『壹』 紅利是什麼意思
紅利:上市公司在進行利潤分配時,分配給股東的利潤。一般是每10股,派發XX元,股東在獲得時,還要扣調上交稅額。普通股股東所得到的超過股息部分的利潤,稱為紅利。普通股股東所得紅利沒有固定數額,企業分派給股東多少紅利,則取決於企業年度經營狀況的好壞和企業今後經營發展戰略決策的總體安排。在美國,大多數公司發放現金紅利數額約占公司稅後凈利的40%-60%。公司紅利發放時間大都是按季度進行。每一季度分發一次一定數量或一定比例的紅利。如果還有多餘,公司還可在某一時候追加發放。
股息、紅利亦合稱為股利(法文:le dividende)。股份公司通常在年終結算後,將盈利的一部分作為股息按股額分配給股東。股利的主要發放形式有現金股利、股票股利、財產股利和建業股利。
現金股利亦稱派現,是股份公司以貨幣形式發放給股東的股利;股票股利也稱為送紅股,是指股份公司以增發本公司股票的方式來代替現金向股東派息,通常是按股票的比例分發給
紅利
股東。股東得到的股票股利,實際上是向公司增加投資;新建或正在擴展中的公司,往往會藉助於分派股票股利而少發現金股利。財產股利是股份公司以實物或有價證券的形式向股東發放的股利。建業股份公司是以公司籌集到的資金作為投資盈利分發給股東的股利。這種情況多發生在那些建設周期長、資金周轉緩慢、風險大的公司。因為建設時間長,一時不能贏利,但又要保證股利的發放吸引投資者。
股利的發放一般是在期末結算後,在股東大會通過結算方案和利潤分配方案之後進行。有些公司的股利一年派發兩次,但是中期派息與年終派息有的不同,中期派息是以上半年的盈利為基礎,而且要考慮到下半年不至於出現虧損的情況。公司董事會必須決定是將可動用作為判斷標准。從根本上講,看股東們考慮的是眼前利益還是將來公司的發展,從而所帶來的更大利益。
股息是股東定期按一定的比率從上市公司分取的盈利,紅利則是在上市公司分派股息之後按持股比例向股東分配的剩餘利潤。獲取股息和紅利,是股民投資於上市公司的基本目的,也是股民的基本經濟權利。一般來講,上市公司在財會年度結算以後,會根據股東的持股數將一
紅利計算曲線圖
部分利潤作為股息分配給股東。根據上市公司的信息披露管理條理,中國的上市公司必須在財會年度結束的120天內公布年度財務報告,且在年度報告中要公布利潤分配預案,所以上市公司的分紅派息工作一般都集中在次年的第二和第三季度進行。在分配股息紅利時,首先是優先股股東按規定的股息率行使收益分配,然後普通股股東根據餘下的利潤分取股息,其股息率則不一定是固定的。在分取了股息以後,如果上市公司還有利潤可供分配,就可根據情況給普通股股東發放紅利。
股東一年的股息和紅利有多少要看上市公司的經營業績,因為股息和紅利是從稅後利潤中提取的,所以稅後利潤既是股息和紅利的唯一來源,又是上市公司分紅派息的最高限額。在上市公司分紅派息時,其總額一般都不會高於每股稅後利潤,除非有前一年度節轉下來的利潤。由於各國的公司法對公司的分紅派息都有限制性規定,如中國就規定上市公司必須按規定的比例從稅後利潤中提取資本公積金來彌補公司虧損或轉化為公司資本,所以上市公司分配股息和紅利的總額總是要少於公司的稅後利潤。由於上市公司的稅後利潤既是股息和紅利的來源,又是它的最高限額,上市公司的經營狀況直接關系這股息和紅利的發放。在一個經營財會年度結束以後,當上市公司有所盈利時,才能進行分紅與派息。且盈利愈多,用於分配股息和紅利的稅後利潤就愈多,股息和紅利的數額也就愈大。除了經營業績以外,上市公司的股息政策也影響股息與紅利的派法。在上市公司盈利以後,其稅後利潤有兩大用途,除了派息與分紅以外,還要補充資本金以擴大再生產。如果公司的股息政策傾向於公司的長遠發展,則就有可能少分紅派息或不分紅而將利潤轉為資本公積金。反之,派息分紅的量就會大一些。
