Ⅰ 巴諾nook2怎麼樣
看術效果沒得說，價格便宜，性價比高！！！
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Ⅱ 巴諾城堡干紅葡萄酒2017價格
產地來自法國的2017年巴諾城堡干紅葡萄酒目前國內市場零售價摺合人民幣369元。
Ⅲ 書店最怕什麼投訴
書店最怕盜版投訴。
在復雜、多樣的文化出版品中，書店自身主要想提供給顧客哪些類型的商品或是服務項目，畢竟，在現實環境中，實體書店想陳列所有的出版品、做到應有盡有是不可能的事，因此需要有所取捨。
確認書店定位後，接下來便是衡量書店賣場大小、格局、樓層數等空間上的條件，以便安排各商品區域的位置。
最後，商品的獲利條件，例如銷售毛利、銷售比例、消費特性等，將決定這些商品會被擺設在賣場中的哪一個角落、佔多少的空間。
正版圖書市場，贏利最大的就是特價書。所謂特價書，就是已經過了流行風頭的暢銷書。由於價格因素，這樣的書是最暢銷的。
書店的歷史現狀
新的一輪的傳統書店倒閉潮正以一種令人沮喪的速度在全球蔓延。2011年7月22日起美國連鎖書店Borders開始關閉旗下的399家店面。Borders曾是美國第二大傳統圖書零售商，有著40年的歷史，一度被認為是全美最佳書店，巔峰時期銷售額更是達到40億美元。
同時，巴諾書店的生存問題也暗涌流動，其華爾街股票迅速貶值。早在2010年的前3個月中巴諾就損失了3200萬美元。著名的英國水石書店曾宣布2009年至2010財年利潤同比下滑了70%，在這一財年中該書店還經歷了圖書集中訂貨系統出現故障、削減650名員工等一系列問題，備受打擊。
國內的書店境遇也不容樂觀。日前上海季風書店即將面臨第三家門店的關門，北京人文學術書店風入松已宣布停業，杭州的「光合作用」倒閉。越來越多的傳統書店都沒能逃得過相同的結局，僅2007年到2009年，中國民營書店就減少了10000家。
Ⅳ 試用亞馬遜公司的成功案例說明網路企業的成功之道
（1）亞馬遜公司選擇了適宜網路經營的商品（圖書）起步；
（2）亞馬遜公司關注用戶體驗，為顧客創造了方便舒適的網上購物環境；
（3）亞馬遜公司提供價格低廉的商品和優質的服務；
（4）投資者對亞馬遜公司經營能力的信賴；
（5）亞馬遜公司生逢其時，正處於網路經濟的上升時期。
Ⅳ 世界第一首富是誰
福布斯富豪榜顯示，2019年的世界首富是美國的傑夫·貝索斯，擁有資產約1310億美元。
傑夫·貝索斯（Jeff Bezos），1964年，出生於美國新墨西哥州阿爾布奎克。1986年，畢業於美國普林斯頓大學，進入紐約的一家高新技術開發公司FITEL，主要從事計算機系統開發。
1988年，進入華爾街的Bankers Trust Co，擔任副總裁。1990年至1994年，與他人一起組建套頭基金交易管理公司D.E. Shaw & Co，於1992年成為副總裁。
1995年7月16日成立Cadabra網路書店，後將Cadabra更名為亞馬遜，於1995年7月重新開張。1997年5月股票上市，亞馬遜成為了世界上最成功的電子商務網站之一。
2019年3月，傑夫·貝佐斯以1310億美元財富排名2019年福布斯全球億萬富豪榜第1位。
(5)巴諾股票價格擴展閱讀：
創業歷程：
1995年，貝索斯在西雅圖的車庫中創建了美國第一家網路零售公司——亞馬遜，當時車庫中只有貝索斯和妻子以及兩位程序員。
1995年4月3日，新生的亞馬遜迎來了自己的第一位顧客約翰.溫賴特，他在亞馬遜購買了道格拉斯.霍夫斯塔特的《流體概念與創造性類比：計算機思維機制模型》，這也成為了亞馬遜歷史上最具意義的一單。
為了紀念這歷史第一單，亞馬遜後來將他在西雅圖園區的一座辦公樓命名為「溫賴特」以作紀念。
上線之初，亞馬遜並沒有自己的庫存，而是有顧客下單之後，亞馬遜再向英格拉姆等大圖書批發商去購書，然後轉寄給客戶，這個過程往往要花費一周以上的時間，但是在當時快遞時效並不發達的情況下，一周左右的時間美國用戶也是可以接受的。
當時的貝索斯開著一輛雪佛蘭ChevyBlazer將用戶購買的書籍送到郵局寄送給客戶。在後來一次接受采訪中，談及當時的感受，貝索斯表示：「我當時就在想可能有一天我們可以買得起一輛貨運車。」
很快，亞馬遜就迎來了傳統零售—巨人巴諾書店的競爭，最終亞馬遜憑借著更大的折扣以及更多的品類、更快、更便捷的服務成功站穩了腳跟。
為了解決錢的問題，貝佐斯不斷向投資人們進行宣講，終於為公司拉來了第一筆100萬美元的A輪融資，隨後又從凱鵬華盈公司獲得了800萬美元B輪融資。
至1997年亞馬遜的銷售收入已經高達1.47億元，同年五月正式登陸納斯達克。
通過圖書類目站穩腳跟後，貝索斯不再滿足於單單只賣圖書。通過問卷調查，貝索斯發現人們希望能夠在網上買到更多東西，從消費電子品到時尚傢具甚至汽車等各種品類的商品。
於是，亞馬遜逐漸擴充品類，貝索斯想要建立一個最大的網路購物中心。2017年，亞馬遜收購線下生鮮超市全食，進一步增強了業務范圍。
本世紀初，隨著911事件以及安然公司的倒閉，美國互聯網經濟的泡沫遭遇了破裂，很多公司都在這個時候倒閉或者合並。
亞馬遜的股價在2000年也曾一度暴跌80%跌至5美元。當時，華爾街分析師紛紛警告投資者不要購入其股票，並暗示公司即將破產或被收購。
為了挽救公司，貝佐斯將公司的經營策略由之前的「擴張優先」調整為「規范管理」，實現虧損收窄而從保證公司的現金流。
最終憑借著貝佐斯的及時調整加上不錯的運氣，亞馬遜成功渡過了這次互聯網泡沫，成為了少數未在網路泡沫破裂中倒下的初創企業。
2005年，亞馬遜首先在零售業推出了「滿99美元包郵」的政策，進一步降低了消費者的門檻，隨後這一政策又演變成了現在的會員體系「Amazon Prime」。
2007年，亞馬遜發布了第一款電子閱讀器Kindle。Kindle的誕生改變了讀者普通的閱讀方式，打開了數字閱讀的大門。現在的Kindle，像iPhone之於智能手機一樣，已經成為電子閱讀界的絕對標桿。
2013年8月貝佐斯以個人名義斥資2.5億美元收購了華盛頓郵報集團包括《華盛頓郵報》、《南馬里蘭報》在內的報紙發行業務。
參考資料來源：網路——福布斯富豪榜
參考資料來源：網路——傑夫·貝索斯
Ⅵ 亞馬遜成功的營銷的道理是什麼
經過四年多的發展，亞馬遜已成為Internet上最大的書店，擊敗了創立125年、擁有一千多家連鎖店的業界霸主——巴諾書店。亞馬遜的股票一路飆升，連創新高。貝佐斯也成為年輕的億萬富翁。
亞馬遜成功的營銷事實，使它不僅成為第一個電子商務成功的範例，更引發了諸多令人深思的商業變革現象。以前常有人說：「美國是充滿機會的樂土」，但是亞馬遜書店電子商務成功的表現，讓許多人深信，這句話或可改寫為「互聯網是充滿機會的樂土」。
Ⅶ 求網路營銷定價案例
差別定價被認為是網路營銷的一種基本的定價策略，一些作者甚至提出在網路營銷中要「始終堅持差別定價」[i]，然而，沒有什麼經營策略在市場上可以無往不勝，差別定價雖然在理論上很好，但在實施過程中卻存在著諸多困難，我們將以亞馬遜的一次不成功的差別定價試驗作為案例，分析企業實施差別定價策略時面臨的風險以及一些可能的防範措施。
一、亞馬遜公司實施差別定價試驗的背景
1994年，當時在華爾街管理著一家對沖基金的傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖創建了亞馬遜公司，該公司從1995年7月開始正式營業，1997年5月股票公開發行上市，從1996年夏天開始，亞馬遜極其成功地實施了聯屬網路營銷戰略，在數十萬家聯屬網站的支持下，亞馬遜迅速崛起成為網上銷售的第一品牌[ii]，到1999年10月，亞馬遜的市值達到了280億美元，超過了西爾斯（Sears Roebuck&Co.）和卡瑪特（Kmart）兩大零售巨人的市值之和。亞馬遜的成功可以用以下數字來說明：
根據Media Metrix的統計資料，亞馬遜在2000年2月在訪問量最大的網站中排名第8，共吸引了1450萬名獨立的訪問者，亞馬遜還是排名進入前10名的唯一一個純粹的電子商務網站。
