1. 案例:如何評價聯想收購INM PC業務的
聯想2007年的困惑
聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為「公器」的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。
由於收購IBM PC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的「中國頂尖企業榜」中，聯想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主動約我寫作《就要失去聯想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。當時，聯想多元化與國際化均遭遇失利，一時跌入戰略騎牆的尷尬狀態。並購IBM PC，讓聯想的整個棋局頓時活躍起來。2004年12月，柳傳志興奮的對外宣布，「收購IBMPC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！」那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想一如既往的高調，年初發布了洋洋1萬多言的《新世界新聯想 聯想集團2006總結》，楊元慶則在成都對經銷商發表了激情演說：「無限風光在險峰」。
看來，楊元慶沒有登山的經驗。頂峰無景！王石登上珠穆朗瑪峰，稀薄的空氣、刺骨的寒冷、霧蒙蒙的天際，什麼景象也看不到，甚至他都沒有拍一張證明他登頂的照片給世人展示。現實中的聯想，與登頂的王石之切身感受差不多。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了從盈利到虧損的轉換，使得聯想不得不裁員1000人。春節前IBM拋售聯想股票兌現10億港元，表達了IBM一種急於套現的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5萬塊筆記本電池。聯想第一天發布消息，股價當日跌幅達4.0%。而電池提供商三洋第二天就聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故，起因在於一個特定機型的筆記本電腦的電池組受到了猛烈的外力撞擊。三洋只部分承擔召回的成本。聯想一反常態保持沉默。聯想的物流不是生產廠家把部件送到聯想的生產基地，而需要聯想全球采購、入庫、轉庫、內外運輸等環節才能抵達車間。在這一系列環節上，出現的事端都屬聯想內部問題。
局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，個人色彩的問題和對話也多一些。可以讓我們透視更多的真情。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使「非執行董事」的權力。他說，「聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層後著力發展培植另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮，起碼內心不再那麼緊張和焦慮了。」正因為並購有那麼多緊張和焦慮纏繞著聯想，才使得柳傳志一改先前的樂觀：「到現在為止，不得不承認，並購IBM PC業務，聯想冒了很大風險」。
當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。一已經踏上全球化軌道的中國公司面臨不容迴避的選擇：是認真研究時局圖尋找公司進化的契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的榮耀？
柳傳志最放不下的仍然是聯想集團
在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早於聯想從事收購的TCL與在聯想之後收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。
一個處於沖鋒狀態的少年，突然背負養家的重任，而把它可貴的創造時光，投放在並不屬於他這個年齡段的守成之中。沖鋒年齡，本來應該義無反顧，一往無前，可是卻負重累累。這是個瞬息萬變的時代，兩次不能踏入同一條河流，更無法挽救過時的榮譽。少年中國公司買下西方德高望重的老年公司後，大都有一個覺醒的過程。
反思最為徹底的是明基的李焜耀。他經歷了一個嚴酷的幻滅。先前曾寄厚望於西門子的研發能力和先進文化，可是並購後他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，於是在賠了8億歐元之後，他情不得已，宣布德國西門子破產而擺脫這個惡夢。
TCL的李東生先前很少論及湯姆遜與阿爾卡特的弊端，歲末年初與李焜耀接連在不同的論壇上同時登台，李焜耀的深刻反思打動了他。在2007年1月作客中央電視台《對話》節目時，他開始稱呼阿爾卡特與湯姆遜為「老舊的機器」，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在就度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由於早先的歌舞昇平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視機業務(不包括OEM)，因為收購法國湯姆遜的電視機業務，兩年累計虧損20多億港元。
聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會，把困難當創造的契機。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。