股息和紅利的分配受國家稅收政策的影響。上市公司的股東不論是自然人還是法人都要依法承擔納稅義務,如中國就有明確規定,持股人必須交納股票收益(股息紅利)所得稅,其比例是根據股票的面額,超過一年期定期儲蓄存款利率的部分要交納20%的所得稅(減免後實際所得稅為10%)。上市公司在實施分紅派息時,它必須符合法律規定且不得違反公司的章程,這些規定在一定程度上也影響著股息和紅利
紅利對比分析
的發放數量。這些原則如下:
1.必須依法進行必要的扣除後才能將稅後利潤用於分配股息和紅利。其具體的扣除項目和數額比例要視法律和公司章程的規定。上市公司的股東大會和董事會通過的分紅決議是不能與法律和公司章程的規定相抵觸的。
在上市公司的稅後利潤中,其分配順序如下:(1)彌補以前年度的虧損。(2)提取法定盈餘公積金。(3)提取公益金。(4)提取任意公積金。(5)支付優先股股息。(6)支付普通股股息。
在公司按規定的比例交納所得稅後,將依照注冊資本的數額(也就是總股本)提取10%的法定盈餘公積金,但當法定的盈餘公積金達到注冊資本的50%以上時,可不再提取。公益金比例一般為5-10%,任意公積金和股利由公司董事會根據當年的盈利情況報請公司股東大會批准實施。
2.分紅派息必須執行上市公司已定的股息政策。上市公司一般都要將公司的長遠發展需要與股東們追求短期投資收益有機地結合起來,制定相應的股息政策,做為分配股息、紅利的根據。
3.分紅派息必須執行同股同利的原則。具體表如今持有同一種類股票的股東在分紅派息的數額、形式、時間等內容上不得存在差別,但公司章程另有規定的可例外。如滬深股市的一些上市公司在分紅派息時,給個人股或職工內部股送紅股,而給法人股或國家股派法現金紅利。這實際上是一種不公平行為,它侵犯了法人股和國家股的權益,是同股不同權的表現,所以國有資產管理局多次發文制止同股不同權的分紅方式。
紅利模式選擇
4.上市公司在依上述原則分紅派息時,還必須注意有關的法律限制。一般包括:(1)上市公司在無力償付到期債務或者實施分紅派息後將無力償付債務時,不得分派股息、紅利。即使是公司的總資產額超過了公司所欠債務總額,但是當其流動資金不足以抵償到期債務時,公司亦不得分派股息、紅利。(2)上市公司分配股息、紅利,不得違反公司所簽訂的有關約束股息、紅利分配的合同條款。(3)上市公司分派股息、紅利,依法不得影響公司資產的結構及其正常的運轉。如此,公司為了分派股息、紅利或收回庫藏股票而支出的金額,不得使公司的法定資本(股本)有所減少。(4)公司董事會的自行限制。其主要表如今分派股息、紅利時,不得動用公司董事會為了擴大再生產或應付意外風險而從公司利潤中提取的留存收益部分。
『貳』 請問清末有沒有舉行過獅王比賽
清朝末年,朝廷在李鴻章主持下搞了一場全民運動會,這就是赫赫有名號稱「小奧運會」的獅王爭霸賽。李鴻章希望通過這樣一場歷史盛會,為女真執政特別是自慈溪女士就任太後以來創建的4900年所未有盛世獻禮,同時讓八國聯軍進一步了解一個「友好、熱情」的大清朝,為歷時多年的「洋務運動」增添光彩。本屆獅王爭霸運動會的口號是:開放的清朝歡迎您!
爭霸賽於 1909年9月9日上午9時正式舉行,整個賽事盛況空前。全國人民沉浸在一片喜氣洋洋氣氛中。經過周密安排,賽事的第一塊金牌是由有「亞洲飛人」之稱的黃飛鴻奪得!朝野上下一片沸騰,海外愛清清人也被感驕傲和自豪,像在美國修建鐵路的修路清朝工人,感覺自己都不是「豬玀」了。
賽後,李鴻章率內閣成員親切接見載譽歸來為滿爭光的黃飛鴻等金牌獲得者,清朝電視台也作了現場直播。李鴻章和藹的對黃飛鴻們說,這一屆獅王爭霸運動會,是一次團結的大會,勝利的大會。自1840年以來,清朝人民在滿人的領導下,以《南京條約》、《北京條約》、《馬關條約》等一系列文獻為指導,深入貫徹落實慈溪太後關於「寧贈友邦,不予家奴」的偉大理論,搞好與全世界各友好鄰之關系,量中華之物力,結與國之歡心。大清帝國各族人民緊密團結在西宮太後周圍,高舉努爾哈赤思想、康熙乾隆以及慈禧太後的偉大理論大旗,把建設大清帝國特色的封建主義偉大事業不斷推向高潮!