根據PC Data Online的數據，亞馬遜是2000年3月最熱門的網上零售目的地，共有1480萬獨立訪問者，獨立的消費者也達到了120萬人。亞馬遜當月完成的銷售額相當於排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的銷售額的總和。在2000年，亞馬遜已經成為互聯網上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商，亞馬遜經營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟體、游戲等，品種達1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業務和免費的電子賀卡服務。
但是，亞馬遜的經營也暴露出不小的問題。雖然亞馬遜的業務在快速擴張，虧損額卻也在不斷增加，在2000年頭一個季度中，亞馬遜完成的銷售額為5.74億美元，較前一年同期增長95%，第二季度的銷售額為5.78億，較前一年同期增長了84%。但是，亞馬遜第一季度的總虧損達到了1.22億美元，相當於每股虧損0.35美元，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，相當於每股虧損為0.12美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業務虧損仍達8900萬美元。
亞馬遜公司的經營危機也反映在它股票的市場表現上。亞馬遜的股票價格自1999年12月10日創下歷史高點106.6875美元後開始持續下跌，到2000年8月10日，亞馬遜的股票價格已經跌至30.438美元。在業務擴張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網站——如美國在線、雅虎等——的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現贏利，而最可靠的贏利項目是它經營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業利潤。
二、亞馬遜公司的差別定價實驗
作為一個缺少行業背景的新興的網路零售商，亞馬遜不具有巴諾（Barnes & Noble）公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設法從這些注冊用戶身上實現盡可能多的利潤。因為網上銷售並不能增加市場對產品的總的需求量，為提高在主營產品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進行動態定價試驗，試驗當中，亞馬遜根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟體系統確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為《泰特斯》（Titus）的碟片對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現出興趣的老顧客的報價則為26.24美元。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不長，這一差別定價策略實施不到一個月，就有細心的消費者發現了這一秘密，通過在名為DVDTalk (www.dvdtalk.com)的音樂愛好者社區的交流，成百上千的DVD消費者知道了此事，那些付出高價的顧客當然怨聲載道，紛紛在網上以激烈的言辭對亞馬遜的做法進行口誅筆伐，有人甚至公開表示以後絕不會在亞馬遜購買任何東西。更不巧的是，由於亞馬遜前不久才公布了它對消費者在網站上的購物習慣和行為進行了跟蹤和記錄，因此，這次事件曝光後，消費者和媒體開始懷疑亞馬遜是否利用其收集的消費者資料作為其價格調整的依據，這樣的猜測讓亞馬遜的價格事件與敏感的網路隱私問題聯系在了一起。
為挽回日益凸顯的不利影響，亞馬遜的首席執行官貝佐斯只好親自出馬做危機公關，他指出亞馬遜的價格調整是隨機進行的，與消費者是誰沒有關系，價格試驗的目的僅僅是為測試消費者對不同折扣的反應，亞馬遜「無論是過去、現在或未來，都不會利用消費者的人口資料進行動態定價。」[iii]貝佐斯為這次的事件給消費者造成的困擾向消費者公開表示了道歉。不僅如此，亞馬遜還試圖用實際行動挽回人心，亞馬遜答應給所有在價格測試期間購買這68部DVD的消費者以最大的折扣，據不完全統計，至少有6896名沒有以最低折扣價購得DVD的顧客，已經獲得了亞馬遜退還的差價。
至此，亞馬遜價格試驗以完全失敗而告終，亞馬遜不僅在經濟上蒙受了損失，而且它的聲譽也受到了嚴重的損害。
三、亞馬遜差別定價試驗失敗的原因
我們知道，亞馬遜的管理層在投資人要求迅速實現贏利的壓力下開始了這次有問題的差別定價試驗，結果很快便以全面失敗而告終，那麼，亞馬遜差別定價策略失敗的原因究竟何在？我們說，亞馬遜這次差別定價試驗從戰略制定到具體實施都存在嚴重問題，現分述如下：
（一） 戰略制定方面
首先，亞馬遜的差別定價策略同其一貫的價值主張相違背。在亞馬遜公司的網頁上，亞馬遜明確表述了它的使命：要成為世界上最能以顧客為中心的公司。在差別定價試驗前，亞馬遜在顧客中有著很好的口碑，許多顧客想當然地認為亞馬遜不僅提供最多的商品選擇，還提供最好的價格和最好的服務。亞馬遜的定價試驗徹底損害了它的形象，即使亞馬遜為挽回影響進行了及時的危機公關，但亞馬遜在消費者心目中已經永遠不會象從前那樣值得信賴了，至少，人們會覺得亞馬遜是善變的，並且會為了利益而放棄原則。
其次，亞馬遜的差別定價策略侵害了顧客隱私，有違基本的網路營銷倫理。亞馬遜在差別定價的過程中利用了顧客購物歷史、人口統計學數據等資料，但是它在收集這些資料時是以為了向顧客提供更好的個性化的服務為幌子獲得顧客同意的，顯然，將這些資料用於顧客沒有認可的目的是侵犯顧客隱私的行為。即便美國當時尚無嚴格的保護信息隱私方面的法規，但亞馬遜的行為顯然違背了基本的商業道德。
此外，亞馬遜的行為同其市場地位不相符合。按照劉向暉博士對網路營銷不道德行為影響的分析[iv]，亞馬遜違背商業倫理的行為曝光後，不僅它自己的聲譽會受到影響，整個網路零售行業都會受到牽連，但因為亞馬遜本身就是網上零售的市場領導者，佔有最大的市場份額，所以它無疑會從行業信任危機中受到最大的打擊，由此可見，亞馬遜的策略是極不明智的。
綜上，亞馬遜差別定價策略從戰略管理角度看有著諸多的先天不足，這從一開始就註定了它的「試驗」將會以失敗而告終。
（二） 具體實施方面
我們已經看到亞馬遜的差別定價試驗在策略上存在著嚴重問題，這決定了這次試驗最終失敗的結局，但實施上的重大錯誤是使它迅速失敗的直接原因。
首先，從微觀經濟學理論的角度看，差別定價未必會損害社會總體的福利水平，甚至有可能導致帕累托更優的結果，因此，法律對差別定價的規范可以說相當寬松，規定只有當差別定價的對象是存在相互競爭關系的用戶時才被認為是違法的，但同時，基本的經濟學理論認為一個公司的差別定價策略只有滿足以下三個條件時才是可行的[v]：
（1）企業是價格的制定者而不是市場價格的接受者。
（2）企業可以對市場細分並且阻止套利。
（3）不同的細分市場對商品的需求彈性不同。
