎上，准確把握顧客消費心理，迅速研製開發高質量的攜帶型彩電，並不斷增加產品品種和功能，以滿足美國用戶的要求，與摩托羅拉公司在彩電市場上展開了激烈競爭。由於摩托羅拉公司拒絕改變自己的經營發展模式以迎接索尼、松下等競爭對手的挑戰，最終在競爭中失敗了。摩托羅拉公司於1974年退出電視機市場，被迫將國內電視機業務賣給了日本的Matsushita公司。
進入20世紀80年代後摩托羅拉公司開始認識到競爭情報研究與系統建設在企業經營發展中的重要作用，將精力從單純指責日本企業，尋求政府保護方面轉移到通過研究競爭情報，來深層次了解日本企業是如何獲得全球領先地位的。首先摩托羅拉公司成立了專門的競爭情報研究部門，設立企業信息主管（CIO），專門聘請了曾擔任過美國聯邦政府科技情報執行官的簡?赫林先生任公司競爭情報部主任，加強了以競爭情報為核心的信息管理，先後通過運用競爭者動態分析、Benchmarking 等競爭情報分析技術將自己的運行方式與日本業內最好的公司進行對比，重新審視自己產品的質量和生產程序，同時針對日本索尼、松下等競爭對手企業的優勢、運營狀況及其銷售態勢進行情報研究。發現盡管摩托羅拉等美國企業在彩電產品生產核心技術方面仍然擁有較大競爭優勢，但日本競爭對手企業在生產規模、經營管理和產品價格及售後服務等方面都具有很強的競爭優勢，已經能夠以很有競爭力的生產成本生產出很高品質的產品，並且迅速推向世界市場。
其企業總體水平已在全球同業中占據領先地位，美國企業在彩色電視方面繼續與日本企業在彩電產品領域進行競爭已不可能取勝。因而果斷地決定充分發揮摩托羅拉公司半導體集成電路晶元製造核心技術的特長，迅速將主要產品開發重點轉移到移動通訊領域方面，並且與一些美國公司和政府合作成立了一個名為Sematech的機構，專門從事針對日本企業的競爭情報研究工作，為制定競爭策略提供依據。同時摩托羅拉公司還集中力量重點跟蹤諾基亞、愛立信和西門子等新的競爭對手的發展動向，加強新產品研製、開發和營銷環節等的信息集成管理，通過20多年的不懈努力，從而確定了摩托羅拉公司作為世界頂級移動通訊產品生產商的地位。
正是由於摩托羅拉公司依靠競爭信息情報，在競爭信息情報投入上居全美第2位，從而保障了公司能夠及時准確地了解到全球競爭環境的變化和競爭對手的實力，果斷地重新確定新的發展重點，使其電子通訊主要產品，如尋呼機、行動電話等產品在世界范圍的市場上有著傑出的表現。目前摩托羅拉公司已進入世界電子信息技術100強企業之列，年銷售收入超過300億美元，其中競爭情報對銷售收入增長的貢獻高達12%。
IBM公司通過建立競爭信息情報體系，實現企業扭虧為盈的案例
在20世紀80年代末期，由於IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現重大失誤，忽視了當時迅速發展的個人電腦革命，仍然認為大型主機硬體設備的研製開發會給公司帶來持續的繁榮。而且面對瞬息萬變的市場，IBM集權化的組織結構和官僚化的管理體制，加快了公司經營危機的來臨，到20世紀90年代，公司終於陷於嚴重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價格下跌了50%，公司發展和生存面臨嚴峻的挑戰。1993年1月，IBM董事會決定辭退公司總裁，並由曾任職於麥肯錫管理咨詢公司的原美國RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（Louis Gerstner）先生臨危受命，擔任IBM新的董事長兼首席執行官。
郭士納先生一上台就發現該公司的競爭地位已受到實質性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進行改組，以完善具備戰略性的領導體制，成立了IBM中、長期戰略決策組織，即政策委員會和事業運營委員會。並認識到建立一個公司層面統一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要「立即加強對競爭對手的研究」，「建立一個協調統一的競爭情報運行機制」，「將可操作的競爭情報運用於公司戰略、市場計劃及銷售策略中」。在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設和完善競爭情報體系的計劃，並建立了一個遍及全公司的競爭情報專家管理其全部運作的核心站點。
IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時准確地判斷企業的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對付這些競爭對手，公司組織實施了「競爭者導航行動」競爭情報項目，重點針對IBM在市場中的12個競爭對手，派出若干名高級經理作為監視每個競爭對手的常駐「專家」，責任是確保IBM公司掌握其競爭者的情報和經營策略，並在市場上採取相應的行動，在此基礎上建立公司的競爭情報體系。該競爭情報體系包括完善的管理信息網路和監視競爭對手的常駐「專家」和與之協同工作的IBM公司的競爭情報人員，以及生產、開發、經營和銷售等職能部門的代表，由這些人員構成一個個專門的競爭情報工作小組，負責管理整個計劃中相關方面的競爭情報工作。
分布在整個公司的各個競爭信息情報工作組每天對競爭對手進行分析，通過基於Lotus公司Nores軟體的系統為工作組提供在線討論資料庫，能夠使IBM公司全球各地的經理們和分析家通過網路進入競爭情報資料庫，並作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯網技術獲取外界信息，利用IBM公司的內部互聯網技術更新企業內部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業文化中，在經營過程中發揮越來越重要的作用。
通過調整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，並提供各種辦法提高各競爭情報小組的協作水平，優化了原有的情報資源，增強了公司適應市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續增長。競爭情報在IBM公司經營改善中的作用也逐步顯現出來。據調查，在1998-2000年期間，競爭情報對整個公司業績增長的貢獻率分別為6%、8%和9%。以後IBM公司在信息技術行業中又重新獲得了領先地位，到2001年公司利潤總額達80.93億美元，股東權益為194.33億元，IBM高速增長的商業利潤再次受到公眾的關注。
施樂公司運用競爭信息情報加強競爭對手分析，在激烈市場競爭中反敗為勝。
美國施樂公司作為世界復印機行業的巨人之一，於20世紀60年代在世界首次推出辦公用復印機（型號為Xerox914），從而改變了人們的工作方式，施樂公司也因此壟斷世界復印機市場長達10多年之久。後來，由於隨著理光、佳能等日本企業先後進入復印機市場，該行業的競爭日益激烈，但是施樂公司忽視了全球性的競爭威脅情報研究，不能及時對經營戰略進行調整，最後被迫進入防禦狀態。到20世紀80年代初，施樂公司的復印機全球市場份額由82%下降到35%。這時施樂公司才開始分析日本的產品和價格，結果令他們大吃一驚??日本佳能公司竟然採取了以施樂公司的成本價銷售復印機。起初與其他美國企業一樣，施樂公司懷疑日本產品質量差，但事實證明並非如此；施樂公司又認為日本產品採取低價傾銷策略，價格如此之低肯定賺不到錢，結果又錯了。經過對日本產品深入細致的競爭情報分析對比後，施樂公司才發現競爭對手企業在產品導入市場的時間和投入的人力都只有本公司的1/2，而且設備安裝時間僅是本公司的1/3，這就是競爭對手可以大幅度降價的關鍵原因。
為了奪回已失去的市場份額，施樂公司加強了對競爭對手信息情報的搜集、處理和分析工作，決定以公司市場調研部為基礎，成立了專門的競爭情報研究部門，協調和領導整個公司的競爭情報工作。為了時刻獲得情報信息，施樂公司在3個層次上開展了競爭情報研究：
①全球性的，由施樂公司的營業部負責收集和分析影響公司長期計劃或戰略計劃的信息。
②全國性的，由美國顧客服務部收集美國國內的競爭情報。
③地區性的，充分利用在公司遍布在美國的37個銷售服務網點，要求通過各自的市場經理收集和分析所在地區的信息，並在此基礎上公司建立「競爭資料庫」和「顧客資料庫」。
而且為了實施競爭情報分析，施樂公司還成立了競爭評估實驗室，組織實施反求工程（reverse engineering），專門用以剖析競爭對手產品或有競爭威脅的產品。情報專家們通過合法渠道將這些產品買來並拆開，對其進行非常細致的分析，包括每一個細節、每一個特點、每一個優點和每一個缺點，尤其是公司可能面臨的專利技術和秘密技術的應用及其特點，以了解競爭對手產品降低成本、提高質量的實用方法和製造原理，而後將分析報告傳送給設計師和工程師，使他們能夠了解競爭對手的產品開發動態。這些競爭策略的實施使施樂公司最終從日本佳能公司那裡奪回了其應有的市場份額。
實踐證明，由於運用競爭信息情報，使施樂公司面對眾多的對手，特別是不斷地有強大的新對手加入，能夠處之不驚，從大局著眼把握競爭形勢，始終保持競爭的主動性。關於競爭情報的重要性，施樂公司的副總裁Judity M. Vezmar認為：「競爭情報應成為企業營銷活動的一部分，每一項受競爭影響的活動都需要競爭情報，而且最重要的是要確保將正確的信息在正確的時間里傳遞給正確的人