最後,黃飛鴻代表運動員講話。黃飛鴻對著電視鏡頭,脫稿發表了一番高論:
李大人,正所謂勝者為王,敗者為寇,剛才天炮一響,如果沒有天燈擋搶的話,勝負歸誰,還真沒人知道,現在,這個金牌在我黃某人手上,並非我贏了,大人為大顯我民神威而辦的這場獅王爭霸,勞民傷財,死傷這么多人,其實,在世人眼裡,我們都輸了。
以小民之見,我們不只要練武強身,以抗外敵,更重要的是廣開言路,治武合一,那才是國富民強之道,區區一個牌子,能否改變國運,還望大人三思,這金牌,送給您作紀念吧!(黃的講話見《徐克版《獅王爭霸賽》)
黃的講話引起軒然大波,有的贊揚他有勇氣,有的罵他是賣國賊、是美元party。最後,清朝體育總局把他封殺,黃飛鴻只好出國,所以才有《黃飛鴻系列之西域雄風》。
『叄』 東方獅王的電影取材
《東方獅王》是以藤縣禤洲獅隊為原型拍攝的,片中隊名不變,故事地點不變,主要事件不變,人物關系也基本不變。
據原藤縣文體局副局長、國際級舞獅教練、裁判廖金勝介紹:目前藤縣19個鄉鎮都有自己的農民獅隊,人數不下200人,是名副其實的「舞獅之鄉」,其中禤洲獅隊是最有名的一支。1995年,以習武少年為主組建的禤洲獅隊漸漸成型。盡管經費、器材有限,但農村少年們對舞獅充滿了熱情:用倒扣的籮筐充當獅頭,用舊床單當獅尾,用樹樁代替訓練用的鐵樁……在熱愛和創新的基礎上,這支農民獅隊如今逐漸步入輝煌——在國內賽場上多次獲獎,2004年更是連連出彩,不僅在全國獅王邀請賽上折桂,而且獲得了馬來西亞世界獅王爭霸戰冠軍,贏得了「南獅王」、「東方獅王」的美譽。 該片的投拍得到了梧州市委市政府、市文體局,藤縣縣委縣政府、縣文體局的大力支持和關注。影片充分展現了梧州、藤縣特有的地理、文化特點。片中,觀眾們可以看到迷人的南國風景:美麗的鴛江、西江,獅山、石表山,充滿魅力的騎樓城,規模宏大的寶石城;感受到底蘊深厚的舞獅文化、龍母文化……
『肆』 維他麥為什麼選擇光明,光明的優勢,維他麥被收夠的原因。 可以加分,分析500字以上!!
光明收購維他麥始末
00對英國最大早餐穀物品牌維他麥的全杠桿收購說明,幾經波折之後,光明食品的國際化道路開始順利起來
00倫敦時間11月2日,光明食品集團對英國維他麥公司(Weetabix Food Company)完成收購交割,以1.8億英鎊現金收購後者60%的股權,光明食品還幫助維他麥置換了9億英鎊的債務。
00光明食品在整個收購過程中保持低調,減少了外界對收購的干擾,且在剛剛開始運作收購的時候,就和維他麥簽署了一個排他性的協議。為此光明食品採用了多種融資手段,包括與銀行簽署過橋貸款等短期貸款協議。
00羅蘭貝格管理咨詢 (上海) 有限公司全球高級合夥人康雁說:「過橋貸款雖然短期成本較高,但使得資金及時到位,對簽署排他性協議,乃至最後完成收購至關重要,非常有價值。」
00中等身材、頭發灰白的維他麥首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者,維他麥進軍擁有廣闊市場的中國,在上游資源整合的同時進行渠道互享,這是一起對雙方來說戰略上雙贏的交易。
00在放棄了聯合餅干、法國優諾等引人矚目的食品飲料行業收購之後,光明食品近年來成功收購紐西蘭新萊特乳業公司(Synlait Milk Ltd。)和澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods),並接連創下食品行業收購金額紀錄。
00對於矢志國際化的光明食品來說,幾經波折之後,國際化的道路開始順利起來。
00做足盡職調查
00溯源此次收購,時間撥回到2011年末。
00經國際投行介紹,光明食品於2011年11月找到獅王資本(Lion Capital),洽談收購英國最大的穀物類食品生產商——維他麥。彼時獅王資本正100%控股維他麥。有80年歷史的維他麥在2003年之前是家族企業,因經營困頓於2003年11月被總部位於倫敦的獅王資本以6.42億英鎊接盤控股,此後八年,維他麥銷售額和利潤均有提升並陸續有分紅。
00財報顯示,獅王資本入主之前,維他麥的毛利從未超過8500萬英鎊,而2007年-2011年,維他麥的毛利均突破1億英鎊。2011年維他麥實現毛利1.29億英鎊,凈利8174萬英鎊。