DVD市場的分散程度很高，而亞馬遜不過是眾多經銷商中的一個，所以從嚴格的意義上講，亞馬遜不是DVD價格的制定者。但是，假如我們考慮到亞馬遜是一個知名的網上零售品牌，以及亞馬遜的DVD售價低於主要的競爭對手，所以，亞馬遜在制定價格上有一定的迴旋餘地。當然，消費者對DVD產品的需求彈性存在著巨大的差別，所以亞馬遜可以按照一定的標准對消費者進行細分，但問題的關鍵是，亞馬遜的細分方案在防止套利方面存在著嚴重的缺陷。亞馬遜的定價方案試圖通過給新顧客提供更優惠價格的方法來吸引新的消費者，但它忽略的一點是：基於亞馬遜已經掌握的顧客資料，雖然新顧客很難偽裝成老顧客，但老顧客卻可以輕而易舉地通過重新登錄偽裝成新顧客實現套利。至於根據顧客使用的瀏覽器類別來定價的方法同樣無法防止套利，因為網景瀏覽器和微軟的IE瀏覽器基本上都可以免費獲得，使用網景瀏覽器的消費者幾乎不需要什麼額外的成本就可以通過使用IE瀏覽器來獲得更低報價。因為無法阻止套利，所以從長遠角度，亞馬遜的差別定價策略根本無法有效提高贏利水平。
其次，亞馬遜歧視老顧客的差別定價方案同關系營銷的理論相背離，亞馬遜的銷售主要來自老顧客的重復購買，重復購買在總訂單中的比例在1999年第一季度為66%，一年後這一比例上升到了76%。亞馬遜的策略實際上懲罰了對其利潤貢獻最大的老顧客，但它又沒有有效的方法鎖定老顧客，其結果必然是老顧客的流失和銷售與盈利的減少。
最後，亞馬遜還忽略了虛擬社區在促進消費者信息交流方面的巨大作用，消費者通過信息共享顯著提升了其市場力量。的確，大多數消費者可能並不會特別留意亞馬遜產品百分之幾的價格差距，但從事網路營銷研究的學者、主持經濟專欄的作家以及競爭對手公司中的市場情報人員會對亞馬遜的定價策略明察秋毫，他們可能會把他們的發現通過虛擬社區等渠道廣泛傳播，這樣，亞馬遜自以為很隱秘的策略很快就在虛擬社區中露了底，並且迅速引起了傳媒的注意。
比較而言，在亞馬遜的這次差別定價試驗中，戰略上的失誤是導致「試驗」失敗的根本原因，而實施上的諸多問題則是導致其慘敗和速敗的直接原因。
四、結論：亞馬遜差別定價試驗給我們的啟示
亞馬遜的這次差別定價試驗是電子商務發展史上的一個經典案例，這不僅是因為亞馬遜公司本身是網路零售行業的一面旗幟，還因為這是電子商務史上第一次大規模的差別定價試驗，並且在很短的時間內就以慘敗告終。我們從中能獲得哪些啟示呢？
首先，差別定價策略存在著巨大的風險，一旦失敗，它不僅會直接影響到產品的銷售，而且可能會對公司經營造成全方位的負面影響，公司失去的可能不僅是最終消費者的信任，而且還會有渠道夥伴的信任，可謂「一招不慎，滿盤皆輸」。所以，實施差別定價必須慎之又慎，尤其是當公司管理層面臨短期目標壓力時更應如此。具體分析時，要從公司的整體發展戰略、與行業中主流營銷倫理的符合程度以及公司的市場地位等方面進行全面的分析。
其次，一旦決定實施差別定價，那麼選擇適當的差別定價方法就非常關鍵。這不僅意味著要滿足微觀經濟學提出的三個基本條件，而且更重要的是要使用各種方法造成產品的差別化，力爭避免赤裸裸的差別定價。常見的做法有以下幾種：
（1）通過增加產品附加服務的含量來使產品差別化。營銷學意義上的商品通常包含著一定的服務，這些附加服務可以使核心產品更具個性化，同時，服務含量的增加還可以有效地防止套利。
（2）同批量訂制的產品策略相結合。訂制弱化了產品間的可比性，並且可以強化企業價格制定者的地位。
（3）採用捆綁定價的做法，捆綁定價是一種極其有效的二級差別定價方法，捆綁同時還有創造新產品的功能，可以弱化產品間的可比性，在深度銷售方面也能發揮積極作用。
（4）將產品分為不同的版本。該方法對於固定生產成本極高、邊際生產成本很低的信息類產品更加有效，而這類產品恰好也是網上零售的主要品種。
當然，為有效控制風險，有時在開始大規模實施差別定價策略前還要進行真正意義上的試驗，具體操作上不僅要象亞馬遜那樣限制進行試驗的商品的品種，而且更重要地是要限制參與試驗的顧客的人數，藉助於個性化的網路傳播手段，做到這點是不難的。
實際上，正如貝佐斯向公眾所保證過的，亞馬遜此後再也沒有作過類似的差別定價試驗，結果，依靠成本領先的平價策略，亞馬遜後來終於在2001年第四季度實現了單季度凈贏利，在2002年實現了主營業務全年贏利。
綜上所述，在網路營銷中運用差別定價策略存在著很大的風險，在選擇使用時必須慎之又慎，否則，很可能適得其反，給公司經營造成許多麻煩。在實施差別定價策略時，通過使產品差別化而避免赤裸裸的差別定價是避免失敗的一個關鍵所在。
Ⅷ 傑夫·貝佐斯的亞馬遜崛起
在公司起步階段，為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭壓力中站穩腳跟，貝佐斯花了1年時間來建設網站和資料庫。同時，他對網路界面進行了人性化的改造，給客戶舒適的視覺效果，方便地選取服務。當然還有110萬冊的可選書目。而在設立資料庫方面，他更是小心謹慎，光軟體測試，就用了3個月。時間證明了貝佐斯的做法極其正確。憑著這些優勢，1995年7月，亞馬遜正式打開了它的「虛擬商務大門」。
從一開始，亞馬遜就面臨著許許多多的挑戰，其中最強大的就是來自傳統巨人巴諾書店的競爭。即使不想與之爭奪市場也不得不面對，因為巴諾書店決不允許一個憑空產生的、「虛幻生存」的對手奪取了自己的市場。從另一個方面來說，這是一場傳統與現代的爭奪。
在於市場的爭奪中，亞馬遜的優勢漸漸顯出。首先，亞馬遜是最便宜的書店之一，它天天都在打折，幾乎是舉世最大的折扣者，有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。的確，它不像傳統的書店經營，少了中間商抽成剝削，促使亞馬遜銷售的書籍或其他商品，有著較為平實的價格。當然也有另外少數的幾家書店價格更便宜，但差價很小。因為最便宜並不是最重要的，重要的是這里的便宜書又多又方便，所以顧客甚至不願再為了一點小小的差價去別處尋找，而只選擇了亞馬遜。
還有它遠遠比傳統書店更方便快捷的服務，更全的書目。在亞馬遜網上購書，因為有強大的技術支持，一般三秒鍾之內就可得到回應。大大節省了顧客的時間。相對於巴諾書店最多隻能有25萬種不同的書目，而在網路上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝佐斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印製出來的話，大概相當於7本紐約市電話簿的分量。
速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有個數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3～4次。這個數據不僅表現了亞馬遜的速度，也表現了它的銷量。
貝佐斯是互聯網上貨真價實的革新者。亞馬遜擁有3萬個「委託機構」，這些「委託機構」在各自的網站上，為亞馬遜推出的書籍進行推薦工作。當上網的訪客在它們的網站上以點選的方式購買推薦的書籍時，這些「關系機構」可以向亞馬遜抽取15%的傭金。
同時，貝佐斯還協助定義了一個以購物網站為中心的互聯網社區。這個社區的編輯內容每天都會更新，同時還提供了「讀者書評」和「續寫小說」的服務，他是第一個在網路上採用這種方式的人，僅這兩項小創新，至少為亞馬遜增加了近40萬名的顧客。
但貝佐斯還要不斷快速擴充，簡單地說，也就是「大，還要再大」這幾個字。他的經營已經不僅僅限於書籍了，他要建立一個最大的網路購物中心。
通過這一系列的努力，亞馬遜漸漸強大起來，貝佐斯的眼光也放得更遠。1998年3月，亞馬遜開通了兒童書店，雖然這時的亞馬遜，已經是網上最大最出名的書店了，但貝佐斯繼續以他的理論引導著亞馬遜向更遠的目標發展。6月份，亞馬遜音樂商店開張；7月，與Intuit個人理財網站及精選桌面軟體合作；10月，打進歐洲大陸市場；11月。加售錄像帶與其他禮品；1999年2月，買下葯店網站股權，並投資葯店網站； 3月，投資寵物網站，同期成立網路拍賣站；5月，投資家庭用品網站。 2000年1月，亞馬遜與網路快運公司達成了一項價值6000萬美元的合作協議，使用戶訂購的商品在一小時之內能送上門。這一系列舉措產生的直接結果就是，亞馬遜的客戶突破了1500萬。在這個過程中，亞馬遜已經完成了從純網上書店向一個網上零售商的轉變，在這組數據的背後，人們看到的就是不斷地擴張、擴張，而在這個階段，亞馬遜的股票價格共上升了50多倍，公司市值最高時達到200億美元。