收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，「聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在並購IBM PC業務後都擁有了！」可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中則更為直接：「今天誰也怨不著，他們（指楊元慶等新一代聯想高層）當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。」 1月26日柳傳志坦言，聯想控股旗下的五大板塊，「最放不下的仍是聯想集團」。
楊元慶的「險峰」說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，「我們很清楚，進一步的改善將不再來自於簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的，需要耐心的過程。」這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3-5年，長則5-10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之舍棄西門子，部分原因是出於抗不過投資者的壓力。
首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：「美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未准備好去滿足這種需求。」 馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今後很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。
先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想像的要大得多。他說：「過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。」2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義而讓出了執掌供應鏈的帥位。
聯想集團領導層對遭遇困境的反思，並不偶然。跨國並購的確是一條荊棘叢生的路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBMPC的認識，在修正著對IBM文化的膜拜心理。過去2年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。
第一個標志性事件是改組經營團隊。
聯想於2005年底用戴爾的威廉•阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接著於2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBMPC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今後跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這並不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。
楊元慶解釋，「並購之後由於有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現之後，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法裡面如果有兩個成功的企業都這么做，那麼反對者就不能再說什麼了」。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來置股子。這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進境。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。
第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。
在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型佔71%、關系型只佔29%。而聯想並購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。
打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，「我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。」現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，「是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年」。不再寄希望於馬到成功，看來聯想成熟了。