00已獲充分投資回報的獅王資本在2011年想尋求退出,在拒絕了若干有意願的基金後,選擇了來自中國的食品巨擘光明食品。「獅王將維他麥帶出困境,實現平穩盈利。但要給維他麥帶來下一個80年的繁榮,就不是基金公司能做的事了,而需要一個行業的協同者。」
00在光明食品看來,收購維他麥將擴大光明食品在海外市場的佔有率和海外的分銷網路,改善盈利能力,以及期望維他麥引入中國後進一步的增長潛力。而獅王資本舍棄諸多想接手的基金而選擇實業公司,則說明獅王資本的戰略目光以及注重在基金界的口碑。
00「他們不是純粹玩錢的基金,而是希望在戰略上給維他麥設計一條長遠發展之路。獅王資本與光明食品在戰略願景和戰略理念上很契合,我們也非常希望獅王資本能夠再以小股東的身份繼續參與到維他麥的管理中。」一位光明食品談判團隊的核心人士告訴《財經》記者。
00以40%的小股東身份繼續持有維他麥、留下部分管理團隊,這是光明食品對本想全部退出的獅王資本的肯定。獅王資本將在2014年進入還本付息的程序期,屆時光明食品將可以選擇直接接盤維他麥餘下的40%股份,或者與獅王資本一同准備將維他麥在香港IPO。
00對獅王資本來說,這同樣也是一筆可以接受的生意。維他麥正面臨向全球推廣穀物食品的關鍵時刻,維他麥主打的英國穀物市場已經趨於飽和,而中國在2011年取代美國成為世界最大的食品雜貨市場,蓬勃發展的中國市場與停滯的英國市場形成鮮明對比。
00光明食品在中國的分銷渠道,正是維他麥大舉進入中國的必然選擇,獅王資本合夥人Lyndon Lea對與光明食品的合作表示了樂觀,認為獅王資本除了拿到60%的置換現金,還獲得了進入中國現成分銷網路的機會。
00戰略上的一拍即合不代表雙方在具體談判中會有絲毫讓步,光明食品及其專業團隊對維他麥的盡職調查遠比一般國有企業做得深入,雙方在養老金問題上的爭議即是說明。
00養老金問題是不少英國老牌企業普遍面臨的問題。根據英國法律,過去英國的老員工並不像現在的新員工一樣,把養老保險交給國家,然後通過社保體系來發放退休金,而是把錢交給企業,形成一個資金池。由社會中介充當託管人來負責這筆養老金的投資管理,比如按照一定比例購買國債、投資股票和房地產。三年做一次精算,看看資金池中的錢是否足夠養活那些退休人員,假如有缺口,則需要企業拿出經營利潤來進行資金彌補。
00伴隨金融危機和歐債危機的到來,英國國債持續低迷,企業養老金是否存在巨大缺口是雙方的爭鋒點。獅王資本按照國際會計准則的口徑算給光明食品看,顯示維他麥的養老金有盈餘1800萬英鎊,但是光明食品請德勤所做的計算結果卻顯示,有超過1.5億英鎊的資金缺口。
00此前光明食品在收購聯合餅干時就因為養老金問題無法談攏而退出收購,本次談判,光明食品財務總監曹曉風態度鮮明:「獅王資本要退出維他麥,但這個缺口是他們經營維他麥期間造成的,所以獅王資本必須就養老金給接盤者光明食品一次性的補償。」
00雙方就這個問題反復較量,一度成為談判停滯的重要因素。由於養老金中的50%投入到國債投資中,最後雙方以當時英國國債利率水平為基準確定獅王資本先拿出3000萬英鎊彌補光明食品。「當時的英國國債利率已經處於非常低的階段,回升的可能很大,而且1.5億英鎊的缺口不是一年補足,我們計算下來這樣比較合理。」曹曉風表示。
00維他麥的高負債也是這起收購案的焦點之一。12億英鎊的資產價值,9億英鎊的負債,75%的負債率讓眾多觀察者對維他麥評價不高。但康雁告訴《財經》記者,「這一點恰是此樁收購的亮點所在」,維他麥的高負債並非源於經營不善,而是原股東獅王資本有意為之,其目的可能在於避稅。
00該公司財務數據顯示,其9億英鎊的負債中有4億英鎊是「股東借貸」,且貸款利率高達9%。「從邏輯上講不通,在歐洲經濟普遍蕭條的背景下,即便維他麥需要融資,也可以很輕松地拿到2%至4%的貸款利率。」康雁表示。
00康雁認為,獅王資本之所以給予維他麥高達9%的貸款利率,很可能是通過這樣的財務方法,壓低該公司的利潤,進而規避英國的高額稅率,「這是一種比較普遍的轉移利潤的財務方法」。
00維他麥的高額負債,非但不會讓光明食品的收購前景產生變數,反而可能成為日後維他麥有力的經濟增長點。光明食品完成收購後,將通過銀行置換負債的辦法,將這4億英鎊的借貸利率降低至市場化水平,光明食品從香港金融市場可以拿到2%至4%的銀行貸款利率,以此推算,每年就可以獲得2400萬英鎊的盈利。