時間到了2002年7月，人們期望中的經濟復甦和IT回暖都沒有出現。世通因為財務丑聞而宣布破產保護，全球電信業一片哀嚎。而在別人這樣的痛楚中，互聯網公司卻風景獨好。一大批上市的互聯網公司都開始正式擺脫「赤字」生涯，邁向健康的贏利之路。雅虎、eBay、Amazon等主要的互聯網公司都公布了超過預期的業績，而且商業模式方面經受了嚴厲的置疑後，穩穩立住了腳跟。
沉悶的互聯網業終於又聽到了貝佐斯久違的狂笑。他承認，自己在1994年所做的預期完全是錯誤的，因為他低估了電子商務的力量。「我們最初的商業計劃，預期在2001年實現7000萬美元的銷售收入，和400萬美元的運營利潤。」而在2001年，亞馬遜的收入預期將達到30億美元，是最初預期的42倍。
當所有人都還不知道「電子商務」是什麼東西，還在討論「電子商務」的時候。貝佐斯已經用自己的行動證實了什麼是電子商務。「亞馬遜」是網路上第一個電子商務品牌。在1995年7月，亞馬遜還只是個小網站，但到了2000年1月，亞馬遜的市價總值已經達到了210億美元，是老對手巴諾的8倍。5年不到的時間，亞馬遜以驚人的成長速度創造了一個網路神話。
有人說，按照亞馬遜公司的銷售業績開設一家實體書店，其營業面積少說也要佔地好幾平方英里。不論你是在非洲的突尼西亞，還是在亞洲的中國，只需輕輕點擊一下滑鼠，就可以瀏覽亞馬遜公司的書目，而且能准確、有效地找到自己想買的書。
Ⅸ 圖書俱樂部組織結構
1 圖書俱樂部，新概念銷售方式
喜宏：90年代，新華書店的連鎖經營體制並未形成，條塊分割、壁壘 阻隔繼續存在，而出版社自辦發行和二渠道售書都難擔解決讀者買書難的重任，這就使得新興的銷售方式前景看好，當前，新興銷售方式主要包括讀書俱樂部、網上書店、郵購、書吧、直銷五種形式。據估計，新興銷售形式的興起與國內出版發行環節上的瓶頸頑疾以及書價上揚關系重大。我們的話題也許可以從新興銷售方式與市場的關系來切入，因為現在是一個商家普遍叫賣難的買方市場時代。我想您從新手段開始圖書事業，一定對市場有深刻的認識。
席殊：深刻談不上，但通過這些年的摸索，切身體會還是有的。在介入書業之前，我當然做了些調查，我判斷大陸圖書業雖然經過在改革開放後的七年超常規增長，圖書市場從此由賣方市場轉變為買方市場。但是作為正常增長，即由於經濟水平的快速增長帶來的圖書消費的快速增長預示著大陸圖書市場的巨大潛力。1997年，大陸圖書純銷售總額為313億人民幣，1998年預計為343億人民幣。業內專家分析，大陸圖書市場如排除發行渠道和信息渠道不暢等因素，其潛在純銷售總額應為每年600億人民幣。
但是在圖書發行的操作層面，作為主渠道、市場份額達90%以上的新華書店雖然有遍布城鄉的10000多個零售店，但如扣除教材、學習文件，所謂社會圖書銷售份額只有50%左右，而且其真正的連鎖經營體制並沒有形成，條塊分割弊端日甚，信息阻隔橫生，圖書銷售仍是一個繁冗低效的過程，尤其是遠離大城市的地方，在客觀上阻礙了讀者對圖書的最大限度的滿足。而被稱為「二渠道」的非國有書店，雖前景看好，經營手段靈活，但目前仍處在經營規模小，資金短缺的境地。大陸圖書市場信息量極大，變更速度極快，而目前圖書媒體少，形態單一，根本無法及時傳播。大陸圖書批發商規模小，網點分散，運營水準低，國內最大的批發商可供書目亦不足年出書品種的2/3，很多市場前景看好的圖書短缺嚴重。
喜宏：是不是可以說，圖書業的這種瓶頸現狀正是圖書俱樂部生存與發展的有利時機，因而，圖書俱樂部這種建立在現行郵政網路基礎上的無店鋪零售方式，一經問世便深受廣大讀者的歡迎。
席殊：是的，我們可以把眼光放在海外找些參照。在歐美國家，圖書俱樂部占圖書零售總額的8%～12%，平均在10%，按照這個比例，大陸圖書俱樂部銷售所佔市場份額應有30億～60億人民幣，而目前，圖書俱樂部銷售，還不到一億元。巨大的市場空間正是大陸圖書俱樂部蓬勃發展的原動力。我還可以說得更具體一些。作為現代出版業的一種先進的流通方式——圖書俱樂部在西方國家已有近百年的歷史。歐美一些書業發達的國家都擁有相當數量與規模的圖書俱樂部。截止目前，德國已有30餘傢俱樂部，法國有20多家，意大 利有10餘家，英國近40家，丹麥有近20家，瑞典40多家，美國則已超過166家。像德國的貝塔斯曼集團的圖書俱樂部，在18個國家有30多個俱樂部，全球會員近3000萬人。
喜宏：圖書俱樂部的好處究竟在哪裡?是不是靠虛套子蒙人?
席殊：現在全世界都流行俱樂部會員制的銷售方式，有租車的，有住旅 店的，還有玩的，娛樂的等等。的確也有蒙人的。但從書業角度看，一個好的圖書俱樂部具備下面的功能：
一、圖書俱樂部常聘請一些專家為讀者挑選圖書，確保推薦圖書的品質。並將所選書目編印成冊，定期向會員寄送，為會員們提供最新的購書信息。
二、有一本好的會員刊物。圖書俱樂部類似於會員制的郵購公司，會員刊物相當於郵購目標。會員刊物幾乎成為會員與俱樂部之間唯一的通道，俱樂部通過會員刊物——或者說就是一個「紙上書店」——實現銷售，會員刊物的質量直接影響到圖書俱樂部的命運。
三、出版俱樂部圖書，為會員提供低廉的好書。凡俱樂部成員向俱樂部購書，往往能得到優惠。會員不僅能夠優惠買到書業界的圖書，而且還能買到書價較低的俱樂部版圖書。一種圖書，一旦被選為俱樂部版圖書，其訂數往往會大幅度上升，由於印量較大，俱樂部版圖書的書價通常比普通版的書價便宜40%，有些俱樂部甚至聲稱，他們出售的圖書是全國最便宜的。
四、通過全員書店送書上門、郵寄等方式提供購書方便。如貝塔斯曼在德國境內就有300多家會員書店；在瑞典，會員工資往往存在郵局裡，當他們接到俱樂部寄來的圖書後，即寫信通知郵局代為付款，購書十分方便。
五、重要的圖書銷售渠道。當今歐美各類圖書俱樂部在年度圖書銷售總額佔全國圖書年度銷售總額的比例約為10%至20%，俱樂部不僅能為出版公司的圖書做強有力的宣傳，而且能把圖書推至書店無法涉及的邊遠地區。
六、為出版提供依據。圖書俱樂部掌握著讀者反饋來的大量信息，可以預測圖書出版動向，及時為出版公司制定或調整、修改出書計劃提供可靠的依據。
喜宏：是不是可以說，現代圖書俱樂部的經營之道在於：通過各種方式擴大會員規模，降低運營成本，以服務的多樣化、規范化、現代化滿足會員需要，刺激會員消費。
席殊：大致可以這樣說，但是這是現在的看法。在大陸，對圖書俱樂部的認識與實踐經歷了三個階段。第一個階段是在八十年代出版發行體制改革後的以向讀者辦理圖書郵購為主的讀者服務部，這種「讀者服務部」一般依附於出版社、雜志社、書店等機構 ，帶有更多的公益性和社會性，並沒有大的商業計劃，規模很小，一般僅限於郵購本社(店) 的圖書。第二階段是於1995年前後形成第一次高潮的「讀者俱樂部」，其間中華青年讀者俱樂部、中國職工讀書網路、東方書林圖書俱樂部相繼成立，大都有著宏大的暢想和商業野心 ，但這期間的眾多的圖書俱樂部組織結構比較隨意、鬆散，還沒完全按照商業運作模式來進 行操作，它們資金投入小，會員規模小，生存艱難，絕大多數已關張。1998年，受「席殊」 、「貝塔斯曼」的鼓舞，大陸圖書俱樂部又掀起一個高潮，外研社、少兒社、三聯書店、河南省新華書店等都依託自己或是出版單位或圖書發行機構的優勢，辦起了俱樂部，大陸到目前已有大大小小的圖書俱樂部不少於百家。
喜宏：大陸圖書俱樂部如雨後春筍紛紛建立，市場潛力巨大，但競爭也一定很激烈吧。
席殊：競爭是產業由混沌走向凈化的必由之路。目前全國稍具規模的有20餘家，會員均在數千至萬餘人，大多數都在勉力支撐，那些最初打著「倡導讀書風氣」、「營造書香社會」等以公益大旗為特徵的讀書俱樂部發起人都發現，有了顯見的市場空間和美好願望，並不意味著經營的成功。圖書俱樂部作為一個產業，它對於規模和資金的要求，胃口都很大，但規模和資金，又恰是制約大陸俱樂部發展的障礙。
喜宏：報上披露席殊好書俱樂部擴張資金吃緊，是否是真的?
