A. 塔塔集團的集團結構
今天，塔塔集團的業務主要集中在八大產業。其在每個子公司的平均股份是25%，但在一些旗艦式業務里，如塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務，它要保持絕對的控股地位，股權至少為65%。
2004年夏天，塔塔資訊服務公司在印度股票市場上市，出售了相當於其總股份的14%，融資12億美元——此融資額是印度股市歷史上由一家私人企業所進行的最大的一筆首次公開募股。此舉也使得該公司重新走上了增長的快車道。去年，該公司的利潤率高達24%。
B. 印度塔塔鋼鐵公司有多少年的歷史
1907年 塔塔鋼鐵公司成立。
1924年 公司開始採用雙聯法煉鋼。
1968年 塔塔-淀川公司成立（Tata Yodogawa）主要生產軋輥。
2004年 塔塔收購新加坡大眾鋼鐵公司（NatSteel）。NatSteel公司在新加坡、馬來西亞、泰國、越南、菲律賓、澳大利亞和中國擁有生產企業。
2005年 塔塔鋼鐵公司更名為塔塔鋼鐵有限公司。
2005年 塔塔鋼鐵公司與西孟加拉邦工業發展司成立合資公司——Hooghly Met Coke & Power——從事焦炭生產。
2006年 塔塔鋼鐵公司與日本郵船株式會社(NYK) 合資成立船運公司，從事干散貨和雜貨運輸。
2007年 塔塔鋼鐵公司與西非的象牙海岸國有礦業開發公司（SODEMI）成立合資公司共同開采寧巴山鐵礦（Mount Nimba）。
2007年 塔塔鋼鐵公司以62億英鎊（120億美元）收購康力斯集團。
2007年 塔塔鋼鐵公司通過新加坡大眾鋼鐵亞洲公司（NatSteel Asia）收購越南一家軋鋼企業，以及印度奧里薩邦Rawmet鐵合金實業公司100%的股份。
2008年 塔塔鋼鐵公司與Al Bahja集團成立合資公司，共同開采位於阿曼Salalah地區的Uyun Limestone礦。
2008年 塔塔鋼鐵公司與印度鋼鐵管理局公司（SAIL）各出資50%在印度國內建立煤礦開采公司。
C. 關於拉丹•塔塔，我們應該知道些什麼
關於拉丹•塔塔，我們應該知道些什麼?
他生而富有。非常富有的
拉丹•納瓦爾•塔塔於1937年12月28日出生在孟買一個富有而有名的家庭。他的父親是海軍的霍爾木斯•塔塔(Hormusji Tata)和索努(Soonoo)，他是塔塔集團創始人賈姆塞特•塔塔(Jamsetji Tata)的曾孫。
正是因為他的遠見卓識和真誠的努力，今天塔塔集團在印度股票市場上的市值超過了其他任何企業。
一個又一個成功的項目;一個出色的領袖
在拉丹•塔塔的領導下，塔塔集團成功收購了捷豹、哥魯氏、路虎和泰特利。他的指導和無與倫比的領導使公司的地位從一個本地公司變成一個國際商業名稱。
塔塔汽車公司將塔塔汽車公司的創意命名為「塔塔印度」。然而，1998年，當拉丹•塔塔首次推出世界上最便宜的汽車——「塔塔Nano」時，他廣受歡迎。塔塔Nano也被稱為「人民的汽車」，售價10萬盧比。
D. 印度塔塔鋼鐵公司的塔塔鋼鐵業務范圍
塔塔鋼鐵生產粗鋼和基礎鋼產品，與澳大利亞博思格鋼鐵（BlueScope Steel）成立合資公司，塔塔博思格鋼鐵公司，生產建築和工程用鋼。
塔塔鋼鐵還成立多家合資公司，包括在泰國開發石灰石礦，在澳大利亞采購低灰煤，在莫三比克采購焦炭，以及在印度奧利薩（Orissa）邦建造一個深海港口。塔塔鋼鐵正在印度泰米爾納德邦（Tamil Na）尋找開發二氧化鈦的業務機會，並且其在南非的工廠也將開始生產高碳烙鐵。
E. 印度塔塔鋼鐵公司的介紹
塔塔鋼鐵是塔塔集團全資擁有的一家支柱產業公司，成立於1907年，總部位於印度Jharkhand邦詹謝普爾。目前年產能達2700萬噸，為世界第六大鋼鐵公司。塔塔鋼鐵的業務遍及世界45個國家，製造中心分布於英國、荷蘭、印度、新加坡、越南、泰國以及中國等。其中塔塔鋼鐵在中國的無錫和廈門分別投資建有兩個鋼廠，在遼寧建有一個鋼鐵生產用耐火材料廠，共僱用了700名當地員工；塔塔鋼鐵同時也在中國大量采購鋼鐵設備。目前塔塔鋼鐵在中國采購加銷售的營業總額為20億美元。