00光明食品2011年營業收入769億元人民幣,凈利潤26.5億元人民幣。業內普遍認為,光明食品的自有資金並不足夠充裕。
00為了完成收購,光明食品展開了一系列的融資行為,最後以高杠桿完成收購。先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割,然後找合適的時間窗口在海外發債。在光明食品眼裡,這樣的融資行為成本最低且最靈活。
00光明食品在國內債券市場已經打開局面,多次發行的中期票據一直比較熱銷,但走向國際債券市場還是第一回,首先要面對的就是國際三大評級機構的評級。
002012年9月,隨著標准普爾(Standard & Poor's)對光明食品的主體評級出爐,三大評級機構均對光明食品做出了「投資級」的評價。標普認為光明食品的業務狀況較好,在全國有較大規模的銷售和分銷渠道,海外擴張已入軌道,這些對其固有的經營風險均有對沖作用。
00標普指出,雖然光明食品財務杠桿較高、現金流疲軟,但由於其與上海市政府的關聯關系,所以光明食品在國內資本市場融資的渠道非常寬敞,而且上海市政府在其面臨財務困境時提供足夠且及時的特別支持的可能性「較高」。
00光明食品在香港募得8.5億美元的過橋貸款,參與銀行有中資的國開行、中國銀行(2.74,0.00,0.00%)、交通銀行(4.22,0.01,0.24%),外資的蘇格蘭皇家、巴克萊、匯豐、澳新等。光明食品用過橋貸款完成11月2日的交割,並在未來的一年內尋找合適的窗口時期進行海外發債。
00「如果有好的價格,可能一兩個月完成,如果沒有也可能拖到十個月完成,因為利率和匯率都不好控制。我們找最專業的銀行給我們服務,每天告訴我們關於風險和走勢等方面的信息。」曹曉風向《財經》記者表示。
00在目前的經濟形勢下,歐美的貸款利率普遍保持在1%甚至更低。康雁表示,光明食品採取競標的方式,有效降低了融資成本。據光明食品高層判斷,此次全杠桿融資將海外並購的融資成本做到了最低,大約節省下3%-3.2%。
00維他麥中國計劃
00維他麥長久以來固守英國市場,是英國最大的早餐穀物品牌,約佔英國14.5%的市場份額。兩年前,維他麥的品牌通過專營進口食品代理的西諾迪斯(Sinodis),進入中國一線城市的超市售賣,諸如上海主打高端食品的城市超市和八佰伴。但銷售額僅做到了600萬元人民幣。
00這讓維他麥的高層很不滿。首席執行官Giles Turrell告訴《財經》記者,「此前在中國的銷售量沒有取得維他麥公司的預期,經銷商主要在北上廣這樣的一線城市推廣,渠道主要是零售商業超市。」而消費品市場研究機構尼爾森的數據顯示,中國的早餐穀物市場近年的年銷售額達到26億元人民幣,近幾年以10%-20%的速度增長。消費主要集中在東部和南部較發達省份,市場貢獻超過65%。
0010月17日,維他麥高層人士抵達上海與光明食品洽談在中國的銷售計劃,Giles Turrell並未透露更多中國銷售計劃的細節,他告訴《財經》記者:「與光明食品的合作可以把我們的產品帶往中國,光明食品在消費力強勁的長三角的龐大分銷渠道是我們最為看重的。」記者了解到,雙方對光明食品取代西諾迪斯後的銷售前景相當樂觀。
00維他麥面對的是一個有著巨大潛力的中國市場,然而它要想贏得中國市場,尚取決於品牌建設、消費者培育、市場營銷,以及產品的創新。
00以早餐穀物市場為例,對於早餐愛吃大米粥或油條的中國人而言,吃泡在冷牛奶里的糊狀穀物的習慣尚待培育。Giles Turrell坦言,將中國市場的規模優勢轉化為實實在在的銷售額尚有很長的路要走,第一步是熟悉消費者習慣,第二步是打響品牌。
00Turrell認為,中國穀物早餐市場尚處於起步階段,維他麥進來後要做大量的消費者市場調研,熟悉他們的口味。然後通過針對性的市場營銷手段將相對不熟悉的穀物早餐向他們推廣,最後利用維他麥在全球的品牌和提倡健康的形象實現品牌固化。簡言之,就是先做大蛋糕,後差異化競爭。
00尼爾森在對中國早餐穀物市場的多年監測後發現,早餐穀物的進口品牌在市場份額表現上沒有絕對優勢,總體份額佔到三成左右;相反,在中國現在的早餐穀物市場,本土品牌並沒有太多品牌方面的劣勢。
00雖然中國市場尚未完全開拓,但亦不乏先行者。
00尼爾森中國區零售研究服務副總監周凌卿表示:「以份額領先的本土品牌西麥(Seamild)為例,其在產品包裝上很清晰地突出自身麥片原料是採用澳洲黃金燕麥,以及在中國市場十年耕耘獲得的鋪貨優勢,消費者對於這個品牌的認可還是非常高的。」