席殊：是真的。圖書俱樂部必須形成規模效應，即擁有足夠多的會員人 數才有可能正常運轉，否則，很多正常的服務都無法正常開展。而想達到一定的規模，則要有大資金進行先期投入。我們席殊好書俱樂部每吸收一會員，要花費25元人民幣的成本。因此，要擴張規模，就要輸血。這就是最近有人寫文章登在《中國經營報》的頭版上，說我們前景看好，錢袋吃緊。順便說一下，明白這個事理的投資家大有人在，找我們談合作、談融資的不少，關鍵是看條件。
2 運作：兩翼啟動—— 俱樂部與連瑣店
喜宏：我知道1998年7月25日「全國圖書俱樂部研討會」在席殊公司紫竹院會議廳召開。會上提出大陸圖書俱樂部還處在摸索階段，面臨著如何適應國情、行情，如何進行規范，如何培育市場的問題。您的看法如何?
席殊：怎樣制定出一套適合中國國情的圖書俱樂部運作模式，是業內人士長期思考的問題，也是國外成熟的圖書俱樂部的運作模式的基礎，中國並不完全的具備。大陸圖書市場一般讀者購買力相對較弱，郵購不發達，老百姓不習慣於郵購等直銷方式購物，俱樂部賴以生存的「俱樂部版圖書」在大陸還行不通，對讀者讓利方面往往捉襟見肘，沒有明顯的優勢。另外支付手段也在相當大的程度上限制大陸圖書俱樂部的發展。信用卡是國外交易的通行證，俱樂部可以放心地把書主發過去，向讀者推介，誘惑讀者購書，成交後的 支付也很方便，對中國讀者來說，要郵購一本圖書，還得到郵局去匯款，加上郵路不暢，使俱樂部圖書交易缺乏有效的信用保證機制。以上情況表明大陸圖書俱樂部在吸收會員，鎖定讀者方面需要花費很高的代價，運營成本也非常高。
喜宏：盡管您談了許多負面信息，可是在實際上您已經推出了一套有影響的模式。我聽說不僅是書業，其他業界的專業人士也在研究這套俱樂部運作模式。我在北京商品經濟學院策劃系的高級研修班講課時，不少學員提出這方面的問題。您是否可以詳細講解一下，我相信業務內外的朋友都會感興趣研究您在此方面的「經營秘訣」的。
席殊：這的確是個經營秘訣。我一般是不太詳細對外講的。但今年兩岸書業高峰會議和中國社科院世經所與日本方面合辦的中日經濟論壇都邀請我到會講解這個經營模式。我也就想通了。這套模式經過公司的運作雖然效益彰顯，但也肯定存在許多問題，公開出來也可以博得專家的評價，提高我們的工作。簡要的說，我們推廣的並不是單純的俱樂部會員制，而是俱樂部會員制與連鎖店互動的經營模式。
即以圖書俱樂部在連鎖書店內開設會員書店，形成固定消費群體，連鎖書店為俱樂部發展會員並提供無地域差別的社區服務和會員延伸服務。當會員消費達到一定規模時，開始經營俱樂部版圖書，所謂俱樂部版圖書，即俱樂部向出版社購買俱樂部版權，自己直接印刷，只向會員銷售，從而獲取較大的利潤空間，同時涉足出版業，形成出版和零售之間的直接互動。一旦建立了出版和零售直接互動的模式，利潤和規模將產生互動，席殊書業的經營藍圖自然實現。現在受資金所限，藍圖實現的速度較慢，但還是在穩步向目標邁進。到目前，我們的圖書俱樂部已在全國發展了6萬會員，同時在北京、上海、武漢、廣州、南昌、南京等城市，湖北、江西、河南、山東、浙江、天津、遼寧、江蘇、甘肅等省市開設了20家帶有試點意義和地區幅射意義的連鎖店。同時網上書店的工作也正式啟動，不遠的將來是三駕馬車的良性互動。
喜宏：既然是俱樂部、連鎖店、網上書店的三駕馬車互動模式，我們是否可以更細化地談，這樣使其他業界的朋友也能充分理解並有所借鑒。首先，我想許多朋友會關心您是什麼時間萌發了「互動」模式想法的?
席殊：三駕馬車之前是兩翼啟動。飛機都有兩個翅膀，對不對?早在1994年，在席殊企業打算介入圖書業時，辦圖書俱樂部的設想就已萌生了。當時有兩個目標，第一是把連鎖經營的機制引入圖書零售業，通過若干年的努力，讓席殊書屋遍布大陸的主要大、中城市，規模在500家以上，以此建立一個相對獨立的圖書零售網路。第二個目標則是為分散的、廣大的讀者著想，辦一個大規模的圖書俱樂部，建立一個以郵購直銷為主的零售網路，憑借傳媒、專家和規模的現代化的服務，讓那些不能直接到席殊書屋連鎖店購書的讀 者，也能盡快地買到自己所需要的圖書。經過兩年多的醞釀，在借鑒西方近百年的圖書俱樂部運作經驗基礎上，結合中國圖書業實際，我們研究制定出席殊好書俱樂部的發展戰略和一整套推介計劃。我們的目標是設計、完善並實施先進的俱樂部服務功能，讓國人擁有一個後來居上達到國際一流水平的圖書俱樂部。至於網上書店加入後的三方互動等下再談。
3 六大好處是實打實的嗎?
喜宏：那麼請先說說圖書俱樂部的特點，它有什麼地方吸引會員入會?
席殊：我們的席殊好書俱樂部為讀書人設計了六大好處：1�專家導讀系統為讀者推薦各類好書；2�免費贈閱《好書》雙月刊；3�多種優惠形式，讓讀者享受真 正的實惠；4�電話購書，部分城市送書上門，為讀者帶來多多便利；5�退書、換書、回收舊書，使讀者購書無後顧之憂；6�在全國100家出版社和12大城市主要書店免費尋書，使讀者很難有買不到的好書。
在這六大好處中，專家導讀系統及《好書》會刊倍受讀者歡迎。席殊好書俱樂部建立的大陸第一個專家導讀系統，集中了包括丁聰、於光遠、王元化、卞之琳、巴金、馮亦代、張岱年、季羨林等當代中國100餘位各個領域的一流專家學者，他們憑著豐富的學識和准確的判斷力，為會員提供精當有效的導讀服務，通過會刊、每月書評會以及與我們合作的媒體和我們特邀的各界專家、書評家一起，發表自己對重要圖書的審讀意見，深受會員歡迎。
喜宏：我知道每兩個月一期的《好書》雜志，厚達144頁，專為會員薦書，不但信息量大(每期在300種以上)，且在內容方面呈現出大家手筆，為大陸的圖書媒體帶來新的面貌，好評如潮。著名作家余華稱《好書》「從圖書介紹的角度，信息量之大是一流的，從文章的角度也是一流的份量。」不知會員的反應如何?
席殊：會員稱《好書》是一個送上門的「紙上書店」，「不出家門，遍 讀天下好書。」另外我們還編輯《好書快遞》，大約半個月一期，對重點新書進行特別推薦，郵寄給特定的會員，其信息傳遞迅速，針對性強，同樣受到會員歡迎。有了《好書》雜志和《好書快遞》，對會員而言，選書、購書、讀書變成了一件非常方便、輕松、愜意的事。
1998年9月，我們根據俱樂部運營一年多的摸索，在對俱樂部運營進行深入分析和研究的基礎上，對會員制度進行了大幅度的調整，形成了一套適合中國國情的會員制度及服務規范。調整後的會員制度使讀者在升級選擇上和圖書選購方面有更多的自由和優惠，還刺激了會員的購書慾望，購書量有明顯增長。
喜宏：我覺得這番話是否粗了一些，這方面是否真有什麼秘訣不能示 人，還是有的好處只是宣傳、蒙人的?
席殊(笑)：其實不是不能示人，也不是蒙人。我們提供的服務是實打實的，所以做得很累。我怕講得繁瑣，別人也煩。
喜宏：那麼，最關鍵的，會員制度方面有什麼妙招可以刺激會員不斷買書?
席殊：剛才說了六大好處也就是六大服務。有的可以講細一點，比如：席殊好書俱樂部會員分A、B、資深、榮譽等4個級別，會員級別越高，享受的優惠、服務越多；讀者必須先獲得A級或B級會員資格，才能成為資深會員。再如：席殊好書俱樂部的購書優惠，首先體現在可從每期《好書》上至少選擇兩本優惠40%～50%的特別價圖書。其次是各級會員均可享受相應的會員價，讓利幅度大。會員憑會員卡在全國各席殊書屋和好書俱樂部購書都享受10%的優惠；《好書》推薦的好書，A級會員一般可以享受8～9折的購書優 惠，B級會員一般可以享受7～8折購書優惠，資深級會員一般可以享受5～8折購書優惠。其三是俱樂部還不定期推出優惠30%～70%特價書。
4 保證加盟者賺錢，連鎖才能良性運作
喜宏：看來俱樂部運作應當有一套完整而有效的機制，否則三駕馬車跑不起來。關於連鎖店，又有什麼秘方?