印度信實電力公司股票代碼27324；
塔塔電力公司股票代碼17550。
G. 拉坦·塔塔的輝煌業績
1991年，拉坦接手塔塔集團以來，做得最多的一件事情就是改造該集團缺乏遠見、以建築業為龍頭的局促景象。為此，制定了涵括整個集團的快速變革戰略。他確保集團所有的企業都有一個清晰的戰略。 當時，塔塔集團旗下擁有300多家公司，他們就像諸侯一樣各自獨立運營。塔塔家族只擁有許多公司不到5%的股份。拉坦上任後則通過增持股份實現對這些公司的控制。同時他砍掉市場競爭過於激烈的業務如紡織和水泥，將力量集中在幾項核心業務之上。 1991年的印度政府正陷於嚴重的債務危機之中，外匯儲備銳減，政府迫於壓力開始了經濟改革。此時的塔塔集團也正處於多年的停滯和衰退之中，拉坦·塔塔上任後曾私下承認，其家族生意的狀況「糟糕得令人恐懼」。塔塔集團的90多家企業則全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領導者手中，他們思維僵化但是位高權重，拒不執行集團主席的指令。而塔塔集團的控股公司在這些企業中只握有微不足道的股權。為了改變這一局面，拉坦領導控股公司買下了所有主要企業的控股權，並規定了企業領導人的退休年齡不得超過65歲，這一著迫使塔塔控股的大部分企業都被撤換了領導人。
重組塔塔鋼鐵公司是其中重要一役。作為整個集團的核心企業，塔塔鋼鐵公司由集團創始人加姆什特吉·塔塔創辦，它是印度有史以來第一家生產鋼鐵的公司。1993年，在擔任集團主席兩年之後，拉坦·塔塔接任了塔塔鋼鐵公司的領導職位。在他召集的第一次員工會議上，拉坦·塔塔便被告知，由於運費上漲，公司當年預期虧損2600萬美元。如果是在1991年經濟改革之前，運費的上漲會使政府調高鋼鐵價格，但是現在鋼鐵行業已經放開。作為回應，拉坦·塔塔命令公司執行一個削減8%成本的方案以避免虧損，這令塔塔鋼鐵的管理層大為震驚，所有的高管都認為這是不可能的任務。在這之前，公司的運營成本每年都在增加。
拉坦·塔塔聘請了6家咨詢公司協助公司執行削減成本的計劃。ArthurD.Little咨詢公司首先給塔塔鋼鐵挑了一堆毛病：設備太差，工藝流程太差，冗員太多，營銷不力……麥肯錫則走得更遠，它直接建議塔塔賣掉其鋼鐵業務。拉坦拒絕了麥肯錫的建議，不過他把麥肯錫對公司的評價告訴了塔塔鋼鐵的管理層，以使他們意識到問題的嚴重性。「這一招的確起了些作用，」他回憶說。
通過「震驚療法」，拉坦·塔塔最終成功了。1993年，塔塔鋼鐵在未增加成本的情況下提高了產量，從而避免了虧損。隨後，拉坦為塔塔鋼鐵投入了23億美元更新設備，並裁員3.8萬人——這在印度堪稱前無古人後無來者，因為印度的勞工法律使裁員極為困難。拉坦·塔塔的重組風格使他被人拿來與傑克·韋爾奇相比，但他本人則認為自己從沒能夠做到像韋爾奇那麼無情，「韋爾奇的風格是非上即下，要麼成為自己人，要麼退出。但在印度你不可能這樣做，我們的文化太不一樣了，這樣只會招致所有人的反對，成為最大的失敗。」從1993年到2004年，塔塔鋼鐵的生產率從78噸每人飆升到264噸每人，2004年其稅後利潤達到3.8億美元，為塔塔集團獲利最豐的公司。
塔塔鋼鐵的震驚療法在隨後的日子裡成為整個集團的規范。拉坦·塔塔宣布：集團旗下的各公司必須成為所在行業的前三，否則就會被出售。「我經常被批評為對自己的公司太苛刻，」他說，「為了成為最好而自律，這沒有什麼錯。」
在得以喘息之後，塔塔也開始了跨國收購。其中最大的一項收購是，2007年4月，塔塔鋼鐵公司以120億美元並購了英荷Corus鋼鐵公司時，由此一躍成為全球第5大鋼鐵企業。
「離開印度是必須的。」拉坦坐在位於孟買綠樹成蔭的歷史街區Colaba的塔塔集團總部說道，「我們過去太依賴於一種單一的經濟體，所以我決定將自己的視野放得更寬一些。」
2003年，拉坦號召塔塔集團各公司「大膽設想、勇敢行動」。這一戰略是基於這樣的認識：世界正在迅速融合，這種新的聯系將對大部分行業和企業具有深遠影響。