00國際品牌中比較成熟的是百事食品旗下的桂格(Quaker),近兩三年的增長都在30%左右。它的優勢主要在於創新以及市場推廣,2012年推出的符合中國消費者習慣的新口味(紅棗、紫薯)以及2011年推出的燕麥粥產品都獲得比較好的市場反響。同時,桂格藉助了百事食品這一國際品牌在整合市場、渠道資源方面的優勢。
00另一家知名的早餐穀物廠商是美國的家樂氏(Kellogg』s),過去與維他麥類似,以原裝進口的形式進入中國市場,近期也宣布了對於中國市場的投資計劃,包括建立合資公司等。
00維他麥顯然也有自己的優勢和企圖。
00這家1932年創立於英國的第一大早餐穀物品牌,擁有優良的產品組合,當中包括家喻戶曉的英國麥片品牌Weetabix,以及Alpen和Ready brek這兩個英國最暢銷的穀物棒。多位光明食品和維他麥的高層人士向記者表示,與此前只在相對高端的城市零售超市相比,維他麥可以藉助光明食品旗下的第一食品、農工商超市等覆蓋面更廣泛的網路渠道,大大提升在中國的銷售量和影響力。
00曹曉風表示,消費者認可維他麥的的品牌是「健康」的代名詞。「這也是我們買它的重要原因,我們國家今後幾年引導的恰恰是高纖維低脂肪的食品。」
00Giles Turrell還透露,如果把產品帶到中國,一定會做出適當調整,要在口感上做研發。「不期望在短期內改變中國的早餐習慣,但我們會根據中國人的口味和生活方式進行改良。」
00光明國際化路徑
00從2008年開始至2010年期間,光明食品的海外收購從澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜(GNC)到法國優諾,四次均無果而終。
00葛俊傑作為光明食品副總裁、上海煙糖的董事長,負責了與澳大利亞CSR項目的整個談判。他回顧說,「當時我們的報價是17.5億美元,後來盡職調查以後發現這個公司不值17.5億美元。我們是國有企業,風險很難控制的話,我們就放棄。」
00收購英國聯合餅干時,則是因為英國養老金的窟窿而被迫放棄,德勤在做盡職調查的時候,幫助光明食品發現了問題。
00德勤並購合夥人丁建萍向《財經》記者分析說:「歐洲的養老金是投資到證券產品中的,因此養老金資產的市場價值是不確定的。中國企業缺乏經驗,事先往往考慮不到這個因素。」
00曹曉風作為光明食品董事和財務總監,當時首次接觸英國的養老金法律制度。他向《財經》記者回顧說,英國的養老金制度規定,一旦養老金投資存在缺口,企業必須增加投入,這可能就會影響到現金流。
00「我們談到最後的時候發現養老金的問題,而且這個問題的缺口比較大,基金退出的時候要求補償機制,但是在這個問題上我們沒有達成一致。這也是聯合餅干給我的教訓,就是養老金缺口怎麼處理非常重要。」
00在收購法國優諾的時候,光明食品曾一度勢在必得,董事長王宗南還親自拜訪了法國財政部,盡努力與政府和公眾做溝通。但最終被GM(通用磨坊)殺了進來,買下了法國優諾50%的股權,並且還擁有公司營運的絕對控制權。
00曹曉風向《財經》記者總結說,這其中的原因相當復雜,光明食品必須與媒體、農民協會、議員、政府做全面溝通,向他們解釋光明食品收購的意圖和好處。
00通過這些海外實踐,光明食品也逐步摸索出了幾個收購條件:價格是否合理、風險是否可控、團隊能否融合,以及能否與光明食品產品協同效益。「如果不滿足這些條件,我們就放棄。」
00曹曉風表示,很多人認為國有企業出去談判,為了成功,可以不計成本地去做收購,這是一種誤解。在光明食品的並購原則中,假如風險不可控,退出也是種勝利,不要把風險負擔背在身上。在聯合餅干身上,光明食品就是這么做的;這次維他麥的談判中對方不希望因此而失去一位好的戰略投資者,因此在多輪磋商下,獅王資本最終還是在養老金問題上進行了妥協。
00經歷了這些挫折,葛俊傑、曹曉風對於國際化的理解更加深刻。這其中有對於西方國家的財務、法律方面的理解。「通過這些項目我們學到很多,比如每個國家的融資方式和融資結構。」葛俊傑說。
00在維他麥、瑪納森的這兩筆成功的收購交易中,光明食品是分別從英國的獅王資本、澳洲的CHAMP兩家私募股權基金手中買入。這說明光明食品已經開始藉助外力,利用外部優質資源。