席殊：關於連鎖店，分為自己投資的直營店與別人投資合作開辦的加盟店。當然我們是從8家直營店搞起。值得一提的是我們的建築裝修有空間概念的突破。形成一開張就引起轟動的好勢頭。我們的席殊書屋北京總店，位於車公庄大街，1996年7月試營業。有上萬個圖書品種，美籍華人、著名建築師張永和設計。其書車、空間分割、光的動用以及建築材料的選擇引起了建築界、文化界人士廣泛興趣。因此，中央電視台、北京電視台 、香港鳳凰衛視台、《人民日報》、《中國青年報》等紛紛報道，《中華讀書報》稱它「改 寫中國書屋建築史」。上海席殊書屋，1997年元旦開業。開張時我們換了一種宣傳方式，上 海席殊書屋首開24小時營業，據權威人士稱，24小時營業的書店，不僅在大陸，就是在港台 乃至東南亞也是第一家。中央電視台、東方電視台、上海電視台、新華社及全國各大報刊都 爭相報道。上海席殊書屋在僅60平方米的店內，匯集了3000多種學術著作和高品位的文化讀物。
喜宏：有人說，加盟店是要別人投錢做自己的生意，你有什麼措施保證加盟的利益?
席殊：這方面我們一直關注不少加盟連鎖形式的成敗經驗。我們自己的 立足點是要保證加盟者賺錢，從而保證整個連鎖體系的運作。加入連瑣店最大的優勢是加盟者可以自己既當老闆，又可以減少自己開辦企業的風險。根據美國商務部公布的統計資料表明，獨立開辦企業的業主，成功率不到20%，而加入連鎖店開辦的企業，成功率高於90%。
加盟席殊書屋連鎖店，我們保證業主可以享有以下好處：
1�享有席殊書屋的知名品牌使用權，獲得全國性的廣告支持，享受知名品牌帶來的利潤；2 �完善的配貨系統配送圖書，精選、高效、圖書信息准確、上市速度快，統一配送，降低進貨成本；3�特許使用席殊好書俱樂部會員機制，提供《好書》、《好書快遞》，授權在當地發展會員並向會員提供售書服務，以此搶占圖書零售市場份額，提升書店業績；4�接受系統培訓，用已經證明獲得成功的經驗來經營屬於業主自己的書店；5�根據總部已獲得的經驗選擇最佳地理位置，根據總部的統一風格進行店堂設計；6�低風險、零庫存。總部有確實可行的退、換書制度，把經營風險降到最低限度，並加速資金有效周轉；7�可得到總部持續不斷的經營指導；8�在2000年以前加盟席殊書屋，免收加盟金。通過這些措施，我們在沒有做任何發展加盟店的廣告的情況下，迅速發展了「自然加盟者」。基本上是每月談成一家，開張一家。
喜宏：已經加盟的究竟怎麼樣?
席殊：大部分都不錯，有些經營得比我們自己的直營店還好。比如說洛陽席殊書屋，經營得有聲有色，已經成為河南媒體所稱的「六朝古都的文化新風景」。當然 總部也花了力氣去扶持，比如出面邀請莫言等知名作家去洛陽講學、簽名售書等等。
喜宏：我聽說您原來有個雄心勃勃的百店連鎖計劃，現在實施得如何?
席殊：剛才說過，受資金限制，實施的速度不得不放慢了，這同時也是為了探索經驗。如果資金到位，我還是要做一些大動作的，比如我們計劃在1999年至2000年間，席殊書業在俱樂部和連鎖店互動運作方面將有突破性的進展。計劃建立全國連鎖書店網路，建立北京、上海、廣州、西安、武漢樞紐店，形成全國東、西、南、北、中的五個重點格局，並以北京為龍頭，以上海為輔翼，以五大樞紐店為中心，輻射周邊省市，在全國省會或束行細分，建立專業圖書俱樂部 ，至2000年發展達60萬會員規模；涉足出版業，出版「俱樂部版圖書」，從而獲取圖書 從出版到零售間的全部利潤。
5 網上機會不容錯過， 三駕馬車互動模式
喜宏：可是今年年初，你又推出「網上書店」計劃，是不是意味著戰略轉移?
席殊：不是的。剛才說過所謂互動，我們的經驗是相關因素干涉性越強，越要緊密鏈接，良性互動。所以必然要搞網上書店。
喜宏：那麼三駕馬車的互動實質是信息流、物流、資金流的重組配置?
席殊：可以這么說，但重要的是要推動戰略目標。我們總的戰略沒有變 ，但網上書店的目標在網路時代不能錯過。對於讀者來說，網上書店近在咫尺，且永不下班關門，讀者可以隨時隨地自由地查詢和訂購圖書，這對於那些沒有時間經常逛傳統書店或其住所離傳統書店較遠的讀者來說，尤其具有實際意義；由於不受店面和庫房的限制，店主可能提供比傳統書店多得多的品種，因此讀者的挑選餘地也大多了，檢索也很方便。對於店主來說，少了店面和庫房的投資，少了員工的開銷，少了庫存的壓力，降低了運營成本，可 以大大讓利於讀者，從而擴大營業額，獲得更大的市場份額。網上書店給店主帶來的另一個傳統書店無法比擬的好處是，店主毫不費力地建立了自己寵大的全數字化讀者庫。不僅掌握著各類圖書的銷售情況、還隨時掌握著各類圖書在各種時段的銷售情況，並且可對讀者的購書行為進行分析。
喜宏：難怪，網上書店在海外尤其是在美國發展迅猛。從美國股票市場行情來看，網上書店前景可觀。
席殊：是的，據美《出版者周刊》介紹，近幾個月出版業的股票價格上揚的只有屈指可數的五種，其中因網上書店而上揚的就佔三種，依次是亞馬遜網上書店、鮑德斯書店、巴諾書店。亞馬遜的股票價格由1997年底年單股60.75美元飆升到1998年底的321.25美元。在歐洲，美國最大的出版集團皮爾森1998年上半年網上售書增長度達40%，原來不從事網路經營的出版公司、世界最大的出版集團貝塔斯曼，也都主動介入網上營銷。
喜宏：但在大陸，網上書店目前還處於相當尷尬的局面，銷售業績小得可憐，原因何在?
席殊：原因在於一方面大陸網際網路用戶畢竟很少，另一方面，支付方式限制網上購書，還有就是購買習慣，對網上購書的安全性缺乏信任。但是隨著網際網路的普及和支付手段的解決，網上購物將形成熱潮，大陸網上售書將日益興旺，具有無盡的發展潛力。不過，我認為，實際上網上書店完全取代傳統書店或圖書俱樂部是不可能的。但如果傳統書店或俱樂部完全按照原有模式進行運作，將要付出越來越大的代價。在大陸，盡管網上售書還未形成氣候，但網上書店發展趨勢已明顯可見。網上書店將與連鎖店、俱樂部成為大陸 三大圖書零售網路體系。因此，我以笨鳥先飛的心態，早就著手籌劃了。
在經過近一年的交流與策劃，席殊書業集團與位於加拿大多倫多的全球最大的中文網上書店「龍源網上書店」聯手合作，決定於今年五、六月開通中國最大的網上書店「龍源席殊網上 圖書俱樂部」(http://www.aba.com.cn)。
喜宏：如此一來，席殊書業的書業經營功底可以採用一種有效的形式與龍源的網路管理經驗結合起來，建立一種建立在先鋒信息流與強大物流基礎上的雙強書業服務體系。
席殊：是的，對於席殊書業來說，網上書店是加強連鎖店網路和圖書俱樂部網路之互動發展的有效手段，是門店和郵購服務的延伸，且隨著網上書店自身的發展，將形成連鎖店、俱樂部和網上書店三者互動發展的良好局面，席殊書業因此將可能成為中國規模最大、服務最完善的圖書零售網路體系之一。
6 什麼是拜客教教義
喜宏：我看到了您的自信的目光了。當然所有的經營者都是自信而且必須是自信的。可是自信的依據卻有不同，有的自信能力，有的自信財力，有的自信智力。您如此自信的依據是什麼?