但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家使得做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商後，聯想又於2007年2月2日宣布，作F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字型大小，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏基，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。
第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。
從2006年准備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，「聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，『中國模式』將加速向全球市場推進。」聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》中：「聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。」
所謂的「雙業務模式」，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，採取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定製一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，並且會從「往昔之井」中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待於得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去省察事物的本質。
楊元慶的誤區
「不只是要照菜譜做菜，更要自己寫菜譜」。柳傳志的比喻左右著楊元慶的思維，使他對一些拿捏不準的事情有了一個尺度。靠分銷起家的楊元慶，貿然宣布在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的「往昔之井」。
中國市場是楊元慶的福地。當年起家在這里，於今全球並購的勝負手還在這里。面對對聯想雙業務模式質疑的記者，楊元慶侃侃而談：如果每家企業都可以在全球去調用、去配置，那麼企業與企業之間不同處在哪兒，競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對於企業來說不僅僅在技術、產品，更重要的還在於自己的業務模式。「聯想剛剛並購IBM PC部門時，我還不知道海外市場的底細，也不敢肯定交易型模式一定會在海外成功。購並完成後，我們先在印度做了試點，很成功，接著聯想又選擇了德國，本季度，聯想在德國的總體增長達25%，交易型業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想會在法國、義大利乃至美國市場以後會實現類似的增長」。
這個判斷過於大膽。楊元慶所理解的業務模式，很難說就是核心競爭力。業務模式充其量僅僅是核心競爭力的一個構成部分，絕對不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是卓有成效而且不易被其他公司復制的東西。聯想的交易型業務模式，是否具備其他公司不可復制性？是不是真正能夠固化為聯想的核心競爭力？是不是可以把簡單的行銷常識說成是聯想的獨門法器？並且能在世界范圍內行之有效的東西？聯想交易型業務模式，在印度和德國小試見效，但是卻抵不過宏基在歐洲的渠道經營，比不下惠普在印度的專賣店，更無法撼動戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號化的提法一直左右著聯想的神經。概括出一些別人一時搞不清的口號，轉口就說這是核心競爭力，這是一種習慣性思維模式。企業家當具有充分的警惕，要警惕事物曇花一現的本質。否則，只能是一廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業界獨享盛名，可是沒見到哪一個戴爾高管把戴爾模式宣布為核心競爭力。與那些一人定乾坤的傳統公司不一樣，戴爾既像一個盤根錯節的組裝商，又像一個體系廣布的渠道商，又像一個產品線廣闊的投資銀行，還像一個具有全球化視野的設計師，但是這些都不是戴爾獨一無二的東西，因此也都算不上戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式起作用的是巨大的體系，是一個可以保證戴爾做到零庫存的敏捷供應鏈。
PC產品走過了產品、價格、產能、服務等的數量比拼，正走向敏捷供應鏈的角逐。現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。
現代製造業的競爭，已經不再是產品競爭，也不僅僅是產品加服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更確切地說，是敏捷供應鏈之間的競爭。一體化供應鏈建設，一般多停留在單體企業生產要素組織整合的概念上，而敏捷供應鏈則是組建一個虛擬大企業，把不同的廠商納入到以一家公司為盟主的供應鏈聯盟體中；單體企業一體化供應鏈整合把社會優勢資源為我所用，而敏捷供應鏈打出的旗幟是讓所有相關利益者資源共享與價值共享，由盟主確定中間商的服務價值。
聯想CEO阿梅里奧與楊元慶有著不同的看法。他認為，無論是IBM的業務模式，還是聯想的業務模式，都是需要打破重來，組建新的供應鏈。聯想供應鏈與IBM供應鏈是兩個不搭界的鏈條，一個是產品銷售為導向的供應鏈，一個是服務為導向的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場、最終客戶為主供的供應鏈，兩者都不合適，需要一條敏捷供應鏈的體系。