00董事長王宗南給予了私募股權基金非常好的評價,「在整個收購過程中,我感覺到PE的作用還是非常明顯。因為它們國際化的程度比較高,對於一些行業的分析、判斷,包括一些專業的人才也比較集中。」
00過去兩年,光明食品完成了四次海外並購。除了收購英國維他麥60%股權之外,另外三次舉動為:2010年7月收購紐西蘭新萊特(Synlait)乳業50%的股權、2011年8月收購澳大利亞瑪納森(Manassen)食品75%的股權,以及2012年6月收購法國迪瓦波爾多(DIVA)葡萄酒公司70%的股權。
00可以看出,光明食品是圍繞著糖、酒、乳業的食品製造和分銷網路展開了海外收購。
00在多次的媒體采訪和公開場合中,董事長王宗南表示光明食品的海外並購「才開了一個頭」。光明食品需要藉助兼並收購,打造一個全產業鏈的企業,從食品製造業,向原材料基地進行延伸,同時向終端延伸。
00葛俊傑認為,雖然中國有13億人口的巨大市場,但是幾乎沒有能夠參與國際競爭的食品企業,所以,「你就需要與國際優秀的企業,通過合作、並購,來形成協同效益。」
00王宗南在多個場合強調了光明食品的並購思路:遵循「符合戰略、有協同效應、價格合理、風險可控」的並購原則。成功的收購,並不止於項目的談成、交割的完成,而是簽約之後的協同效益、對接和整合的成功。
00在並購方面,全球第二大食品公司卡夫遵循的也是收購兼並的發展戰略。過去十年中,卡夫一直在積極進行全球布局,通過並購拓展新市場和新產品。2010年通過收購吉百利一躍成為全球糖果業的老大,並利用吉百利強大的分銷渠道將產品銷往印度、巴西等新興市場。
00中信資本總裁張懿宸此前接受《財經》記者采訪時說,光明食品做海外收購,因為是戰略投資人,看重的是與現有業務之間的結合。「但是這種結合程度能達到哪一步,能不能釋放協同效益,這個大家有不同的認識。」
00例如,通過對澳洲瑪納森食品公司的並購,光明食品認為,可以繼承其在澳洲、歐洲、北美的11700多家通路終端。同時,瑪納森是許多澳大利亞品牌的代理商,又可以將這些品牌的代理權從澳大利亞延伸至中國。另外,光明食品構想藉助瑪納森的平台,將黃酒、白酒、中國保健品等產品打入澳大利亞市場。
00對此,德勤並購合夥人丁建萍指出,在提出並購之前就應該考慮並購以後的整合規劃,這是中國公司過去不太重視的方面。光明食品進一步的改變,或許將從這里開始。
『伍』 獅王恩格拉拉里克和虎王查吉爾打一架,誰會贏
虎王查吉爾。
『陸』 如何為您的企業建立CI識別系統
CI是英文企業形象識別(Corporate Identity)的簡稱。
最早發源於50年代美國的車輛文化,70年代引入日本、台灣,90年代傳入中國大陸。CI策劃,就是運用CI方法對企業進行整體策劃,幫助創造富有個性和感染力的全新的企業形象,CI策劃作為完整的統一的企業形象塑造方法,它的導入往往使企業由顯層標識到深層理念都發生積極的轉變。這些轉變是由CI本身所具有的特點所決定的。
形象化。CI通過專門設計的識別系統,將企業生產、經營、管理的特徵集中在企業象徵圖案等標識上,便於接受、識別和記憶,對於社會公眾具有很強的感染力和沖擊力。其標識和整個識別系統無論在什麼地方出現,馬上就會使人聯想到該企業,以及企業的產品和技術。如廣州太陽神集團的象徵圖案,紅色圓形和黑色三角為基本定位。圓形是太陽的象徵,代表光明、溫暖、生機和希望的企業經營宗旨,以及代表健康、向上的商品功能。三角形放置呈向上趨勢,象徵「人」字造型,顯現出企業向上升騰的意境和以「人」為中心的服務及經營理念。以紅、黑、白三種色彩組成強烈的色彩反差,體現企業不甘現狀、奮力創新的整體心態。
個性化。CI策劃的基本出發點是依據企業性質、特點進行個性化的塑造。這不僅體現在企業的產品、經營宗旨、企業風格上,而且表現在企業的商標、廣告、色彩、招牌上。個性化的形象識別系統具有更強烈的表現力,使人過目不忘,在感官和心理上引起長久的憶記、聯想和共鳴,從而達到更佳的形象效果。如我國著名的李寧運動服裝有限公司的企業標識,以英文大寫字母「犔」為定位,象徵運動、跨越、騰飛的體育形象,使李寧運動服裝系列一舉走紅,產生強烈的名牌效應。