席殊：我自信的依據是對讀者，也就是顧客——市場的理解。這是我花了習字、家教錄相帶等幾千萬廣告費中學來的。真正的秘訣是秘不示人的。但還是可以少少披露一下，免得別人說我是吹牛。讀者(顧客)是上帝是沒錯的。可是上帝是見不到的，你只能從總體上感悟他。
喜宏：聽起來像宗教。
席殊：的確是一種宗教，不是拜物教，而是拜客教。席殊書屋讀者服務理念核心是：(一)竭誠為讀者服務；(二)細心、愛心、誠心；(三)准確、迅速、便利；
核心理念是：讀者永遠第一。這意味著：1�讀者是書屋經營中最重要的人；2�讀者給我們帶來利益；3�讀者是書屋的一個組成部分，不是局外人；4�讀者不是冷血動物，是有感情的人；5�讀者不是有求於我們，是我們依賴於讀者；6�讀者是我們服務的對象，不是我們與之爭論、鬥智的人；7�讀者是我們應當給予最高禮遇的人。
如果處處為讀者著想，就可以把書賣出去。這又意味著：1�我們理解讀者的需要，理解讀者的難處，我們與讀者保持親切友好的交流；2�對讀者一視同仁、讀者買不買書一個樣，讀者買多買少一個樣；3�凡是到書店來的人即是我們的讀者，我們對讀者的服務是從其進門起開始的，而不是從其決定買書時開始；4�為讀者提供准確的服務；5�我們珍惜讀者的時間、注重服務的效率。
喜宏：聽起來有點玄，而且也不新鮮。
席殊：是不新鮮，但做到位很難。做到位你就可能創造顧客，所有的東 西都可以賣出去了。
喜宏：創造顧客的說法正是我們中國許多高喊賣不動的商家所缺乏的理念。是否可以講透徹些?
席殊：創造顧客，是以顧客的需求為出發點，通過引導、啟發、刺激，讓其產生某種需求，然後去滿足其要求，這個過程即是創造顧客的過程。
對書店來說，因為一本書、同一類書的目標讀者群分散，左右圖書有效需求的可變因素太多。書店創造顧客比一般零售店更需要品牌的號召力和統一力，更需要經營特色的拋光與鍍金，更需要「分人以群」與「聚物以類」即確定自己的服務對象和他們的特定需求，更需要賣場布置，而且實行商品陳列風格化、動態化。
喜宏：看來，創造讀者的關鍵在於了解讀者的需求，在此基礎上進行 引導和服務。
席殊：不過讀者有一些需求是潛在的，便需要我們去挖掘，讓其需求的 目標變得更為明確和迫切。在差異化行銷日盛的今天，讀者(顧客)的需求是多元化趨勢，影響讀者(顧客)購買決策的往往不單是圖書本身，還包括圖書的價格、購書過程中所享受的服務等因素。因此在廣告中，我們還有「特別優惠價」、「免費800電話咨詢、訂購」、「送書上門」、「免費成為B級會員」、「贈送禮物」等措施。
喜宏：還可以講得更徹底些嗎?
席殊(笑)：再徹底就真的要泄密了。基本情況就這樣，供大家「批判」 。
席殊公司簡介
80年代末，席殊便第一個將習字變成了產業。一句「要練字，找席殊」的廣告語，很多人耳熟能詳。1994年，席殊又以不足100萬元的投入，由一句「把中國最好的老師請到您家裡」 的廣告語開始，建立了龐大的中小學音像教育製品郵購網路，迅速實現了市場壟斷，第一年銷售收入就達到5000萬元。
1996年，以「席殊」命名的中國首家民營全國性連鎖書店誕生。一年後，中國首家現代意義上的圖書俱樂部開始運營，席殊以不足千萬元的投資迅速將連鎖書店發展到19家(其中包括美國舊
Ⅹ 亞馬遜從開始到2001年一直虧損有哪些原因
一、亞馬遜公司實施差別定價試驗的背景
1994年，當時在華爾街管理著一家對沖基金的傑夫•貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖創建了亞馬遜公司，該公司從1995年7月開始正式營業，1997年5月股票公開發行上市，從1996年夏天開始，亞馬遜極其成功地實施了聯屬網路營銷戰略，在數十萬家聯屬網站的支持下，亞馬遜迅速崛起成為網上銷售的第一品牌[ii]，到1999年10月，亞馬遜的市值達到了280億美元，超過了西爾斯（Sears Roebuck&Co.）和卡瑪特（Kmart）兩大零售巨人的市值之和。亞馬遜的成功可以用以下數字來說明：
根據Media Metrix的統計資料，亞馬遜在2000年2月在訪問量最大的網站中排名第8，共吸引了1450萬名獨立的訪問者，亞馬遜還是排名進入前10名的唯一一個純粹的電子商務網站。
根據PC Data Online的數據，亞馬遜是2000年3月最熱門的網上零售目的地，共有1480萬獨立訪問者，獨立的消費者也達到了120萬人。亞馬遜當月完成的銷售額相當於排名第二位的CDNow和排名第三位的Ticketmaster完成的銷售額的總和。在2000年，亞馬遜已經成為互聯網上最大的圖書、唱片和影視碟片的零售商，亞馬遜經營的其他商品類別還包括玩具、電器、家居用品、軟體、游戲等，品種達1800萬種之多，此外，亞馬遜還提供在線拍賣業務和免費的電子賀卡服務。
但是，亞馬遜的經營也暴露出不小的問題。雖然亞馬遜的業務在快速擴張，虧損額卻也在不斷增加，在2000年頭一個季度中，亞馬遜完成的銷售額為5.74億美元，較前一年同期增長95%，第二季度的銷售額為5.78億，較前一年同期增長了84%。但是，亞馬遜第一季度的總虧損達到了1.22億美元，相當於每股虧損0.35美元，而前一年同期的總虧損僅為3600萬美元，相當於每股虧損為0.12美元，亞馬遜2000年第二季度的主營業務虧損仍達8900萬美元。
亞馬遜公司的經營危機也反映在它股票的市場表現上。亞馬遜的股票價格自1999年12月10日創下歷史高點106.6875美元後開始持續下跌，到2000年8月10日，亞馬遜的股票價格已經跌至30.438美元。在業務擴張方面，亞馬遜也開始遭遇到了一些老牌門戶網站——如美國在線、雅虎等——的有力競爭，在這一背景下，亞馬遜迫切需要實現贏利，而最可靠的贏利項目是它經營最久的圖書、音樂唱片和影視碟片，實際上，在2000年第二季度亞馬遜就已經從這三種商品上獲得了1000萬美元的營業利潤。
二、亞馬遜公司的差別定價實驗
作為一個缺少行業背景的新興的網路零售商，亞馬遜不具有巴諾（Barnes & Noble）公司那樣卓越的物流能力，也不具備象雅虎等門戶網站那樣大的訪問流量，亞馬遜最有價值的資產就是它擁有的2300萬注冊用戶，亞馬遜必須設法從這些注冊用戶身上實現盡可能多的利潤。因為網上銷售並不能增加市場對產品的總的需求量，為提高在主營產品上的贏利，亞馬遜在2000年9月中旬開始了著名的差別定價實驗。亞馬遜選擇了68種DVD碟片進行動態定價試驗，試驗當中，亞馬遜根據潛在客戶的人口統計資料、在亞馬遜的購物歷史、上網行為以及上網使用的軟體系統確定對這68種碟片的報價水平。例如，名為《泰特斯》（Titus）的碟片對新顧客的報價為22.74美元，而對那些對該碟片表現出興趣的老顧客的報價則為26.24美元。通過這一定價策略，部分顧客付出了比其他顧客更高的價格，亞馬遜因此提高了銷售的毛利率，但是好景不長，這一差別定價策略實施不到一個月，就有細心的消費者發現了這一秘密，通過在名為DVDTalk (www.dvdtalk.com)的音樂愛好者社區的交流，成百上千的DVD消費者知道了此事，那些付出高價的顧客當然怨聲載道，紛紛在網上以激烈的言辭對亞馬遜的做法進行口誅筆伐，有人甚至公開表示以後絕不會在亞馬遜購買任何東西。更不巧的是，由於亞馬遜前不久才公布了它對消費者在網站上的購物習慣和行為進行了跟蹤和記錄，因此，這次事件曝光後，消費者和媒體開始懷疑亞馬遜是否利用其收集的消費者資料作為其價格調整的依據，這樣的猜測讓亞馬遜的價格事件與敏感的網路隱私問題聯系在了一起。