聯想2006財年第四季度公布了裁員1000人的計劃，主要是適應供應鏈建設的需要。聯想還在更早的時候，一下子在全球招收了2400名員工。現在又要裁減人。一般裁減IBM 的一個老員工需要50萬美元的花費，現在裁減1000人需要1億美元，說明所裁減的人員，不全是IBM 老員工。這樣，邊招聘邊裁人，聯想的整合有許多無用功。
看來，聯想高層還沒有對當下緊迫要做的事情有一個統一的認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
一個公司能否整合成一個全球有競爭力的敏捷供應鏈，是關系競爭能力核心的東西。
聯想內部一直對戴爾的供應鏈效率艷羨不已。戴爾的核心供應商均在其廈門電腦生產基地旁邊建廠，聯想卻需要在全球范圍進行采購。現在中國以外的聯想客戶下訂單需要8天才能到達生產地點，而戴爾僅僅需要1小時。數據顯示，並購前，聯想產品的庫存天數是22.7天，已經接近全球平均PC庫存水平。並購後，供應鏈成本占聯想總成本的6％左右，而並購前聯想只有1％多一點。戴爾敏捷供應鏈是聯想無法望其項背的。
聯想計劃在全球設三個供貨中心：中國、美國和日本。三個供貨中心的設立，是一個很大的決策。在這方面明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基有許多錯誤，其中一個最基本的錯誤就是高估了西門子製造和研發基地競爭力。結果導致了8億歐元的虧損。TCL李東生沾沾自喜的地方，就是沒有在美國和歐洲設立生產基地。甚至研發基地TCL都在快速中國化。這也是中國公司經理幻滅以後的自我保護。而聯想可謂勇氣可嘉。遺憾的是，先前IBMPC沒有什麼現成製造基地可供選擇，要另起灶爐。現在我們知道聯想在北卡羅來納州獲得了一塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成一個敏捷供應鏈的氣場，很值得懷疑。北卡羅來納州會提供便宜的土地，但是卻提供不了有競爭力的供應商群落。聯想貪圖得了便宜，就要為便宜付出代價。北卡羅來納州特徵有二：第一，農業方面，煙草產量每年可達七億磅，在各州中，列第一位。第二，棉織工業為各州冠。以沙洛特Charlotte為中心，周圍有許多的小型紡織工業都市。哈伯特島肯制淡水工廠。本州主要作物是煙草、棉花、大豆及玉蜀黍。火雞、肉雞、乳牛、肉牛之畜養亦盛。本州出產雲母，產量為各州之冠。要在一個農業大州建立消費電子產業群落，談何容易。
戴爾的美國基地不一樣。那是經過了20多年的積累，核心供貨商紛紛跑到製造基地去開辦工廠。這樣，戴爾就沒有必要像聯想一樣到全球去采購，而是全球的供貨商王戴爾的生產基地匯集。這也就是單體供應鏈建設與敏捷供應鏈建設的最大區別。
感受到聯想供應鏈的不和諧或落後的，不只是馬雪征。一位聯想高層主管抱怨，「我們後端經常遇到某個主板斷貨幾星期的情況，各個分區客戶經理都在搶貨、屯貨」。究其原因，她認為有幾方面，一是上游廠商Intel和AMD打價格戰導致整個產業出現振盪；二是聯想內部的一套「商機預測」機制對下一個季度的預測失准，前後端相互責怪；三是零部件全球采購工作做的確欠佳；四是聯想的產品線深度細分導致零部件需求復雜化。這個高管的分析，直戳聯想供應鏈的心臟。這不是個內部IT技術和流程的問題，這是個更長期的積累和建設問題。
2006年，英特爾和AMD都推出了雙核以至四核CPU，使CPU不再像原來只強調高主頻，由於兩大CPU廠商的競爭加劇，使PC廠商在技術研發上變得越來越難以應付。新的CPU出來後，主板得換，軟體得重寫，所有的應用得重測，甚至機架、機箱結構都得重新設計，使PC廠商這一年下來非常勞神。而上游廠商的價格戰和產業震盪，應該是對所有PC生產廠商都有影響，為什麼戴爾感覺不到，而聯想則反映過敏呢？後三個問題是關鍵。
聯想內部的一套「商機預測」機制，是一個沒有敏捷供應鏈機制下面的補償機制。既然當自己需要貨的時候，供應商並不是優先滿足自己。同時招標也需要時間。因此對「商機預測」成為重要的彌補手段。也就是需要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供貨需求。但是，商機預測本身就難以准確。預測不準有客觀不能避免的原因，而更加可能的原因是，市場端的信息和生產端的信息共享不夠，由此導致全流程各個環節相互責怪和整體效率不高。
前端震盪和商機預測機制失靈，使得零部件全球采購工作欠佳。壓縮成本基本上有兩條，或是通過內部管理的提升，或是壓縮外部采購成本。2006年，聯想決心裁員1000人，表示了壓縮成本的決心。而壓縮采購價格，莫過於將供應商的備件市場變成競爭市場，不斷進行招標，每次選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是柄雙刃劍，在可以有限度壓價之外，也就很難給供貨商建立合作夥伴的觀念，同時可能導致供應商市場預測紊亂，打亂供應商的全盤市場計劃。最後導致供應商付出的成本最終要轉移給聯想。故此，在備件緊缺的時候，供應商先供誰就不是個簡單的采購問題了。持續招標采購，使得供應關系沒法穩定，一旦供貨吃緊，供應商首先剔出聯想這種利潤微薄的客戶，在所難免。
聯想的產品線深度細分，對信息分享提出了很高的要求。一旦做不到產品線之間信息共享、經驗共享、設計共享以及零部件共享，就會導致零部件需求復雜化和紊亂。聯想因此庫存管理成本提高，單品采購規模降低采購價格上升，久經考驗的設計不能共享導致新推出的系統穩定性和其他性能降低。最終導致不僅質量下降而且成本上升。這個問題，只有深知製造業的精髓和長期積累的公司才能夠完全掌握。中國公司在把握工業經濟的精髓方面都不夠。離虛擬大企業（無邊界組織）的差距就更加遠了。