為此，塔塔集團每個大企業都重新審視自己的企業戰略，對價值鏈上每一個步驟都進行質疑：我們可以從其它市場獲得投入么，我們能在海外僱用人才么，是否其他地區的設計和工程做得更好？哪裡是最好的生產地點？哪個海外市場可以進入，如何進入？哪些潛在的購並可以加速原料供應，品牌、技術、管理和市場准入這一整合過程？ 現在，擁有98個子公司的塔塔集團業務范圍不僅包括IT、鋼鐵和汽車三大核心業務，還涉足電力、電信、賓館、茶飲、鍾表、珠寶和工程等等各個領域，塔塔Logo在印度幾乎無處不在，而一系列的國際收購也使得塔塔集團名動海外。 印度汽車狂人 「我需要挑戰。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。」拉坦·塔塔說。在拉坦·塔塔面向未來的航程中，開發汽車業務是塔塔集團重新開始擴張的轉折點。
1995年，當塔塔集團決定進軍乘用車業務，當時外界認為這一賭博式的業務拓展將會拖累集團子公司Telco(，現為TataMotors)業績。Telco公司成立於1945年，當時的主要業務是製造大型卡車和機械零部件，為印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大商用車生產商。外界最初的預測不幸得到了證實。1998年，其面向快速增長的印度汽車市場推出的第一輛本土轎車Indica推出後，由於質量問題慘遭失敗，它的市場銷售還不到塔塔集團預期的一半。
1998-1999財年Telco公司出現了巨額虧損。
但拉坦頑強堅持繼續拓展其汽車業務，因為在他對未來塔塔集團的設計圖中，汽車業務是十分重要的一部分。正如他的祖先是幫助印度實現工業化的先驅，拉坦也希望能夠將印度的製造工業提升到世界級水平。顧客對塔塔汽車推出的第一款乘用車Indica的懸掛、空調、售後服務等許多方面都很不滿意。但當塔塔汽車高層向員工詢問質量問題原因所在的時候，得到的反饋竟然是「我們沒有做錯任何事情」。塔塔汽車立即將500名工程師推向市場，讓他們用3個月時間去和消費者面對面的交流溝通。公司還邀請顧客參觀工廠，將他們的經驗同技術人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。 2001年新款Indica轎車投放市場後立即成為了熱銷車型。但是當時Telco卻由於卡車業務的低迷而陷入巨額虧損。塔塔集團應對虧損的方法就是裁員40%並且將供貨商限定在600家之內。這在擁有嚴格勞動法的印度是非常難做到的。
經過3年的苦苦掙扎，Indica和中型轎車Indigo開始能夠完全克服早期的質量問題。至2008年這兩款車型占據印度小型和中型車市場約25%的份額。緊隨塔塔集團的國際化潮流，塔塔汽車也希望其乘用車能夠在海外獲得一片天地。一度它曾經與當時境況不佳的英國MG羅孚汽車展開合作。雙方約定，5年內由MG羅孚賣10萬輛塔塔生產的轎車。但塔塔汽車的質量方面問題、售後服務支持的不足令雙方合作無法維持，只能「有尊嚴的分手」。 重整旗鼓的塔塔汽車將海外不同的汽車市場根據規模、增長機會、產品類型等進行細分、篩選。然後從原來計劃向70多個國家出口產品轉而專注15～20個主要國家的汽車市場。拉坦回憶起1995年當他決定進入乘用車市場時，最穩妥的通常方法是和國外汽車公司組建一家合資公司。印度目前最大的汽車製造商馬魯蒂(Maruti)最初就是政府同鈴木汽車的合資公司，目前鈴木仍然擁有馬魯蒂54%的股份。當初豐田汽車和大眾汽車也都和拉坦商討過合資事宜。 2006年初，塔塔汽車與菲亞特簽訂協議，准備將對方的汽車銷售到印度市場。2007年初雙方又在印度普納市附近簽署建立合資公司的備忘錄，這標志著塔塔汽車與這家義大利集團成為全球戰略夥伴。但是合資只是塔塔集團做大轎車項目的一個棋子而已，拉坦更希望通過自己的努力和必要的收購來樹立塔塔汽車自己的品牌。塔塔汽車公司已經躋身於世界第五大中型及重型卡車製造商，並在印度佔有這一細分市場61%的份額。 塔塔公司生產的客車在印度市場的佔有率已達到第二位。塔塔汽車同時希望在平民汽車市場上獲得其更為廣泛的影響。這或許也是塔塔集團汽車戰略能夠最終成功的法寶之一。