為挽回日益凸顯的不利影響，亞馬遜的首席執行官貝佐斯只好親自出馬做危機公關，他指出亞馬遜的價格調整是隨機進行的，與消費者是誰沒有關系，價格試驗的目的僅僅是為測試消費者對不同折扣的反應，亞馬遜「無論是過去、現在或未來，都不會利用消費者的人口資料進行動態定價。」[iii]貝佐斯為這次的事件給消費者造成的困擾向消費者公開表示了道歉。不僅如此，亞馬遜還試圖用實際行動挽回人心，亞馬遜答應給所有在價格測試期間購買這68部DVD的消費者以最大的折扣，據不完全統計，至少有6896名沒有以最低折扣價購得DVD的顧客，已經獲得了亞馬遜退還的差價。
至此，亞馬遜價格試驗以完全失敗而告終，亞馬遜不僅在經濟上蒙受了損失，而且它的聲譽也受到了嚴重的損害。
三、亞馬遜差別定價試驗失敗的原因
我們知道，亞馬遜的管理層在投資人要求迅速實現贏利的壓力下開始了這次有問題的差別定價試驗，結果很快便以全面失敗而告終，那麼，亞馬遜差別定價策略失敗的原因究竟何在？我們說，亞馬遜這次差別定價試驗從戰略制定到具體實施都存在嚴重問題，現分述如下：
（一） 戰略制定方面
首先，亞馬遜的差別定價策略同其一貫的價值主張相違背。在亞馬遜公司的網頁上，亞馬遜明確表述了它的使命：要成為世界上最能以顧客為中心的公司。在差別定價試驗前，亞馬遜在顧客中有著很好的口碑，許多顧客想當然地認為亞馬遜不僅提供最多的商品選擇，還提供最好的價格和最好的服務。亞馬遜的定價試驗徹底損害了它的形象，即使亞馬遜為挽回影響進行了及時的危機公關，但亞馬遜在消費者心目中已經永遠不會象從前那樣值得信賴了，至少，人們會覺得亞馬遜是善變的，並且會為了利益而放棄原則。
其次，亞馬遜的差別定價策略侵害了顧客隱私，有違基本的網路營銷倫理。亞馬遜在差別定價的過程中利用了顧客購物歷史、人口統計學數據等資料，但是它在收集這些資料時是以為了向顧客提供更好的個性化的服務為幌子獲得顧客同意的，顯然，將這些資料用於顧客沒有認可的目的是侵犯顧客隱私的行為。即便美國當時尚無嚴格的保護信息隱私方面的法規，但亞馬遜的行為顯然違背了基本的商業道德。
此外，亞馬遜的行為同其市場地位不相符合。按照劉向暉博士對網路營銷不道德行為影響的分析[iv]，亞馬遜違背商業倫理的行為曝光後，不僅它自己的聲譽會受到影響，整個網路零售行業都會受到牽連，但因為亞馬遜本身就是網上零售的市場領導者，佔有最大的市場份額，所以它無疑會從行業信任危機中受到最大的打擊，由此可見，亞馬遜的策略是極不明智的。
綜上，亞馬遜差別定價策略從戰略管理角度看有著諸多的先天不足，這從一開始就註定了它的「試驗」將會以失敗而告終。
（二） 具體實施方面
我們已經看到亞馬遜的差別定價試驗在策略上存在著嚴重問題，這決定了這次試驗最終失敗的結局，但實施上的重大錯誤是使它迅速失敗的直接原因。
首先，從微觀經濟學理論的角度看，差別定價未必會損害社會總體的福利水平，甚至有可能導致帕累托更優的結果，因此，法律對差別定價的規范可以說相當寬松，規定只有當差別定價的對象是存在相互競爭關系的用戶時才被認為是違法的，但同時，基本的經濟學理論認為一個公司的差別定價策略只有滿足以下三個條件時才是可行的[v]：
（1）企業是價格的制定者而不是市場價格的接受者。
（2）企業可以對市場細分並且阻止套利。
（3）不同的細分市場對商品的需求彈性不同。
DVD市場的分散程度很高，而亞馬遜不過是眾多經銷商中的一個，所以從嚴格的意義上講，亞馬遜不是DVD價格的制定者。但是，假如我們考慮到亞馬遜是一個知名的網上零售品牌，以及亞馬遜的DVD售價低於主要的競爭對手，所以，亞馬遜在制定價格上有一定的迴旋餘地。當然，消費者對DVD產品的需求彈性存在著巨大的差別，所以亞馬遜可以按照一定的標准對消費者進行細分，但問題的關鍵是，亞馬遜的細分方案在防止套利方面存在著嚴重的缺陷。亞馬遜的定價方案試圖通過給新顧客提供更優惠價格的方法來吸引新的消費者，但它忽略的一點是：基於亞馬遜已經掌握的顧客資料，雖然新顧客很難偽裝成老顧客，但老顧客卻可以輕而易舉地通過重新登錄偽裝成新顧客實現套利。至於根據顧客使用的瀏覽器類別來定價的方法同樣無法防止套利，因為網景瀏覽器和微軟的IE瀏覽器基本上都可以免費獲得，使用網景瀏覽器的消費者幾乎不需要什麼額外的成本就可以通過使用IE瀏覽器來獲得更低報價。因為無法阻止套利，所以從長遠角度，亞馬遜的差別定價策略根本無法有效提高贏利水平。
其次，亞馬遜歧視老顧客的差別定價方案同關系營銷的理論相背離，亞馬遜的銷售主要來自老顧客的重復購買，重復購買在總訂單中的比例在1999年第一季度為66%，一年後這一比例上升到了76%。亞馬遜的策略實際上懲罰了對其利潤貢獻最大的老顧客，但它又沒有有效的方法鎖定老顧客，其結果必然是老顧客的流失和銷售與盈利的減少。
最後，亞馬遜還忽略了虛擬社區在促進消費者信息交流方面的巨大作用，消費者通過信息共享顯著提升了其市場力量。的確，大多數消費者可能並不會特別留意亞馬遜產品百分之幾的價格差距，但從事網路營銷研究的學者、主持經濟專欄的作家以及競爭對手公司中的市場情報人員會對亞馬遜的定價策略明察秋毫，他們可能會把他們的發現通過虛擬社區等渠道廣泛傳播，這樣，亞馬遜自以為很隱秘的策略很快就在虛擬社區中露了底，並且迅速引起了傳媒的注意。
比較而言，在亞馬遜的這次差別定價試驗中，戰略上的失誤是導致「試驗」失敗的根本原因，而實施上的諸多問題則是導致其慘敗和速敗的直接原因。
四、結論：亞馬遜差別定價試驗給我們的啟示
亞馬遜的這次差別定價試驗是電子商務發展史上的一個經典案例，這不僅是因為亞馬遜公司本身是網路零售行業的一面旗幟，還因為這是電子商務史上第一次大規模的差別定價試驗，並且在很短的時間內就以慘敗告終。我們從中能獲得哪些啟示呢？
首先，差別定價策略存在著巨大的風險，一旦失敗，它不僅會直接影響到產品的銷售，而且可能會對公司經營造成全方位的負面影響，公司失去的可能不僅是最終消費者的信任，而且還會有渠道夥伴的信任，可謂「一招不慎，滿盤皆輸」。所以，實施差別定價必須慎之又慎，尤其是當公司管理層面臨短期目標壓力時更應如此。具體分析時，要從公司的整體發展戰略、與行業中主流營銷倫理的符合程度以及公司的市場地位等方面進行全面的分析。
其次，一旦決定實施差別定價，那麼選擇適當的差別定價方法就非常關鍵。這不僅意味著要滿足微觀經濟學提出的三個基本條件，而且更重要的是要使用各種方法造成產品的差別化，力爭避免赤裸裸的差別定價。常見的做法有以下幾種：
（1）通過增加產品附加服務的含量來使產品差別化。營銷學意義上的商品通常包含著一定的服務，這些附加服務可以使核心產品更具個性化，同時，服務含量的增加還可以有效地防止套利。
（2）同批量訂制的產品策略相結合。訂制弱化了產品間的可比性，並且可以強化企業價格制定者的地位。
（3）採用捆綁定價的做法，捆綁定價是一種極其有效的二級差別定價方法，捆綁同時還有創造新產品的功能，可以弱化產品間的可比性，在深度銷售方面也能發揮積極作用。
（4）將產品分為不同的版本。該方法對於固定生產成本極高、邊際生產成本很低的信息類產品更加有效，而這類產品恰好也是網上零售的主要品種。
當然，為有效控制風險，有時在開始大規模實施差別定價策略前還要進行真正意義上的試驗，具體操作上不僅要象亞馬遜那樣限制進行試驗的商品的品種，而且更重要地是要限制參與試驗的顧客的人數，藉助於個性化的網路傳播手段，做到這點是不難的。
實際上，正如貝佐斯向公眾所保證過的，亞馬遜此後再也沒有作過類似的差別定價試驗，結果，依靠成本領先的平價策略，亞馬遜後來終於在2001年第四季度實現了單季度凈贏利，在2002年實現了主營業務全年贏利。
綜上所述，在網路營銷中運用差別定價策略存在著很大的風險，在選擇使用時必須慎之又慎，否則，很可能適得其反，給公司經營造成許多麻煩。在實施差別定價策略時，通過使產品差別化而避免赤裸裸的差別定價是避免失敗的一個關鍵所在。