2. 宏基是哪個國家的牌子
台灣啊
·1976年，宏碁創立，登記資本額為100萬新台幣，員工11人。
·1978年，成立「宏亞微處理機研習中心」，推廣微處理機應用。
·1981年，成立宏碁電腦公司。
·1983年，第一台與IBM兼容的XT個人電腦推出。
·1984年，明基電腦公司成立。
·1986年，成功開發32位元個人電腦。
·1987年，將品牌由Multitech更換為acer；並購美國康點電腦公司，邁出全球化步伐。
·1988年，宏碁電腦股票公開上市。
·1991年，在美國推出第二品牌Acros個人電腦；國際化並購遭遇失敗，創業以來首次出現赤字6億新台幣。
·1992年，推出多功能個人電腦acer PAC，集團總營業額突破300億新台幣。
·1994年，成立拉美總部，在拉美市場佔有率躍升為第一名；成為全球七大個人電腦品牌。
·1995年，推出渴望多媒體電腦，集團營業額突破1500億新台幣。宏碁在新加坡上市。
·1996年，宏碁拉美公司在墨西哥上市；明基電腦公司、宏碁科技在台上市。
·1997年，成為全球第六大筆記本電腦廠商。
·1999年，與IBM簽訂為期七年數百億美元的策略聯盟。
·2000年，宏碁集團轉型，業務劃分為研製服務與品牌營運，結束自有品牌和代工業務的沖突。
·2001年，宏碁電腦公司與宏碁科技公司合並。
·2002年，宏碁集團分割為acer宏碁電腦, Benq明基電通, Wistron緯創資通。
·2002年，再次結束虧損。發表Aspire第二代家用電腦；設立宏碁價值創新中心；推出全球第一台雙用平板電腦。
·2003年，宏碁筆記本電腦在西歐地區全年銷售排名第二。
·2004年，宏碁筆記本電腦取代惠普，成為歐洲第一筆記本生產商。
·2004年，宏碁個人電腦整體銷售位居全球第五，西歐地區躍至第一。12月底董事長施振榮退休。
·2005年，王振堂出任宏碁CEO，蘭奇升任宏碁總經理。宏碁成為世界第四大PC品牌，王振堂表示，將以歐美成功的管理經驗為基礎，將新經銷營運模式推廣到其他地區，希望約三年內讓宏碁躋身PC品牌世界前三。
·2005年，4月26日，總經理蘭奇首次訪華。
·2006年，宏碁推出體積僅3公升的Power 1000電腦，打破蘋果Mac mini保持的世界最小電腦主機紀錄。
·2007年，一季度，宏碁全球銷量431萬部, 市場份額6.8%，這也是宏碁首次升到世界前三位。
·2007年，宏碁宣布以7.1億美元收購美國第三大電腦品牌Gateway(捷威), 收購後年度營收將超過150億美元，PC銷量超過2000萬台，成為全球第三大PC製造商。
·2007年，宏碁宣布以3100萬歐元(約4580萬美元)收購歐洲第三大PC廠商Packard Bell。從而使聯想爭購PB的努力以失敗告終。
·2008年，宏碁宣布以2.9億美元的價格通過換股的方式收購PDA和攜帶型設備廠商倚天信息股份有限公司
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4. 紅籌股 有哪些
你好，紅籌股這一概念誕生於上世紀90年代初期的香港股票市場，之所以稱為紅籌股，主要有兩點原因：第一，中華人民共和國在國際上有時被稱為紅色中國，相應地，香港和國際投資者把在境外注冊、在香港上市的那些帶有中國大陸概念的股票稱為紅籌股。第二，紅籌股的由來還出於一個典故，在賭場上最大銀碼的籌碼為藍色，其次為紅色，因此，紅色便被選為代表實力較藍籌股稍有不及的股份。
具體如何定義紅籌股，尚存在一些爭議。主要的觀點有兩種。一種認為，應該按照業務范圍來區分。如果某個上市公司的主要業務在中國內地，其盈利中的大部分也來自該業務，那麼，這家在中國境外注冊、在香港上市的股票就是紅籌股。另一種觀點認為，應該按照權益多寡來劃分，如果一家上市公司股東權益的大部分來自中國內地，或具有內地背景，也就是為中資控股，那麼，這家在中國境外注冊、在香港上市的股票才屬於紅籌股之列。1997年6月16日，恆生指數服務有限公司按照第二個標准正式推出「恆生香港中資企業指數」，亦稱紅籌股指數。
下面是一些港股紅籌股股票名稱：
越秀投資
金威啤酒
中國(香港)石油
招商局國際
深圳國際
駿威汽車
粵海投資
華潤創業
中化化肥
香港中旅
上海實業控股
北京控股
中國食品
深圳控股
中國海外發展
中國聯通
王朝酒業
華潤電力
天津發展
中國海洋石油
中國網通
中國移動
中保國際
聯想集團
越秀交通
TCL多媒體
華潤置地
華晨中國
中遠太平洋
中信資源
中國電力
中國食品
深圳控股
中國海外發展
中國聯通
王朝酒業
華潤電力
天津發展
中國海洋石油
中國網通
中國移動
中保國際
聯想集團
越秀交通
TCL多媒體
華潤置地
華晨中國
中遠太平洋
中信資源
中國電力
本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策。
5. 國產電腦品牌有哪些求推薦。
國產電腦品牌有聯想，華為，小米，神舟，華碩等等，在這里，本人著重推薦華碩旗下的ZenBook S13，ZenBook S13價格實惠，外觀優美，性能優異。
我這台是華碩靈耀Deluxe14高配版，配置也算是同類產品中比較高的，採用最新的英特爾八代酷睿 i7-8565U 處理器，顯卡方面使用的是主流的 MX150獨立顯卡，默認全系標配 8GB 內存，英特爾 512GB SSD 固態硬碟 ，在清一色 256GB 的筆記本中顯得很有誠意，如果能夠做到雙通道 16GB 內存的話，性能也會大幅提高。
6. 億萬富翁 楊寧
他們做了什麼，又正在做些什麼；他們取得了什麼成績，又為什麼成功？
陳天橋：盛大網路董事長
個人財富：人民幣21.03億元
家族財富：人民幣52.56億元（包括其妻雒千千、其弟陳大年擁有的財富）
畢業院校：復旦大學
「即使不做盛大，陳天橋也會是一個很好的商人」這是很多人對陳天橋的評價。當陳因盛大的成功而坐擁數十億資產時，人們還是願意這樣解讀這句評價：盛大的成功或許是偶然的，但陳天橋的成功卻是必然的。
陳天橋1973年5月出生於浙江新昌，1990年進入復旦大學經濟系並提前一年完成學業。帶著上海市「優秀學生幹部標兵」的稱號離開復旦，陳天橋的能力在社會上展現出來。擔任了陸家嘴（600663）總裁助理、及金信信託總裁辦公室主任等工作後，陳天橋於1999年12月和弟弟陳大年創辦盛大網路公司。此後，他在生意上表現出了和年齡不相稱的老到。
2001年開始代理《傳奇》時，陳天橋將銷售重點對准遍布各個角落的網吧，獨創出一套E-SALE銷售系統，一方面極大方便了游戲玩家的購買，同時也減少了中間的銷售渠道，使得盛大能夠一舉成功。
而當年決定進軍網路游戲亦非一路順風。1999年陳天橋創辦盛大時主營業務是卡通動畫，由此吸引到了中華網300萬美元的投資。在經過了兩年互聯網低迷之後，陳天橋決定轉向網路游戲，但是投資方中華網仍然堅持做動畫。中華網給陳天橋留下30萬美元後，二者從此分道揚鑣。做了兩年風險資本之後，中華網在盛大即將騰飛之際出局，由陳氏家族獨占盛大全部股權。
網路公司的投資總能演繹出許多精彩的故事，前有段永基在新浪的起起落落，後有陳天橋和中華網在盛大的分分合合。對於股權上的得意者和失意者，似乎很難用遠見卓識或者鼠目寸光之類的詞來形容他們，但是無論如何，只有持之以恆才能寫成最後傳奇的道理，卻每每能在互聯網企業得到印證。
「網路女皇」瑪莉-米克對互聯網公司有自己獨到的評價標准，其中有一條是有堅定不移的創始人，並且有使命感，不惟利是圖。對此陳天橋亦有同感，他認為這是一家企業要做成功所必備的條件，並表示盛大具有強烈的社會責任感，會將企業與整個產業的健康、持續成長聯系在一起。
小QQ的大作為
馬化騰：騰訊控股首席執行官
個人財富：人民幣9.64億元
創業團隊財富：人民幣18.53億元（創始人5人：馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄、陳一丹）
畢業院校：深圳大學
如果看到他的名片上印有QQ號，估計已經不會有人感到吃驚。但是與大學同窗張志東共同創建騰訊公司、擺弄「網路中文尋呼機」時，馬化騰肯定不會想到現在的騰訊QQ會發展到如此規模。當年舉步維艱之時，馬化騰曾開價十萬元人民幣將QQ轉讓，卻因開價過高而遭到廣東電信的舍棄。正是廣東電信的「不識貨」，也給了他在6年裡打造出一個QQ王國神話的機會。憑著這個小小的即時通訊軟體在4年間做到銷售過億元，撰寫了一幕深圳版的矽谷傳奇。
在互聯網這片江湖上，馬化騰的「封喉之劍」就是小企鵝QQ。目前QQ的普及程度已經是家喻戶曉，幾乎「機機必備」，以至於一段時間內，有些公司竟然禁止員工上QQ聊天，免得荒廢了工作。
馬化騰不僅成功地粘住了中國最大的注冊互聯網用戶群體，他還在恰當的時候，將這種影響力和忠誠度實現了商業化，探索出一條全新的盈利之路——不管是付費注冊，還是QQ簡訊聊天，騰訊無不大獲成功，公司盈利也像當年QQ會員注冊「瘋長」的勢頭一樣，一年凈盈利3-4億元。
「他是一個專注的人」。幾乎所有工作夥伴提到馬化騰這位老闆，都會這樣說。在三五個月熱點便會輪流轉的網路界，騰迅五年多都在做、而且只做完善和規范QQ服務的工作，是國內惟一專注從事網路即時通訊的公司。
現年32歲的馬化騰是廣東潮州人，處事低調，不擅言語，平靜並且淡然，只有談到計算機和網路，才會不時露出開心的笑容和得意。不過，斯次上市，包括馬化騰在內，騰訊造就了5個億萬富翁，7個千萬富翁。
後到者的先機
周雲帆&楊寧：空中網董事長/總裁
個人財富人民幣：5.13億元+人民幣5.13億元
畢業院校：清華大學/密歇根大學斯坦福大學/斯坦福大學
從美國斯坦福到北京的ChinaRen，從ChinaRen到搜狐，從搜狐再到空中網，周雲帆和楊寧兩人一直如影隨形；在互聯網低迷時成功賣掉ChinaRen，在中國互聯網第二次熱潮結束前把空中網推上納斯達克市場，在一次又一次的轉換中，兩人對互聯網的理解日漸深刻和實際，一直站在互聯網這個年輕行業變遷的風頭浪尖。
1999年，從美國斯坦福大學學成歸國的周雲帆與楊寧，以及另一個創業夥伴陳一舟一起創辦了ChinaRen.com。在當時的中國，互聯網熱潮已經甚囂塵上，ChinaRen顯然是個後到者。但是基於對年輕人以及校園生活的了解，ChinaRen很快因在線游戲和校友錄成為國內學生的新寵。不過尋找明確的盈利模式卻始終是個問題，隨著市場對互聯網企業的熱情急轉直下，在冬天將來之時，2000年9月，周雲帆、楊寧和陳一舟決定賣掉ChinaRen——買家是搜狐。隨後，周雲帆和楊寧加盟了搜狐公司，前者擔任搜狐公司執行副總裁兼總經理，後者擔任首席技術官。
兩個創業夥伴在搜狐工作時，時有關於二人與搜狐原高層存有間隙的消息傳出。盡管當時二人竭力否認，但是2002年無線增值服務商機可見之時，二人還是迅速離開搜狐，成立空中網，開展無線增值服務。
他們又是後到者，在SMS等2G服務已經四面開花的情況下，他們從一開始就看準了2.5G的趨勢，和中國移動先後推出彩信（MMS）、WAP等新業務，成立僅兩年時間，就能迅速盈利而且登陸納斯達克。
從ChinaRen到空中網，周雲帆和楊寧兩個後到者抓住了兩次先機，也終於實際了互聯網業務從概念到贏利的轉化。
從「陽春白雪」到「下里巴人」
沈南鵬：攜程旅行網總裁兼CFO
個人財富：人民幣3.24億元
畢業院校：上海交通大學/耶魯大學
公司終於在美國上市了，終於又能經常和華爾街的投資銀行家、分析師、基金經理打成一片，沈南鵬還能否找到「陽春白雪」的感覺？
耶魯大學MBA畢業後，沈南鵬曾在三家響當當的華爾街投資銀行工作8年，先後參與了8、9家中國企業在海外的上市。看著自己參與的項目在國際資本市場融得大量資金，給沈南鵬帶來巨大的滿足感。
之後他選擇了互聯網，和幾位朋友一起創辦了攜程。互聯網公司的高速增長需要傾心傾力，公司除了需要有人日常管理，還需要宏觀的策略、政府關系，媒體關系，於是沈南鵬於1999年年底正式離開投資界，專心攜程網的工作。而在公司成立之初，最重要的工作莫過於到一個個機場發卡，去一家家酒店砍價——相比以前從事的投資銀行工作，沈南鵬將自己的職業轉換比喻作從「陽春白雪」到「下里巴人"。
職業的改變給沈南鵬帶來的是巨大的變化。攜程成立四年之後，如願在納斯達克登陸，並一直被投資者的熱烈追捧，從剛上市時的10美元上揚至30多美元。看著自己創辦的公司在資本市場能有如此的表現，對於有著多年投資銀行工作經驗的沈南鵬，無疑是最大的滿足。而其個人財富也迅速攀升，做「下里巴人」4年時間所積累的財富可能是「陽春白雪」40年都無法攀及。
現在的沈南鵬依舊十分謙遜，不談個人，很願意介紹攜程的團隊。他的下一步，是要把攜程變為提供全方位旅遊產品、滿足旅行者所有需求的旅遊服務公司。
誰是吳峻？
吳峻：掌上靈通董事長
個人財富：人民幣2.97億元
創業團隊財富人民幣8.13億元（創始人5人：吳峻、邵曉立、李海超、PatrickBenzie、Derek Sulger）
畢業院校：倫敦帝國科技大學
他是吳峻——掌上靈通的創始人、董事長。自2003年初將美國矽谷的職業經理人楊鐳請到掌上靈通擔任CEO之後，他就隱身幕後，連公司登陸納斯達克這樣的大事，也是由公司CEO楊鐳來操刀完成。
雖然今年只有32歲，但是吳峻在IT界的經歷並不短暫，在業界有「技術天才」之稱。
出生於上海的吳峻在上海師范附中念完中學，後來被在英國工作的父親帶到英國讀書，獲得倫敦帝國科技大學計算機科學學位。吳峻畢業後去了英國IBM公司，專攻數據顯像和TCP/IP網路，後來加盟瑞典一家名為Sendit的無線互聯企業，擔任ICSA系統的首席設計師，此系統在世界范圍內被許多數據運營商廣泛採用。Sendit於1999年初被微軟收購，成為微軟的移動互聯分部。
1999年9月，吳峻和畢業於曼徹斯特大學的李海超等人創辦了英斯克計算機公司，定位於無線互聯網平台軟體產品和解決方案提供商，吳峻擔任公司首席執行官和董事。2002年的《福布斯》雜志在一篇名為《上海轟鳴》的報道中采訪了這個年輕的海歸創業者。吳峻當時預言：「上海一定會成為亞洲的科技中心。這里已經擁有了大量的企業家，但是尚缺少一個世界級的高科技公司。一旦這樣的公司出現的話，所有的一切又將另當別論了。」
掌上靈通正是承載吳峻遠大理想的公司。2002年，掌上靈通只是作為英斯克的一個商務部門成立，著力於為中國行動電話用戶提供無線增值服務。2001年4月，掌上靈通從英斯克分離，成為獨立運營的公司，吳峻為公司帶了一些頂級風險投資商——富達、宏基科技風險投資、亞信等。雖然掌上靈通離吳峻理想中的世界級高科技公司還有距離，但是至少已經給他帶來了巨大財富，並給了他機會。
「秀」出真金白銀
郭凡生：慧聰國際首席執行官
個人財富：人民幣2.06億元（其中9000萬元為代49位員工持股的股票市值）
畢業院校：中國人民大學
你會在各種場合看到他——報紙、雜志、電視、各種論壇和會議，你看著他打著乾脆有力的手勢，自信地宣講他的「全員勞動股份制」—一種類似於鄉鎮企業股份合作制的「不倫不類」的制度——和「知識創造財富」的理論。
雖然郭凡生的「制度論」在經濟學界頗受質疑也遭到批駁，但無庸置疑，這套制度創新理論在慧聰的發展過程中得到了應用，也取得了成功。
媒體人眼中的郭凡生，直率、不拘細節，但親和力極強——這也正好可以解釋1992年慧聰的創業初期，他憑什麼吸引了二十幾個得力干將，一幫人等騎著自行車穿梭於中關村的各個商戶搜集價格信息，後來發展成為「刊+網」的盈利模式，最後進軍搜索市場，並在香港創業板的成功上市。
作為一個香港上市公司的老闆，直到今天，郭凡生沒有給自己配車，不管去哪裡依然「的來的往」。「不停的掙錢」是郭凡生經營的目標，但慧聰的團隊至今仍保持著「不奢華、不享受」勤儉創業的精神。
郭凡生常說，讓一種制度支撐一個企業的長期經營是自己不懈努力的目標，並且決定在自己還思路清晰的時候將這項制度確立下來，以便等自己功成身退，慧聰會有後來人繼續經營。
朋友還是敵人？
李彥宏：網路公司首席執行官
個人財富：不詳
畢業院校：北京大學/布法羅紐約州立大學
每3個月去一次美國花兩星期同家人團聚的李彥宏，最近看到「frienemy」這個英文詞彙肯定會無限感慨——這個由「朋友（friend）」和「敵人（enemy）」兩個英文單詞連接而成的詞彙，在某種程度上正是這位網路公司首席執行官目前處境的寫照。
一個月前，正進入上市沖刺期的網路完成了上市前的最後一輪融資行動，在共8家戰略投資者的名單里，曾被認為是網路強勁對手Google赫然在列——對於網路，Google究竟是朋友還是敵人?1999年時，李彥宏和創業夥伴徐勇在美國矽谷創建網路，一年後，網路回國發展。李彥宏用三年時間將網路做成全球最大的中文搜索引擎公司。期間Google一直是網路最大的競爭對手，Google的創始人拉里·佩奇和塞爾奇·布林同李彥宏之間亦多次透過媒體發起口舌紛爭。
而現在，敵人亦成了握手並肩的朋友。對於外界，李彥宏僅是表示，Google只是戰略投資者，網路的控制權依然在自己手中。但是外界評論多認為Google投資網路，是覬覦中國的搜索市場和網路的商業價值。之前，李彥宏和網路已經在中國摸索出搜索競價排名的商業模式，而李彥宏在道·瓊斯公司擔任高級顧問、出任《華爾街日報》網路版實時金融信息系統設計者，以及在國際知名互聯網企業Infoseek擔任資深工程師的經歷，也為網路帶來了大量技術積淀。
像很多矽谷技術人員的理想一樣，李彥宏稱自己的理想是用技術改變世界，「希望自己做的事能改變大多數人的生活方式，讓足夠多的人受益」。
想必這位1988年離開山西陽泉求學北大、23歲遠渡重洋赴美國布法羅紐約州立大學攻讀計算機學位、多年耳濡目染矽谷精神的互聯網搜索專家應該明白：同技術的推動作用類似，競爭也是推動商業世界不斷進取的動力。那麼，如果真的世界只有一種中文搜索引擎、只有一間互聯網搜索公司，它究竟是人類的朋友還是敵人？
這個夏天唐越做了什麼
唐越：e龍公司董事長兼CEO
個人財富：不詳
畢業院校：南京大學（未畢業）/美國CONCORDIA學院
e龍董事長唐越在這個夏天四處飛行，行蹤不定。各個渠道透出的信息讓我們確信，這個夏天唐越在做些什麼：他正在籌劃e龍的海外上市，以便能抓住中國互聯網第二次熱潮的尾巴——盡管該公司極力否認，稱自己並沒有具體的上市時間表。
唐越和他創辦的e龍記載了國內互聯網行業的盛衰史。伴隨著互聯網的大起大落，唐越一直手掌大旗，收購兼並、剝離分立、買進賣出，上演了一幕幕資本大戲。其間，e龍屢屢危機，又屢屢化險為夷。今天的e龍，長的還是一副宣揚小資生活的都市青年的模樣，但是骨子裡，早已變成打著算盤、替你周密計劃商務行程的辦公室阿姨。
從城市生活門戶網站到商務旅行服務商，在短時間學別人的模式並取得成功，e龍可以算為數不多一家。不過，唐越那些激動人心的資本運作手法別人卻很難模仿。最讓贊嘆莫過於一次精彩的「高拋低吸」。在互聯網最火熱的2000年3月，唐越高價將還沒有盈利的e龍賣給了美國的互聯網通訊公司Mail.com；一年之後，在互聯網的冬天來臨之前又以低價將e龍贖回。下一步？公司上市，似乎不說自明。
之前在美國就從事高科技行業風險投資工作的唐越，對於如何從風險投資商那裡融得資金，已是知己知彼，駕輕就熟。唐越認為，評價融資好壞的標准不是能否拿到錢，而是以什麼樣的成本去拿到錢。
e龍什麼時候上市是很多人都在關注的焦點。曾經是Mail.com一部分的e龍，一面在不斷清晰「酒店加機票」的商業模式，一面又獲得大筆的風險投資，並在為上市做准備。這將又是怎樣一次讓人驚嘆的資本運作？眾多互聯網觀察家和媒體正在揣摩。但有一件事幾乎用腳趾頭都可以想得出來：一旦e龍上市，帶給唐越的財富將會數以億計。
註：「個人財富」以持有上市公司股票數、取7月20日收盤價計算；匯率以1美元=人民幣8.27元、1港元=人民幣1.06元換算。
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董事會報告對整體經營情況的討論與分析:
公司在董事會領導下，堅持品牌戰略，充分發揮製造優勢，以效益為中心，不斷提高運營管理水平，公司主營業務盈利能力顯著增強，銷售收入增長迅速。報告期內，實現營業收入193,060 萬元，同比增長23.73%，實現營業利潤9,669 萬元，同比增長44.46%，實現凈利潤9,057 萬元，同比增長69.6%。報告期內，公司各主營業務均得到快速發展，規模效益進一步提升。整機業務：銷量同比增長22%，收入同比增長12％，並實現盈利。電源業務：銷量同比增長39%，收入同比增長43％，自有品牌業務大幅提升，市場佔有率超過30%，繼續領先國內市場。顯示器業務：銷量同比增長16%，收入同比增長25％，其中LCD 產品所佔比例達到行業水平，自有品牌業務快速發展，同比增長102%，產品向高端轉型成效顯著。
報告期內，公司進一步加大研發投入，加強新品開發。共推出新品71 款，其中整機類產品14 款，開關電源產品25 款，顯示器產品20 款，消費數碼產品12 款，產品競爭力提高。
報告期內經營成果以及財務狀況簡要分析
變動原因分析：
(1）營業收入大幅增長系報告期國內業務的銷售增長所致。
(2）營業利潤大幅增長系主營業務盈利能力增強及投資收益增長所致。
(3) 凈利潤大幅增加系主營業務盈利能力及投資收益增長所致。
(4）現金及現金等價物凈增加額大幅減少系股權投資所致。
(5）總資產大幅增加系股權投資所致。
報告期內，公司的利潤構成與上年相比發生重大變化的原因分析：
報告期公司主營業務增長較快，產品盈利能力穩步提高，合資公司投資收益大幅增長，致使公司的期間費用、投資收益、資產減值損失占利潤總額的比例較去年同期有較大的變動。
參股公司情況
（1）ISTC
經董事會批准，本公司於2004 年12 月10 日與IBM International Holdings B.V.達成協議，共同以現金方式出資成立長城國際系統科技（深圳）有限公司（簡稱「ISTC」）。該公司投資總額為700 萬美元，注冊資本為350 萬美元，IBM 持有80％的股份，本公司持有20％的股份。該公司已於2005 年2 月完成工商登記手續。ISTC 主要生產伺服器產品，經營狀況良好。本公司於2007 年6 月28 日收到ISTC2006 年度分紅人民幣4652 萬元。
（2）北京金長科
北京金長科國際電子有限公司（簡稱「北京金長科」）成立於2000 年，注冊資本2500 萬美元，公司持有10%的股份，主要業務為電子板卡的研究開發、生產、銷售。該公司經營狀況良好，本公司於2007 年4 月6 日收到2006 年度分紅人民幣1100萬元。
經營中存在的問題與對策
報告期內，公司繼續面對國內市場競爭激烈、產品同質化嚴重、產品售價持續下降等不利局面的影響，通過採取積極調整市場策略，避免國內市場的過度競爭等措施，充分利用公司品牌優勢和製造優勢加大市場開拓力度，繼續保持主要產品銷售穩定增長。同時本公司通過加強自主研發，改善產品工藝，優化作業流程，降低了材料消耗和製造費用，通過採用敏捷製造、柔性生產、零庫存管理等方法加速了存貨周轉。報告期內，本公司進一步強化企業內部管理，加強制度化建設，強化風險控制工作，以達到預防和規避經營風險的目的。
報告期內投資項目進展情況
1. 募集資金投資情況
無以前年度募集資金延續到本報告期使用的情況，本報告期也無新的募集資金。
2. 非募集資金投資情況
報告期內，公司無重大非募集資金投資項目。