系統性。CI包括三個部分:理念識別(MI),它是企業精神成果的識別系統,包括企業精神、價值觀念、企業目標、經營哲學、企業作風等等;行為識別(BI),它是企業行為規范的識別系統,包括行為准則、制度規范、工作標准、員工教育、服務態度、崗位敬業、工作環境、經濟效益、研究開發、公共關系、文化活動等等;視覺識別系統(VI),它是企業形象的、富有感染力的識別系統,包括企業名稱、企業品牌標志、標准字、標准色、企業象徵圖案、企業口號、服飾、吉祥物,以及事務用品、辦公用具、建築外觀、交通工具、包裝、展示、廣告等等。這三部分把企業的生產、經營、管理有機地聯系起來,形成完整的企業形象系統。它既是企業文化的形象化整體再現,也是企業全面參與並贏得市場競爭的戰略性系統工程。
傳播性。CI的目的在於讓更多的人了解企業。它藉助各種媒體如廣播、電視、報紙、刊物等進行信息傳播,使企業在消費者中引起反響,並得到社會公眾的認同。CI的上述特點,比較完整地體現了CI的意義與價值,可以說是目前企業形象塑造的最為理想的方法。
CI策劃作為塑造企業形象的系統工程,不論對提高企業整體素質,還是對外擴大企業影響,都具有重要作用。
1.有利於加強企業管理,練好企業內功,提高企業的整體素質,有人把CI的理念識別(MI)比做企業的「心」,把行為識別(BI)比做企業的「手」。這就是說,理念識別猶如企業的「心臟」,它來源於並反映著企業精神、價值觀念、經營哲學等精神文化現象,是企業識別系統的原動力,指導著企業內部方針政策、行為規范、企業管理、人員素質。行為識別系統則猶如企業的「手」,是執行系統,它具體實施理念識別系統的內容,將企業精神、價值觀念、經營哲學等,變成全體職工的一致行為,進而有效地加強企業管理,提高企業整體素質。
2.有利於社會公眾的認同,提高企業的市場競爭力。一個企業應有良好的產品和技術。CI策劃把產品以獨特的設計和鮮明的視覺形象展現在公眾面前,使社會公眾對企業產品產生好感和認同,從而有效地提高企業產品在廣大消費者心目中的地位,增強企業產品的市場競爭力。
3.有利於擴大社會資金來源,增強股東的投資信心。隨著企業股份制改造的推進,企業與社會公眾的聯系更加緊密,尤其是一些上市公司,力圖通過公開發行股票擴大融資渠道。成功的CI策劃,可以增強投資者的安全感和信任感,使企業順利地進行融資活動。
4.有利於企業的多元化、集團化、國際化經營。目前我國的許多企業在向多元化、集團化、國際化經營邁進,這就必然同企業之外的社會各行業、部門、企業組織發生關系,尋求資源共享、企業共生、相互助長的途徑。CI策劃可以有效地宣傳和推銷企業,使其他企業、行業、部門了解和認識自己,在了解和擴散聯合的基礎上,形成全新的經營發展格局。
5.有利於構建富有個性的企業文化。企業文化是企業發展的重要推動力,對企業的現在和未來都具有重大影響。CI策劃作為企業文化建設的重要組成部分,它的作用突出地反映在塑造具有獨特個性的企業形象上,因此它不但可以豐富企業文化的內容,給企業文化建設帶來新的生機,而且可以促使企業文化建設發展到更新更高的層次。
二 CI策劃的基本步驟
CI策劃是企業形象塑造的重要組成部分,也是企業形象的再創造。從CI策劃角度要求,企業形象應是企業在觀眾眼中的一幅畫,必須通過策劃、實施、傳播,將企業身份向員工、消費者、社會公眾傳遞而產生視覺和心理的效果。基於這種要求,CI策劃應有如下幾個步驟:
1.界定企業身份。企業身份是企業歷史的戰略的積累,由所有權、技術性質、目標、觀念、戰略、員工、領導者人格等組成。如中國藍星化學清洗公司,它的企業身份是在十年創業發展中形成的,基本界定為:中國清洗業最大的以高科技為先導,生產、服務、經營一體化,跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的集團公司。目標:爭創世界先進水平;觀念:科技興國的使命觀,發展第一的分配觀,超越自我的競爭觀;戰略:大規模、高科技、大公司。
2.進行企業形象定位。這是對企業形象的創意,也就是將企業身份用富有個性的、准確的、鮮明生動的語言表達出來,並以此作為塑造企業形象的依據。如聞名全球的美國麥當勞公司,它的企業形象定位為:品質、服務、清潔、價值。即向顧客提供高品質的產品,快速准確的友善服務,清潔優雅的環境及做到物有所值。麥當勞(Mcdonatd』s)公司取「M」作為其標志,顏色採用金黃色,它像兩扇打開的黃金雙拱門;象徵著歡樂與美味,象徵著麥當勞的四個信條像磁石一樣不斷地把顧客引進這座歡樂之門。
3.建立企業識別系統。根據企業實際,導入CI策劃,從表層視覺形象直到深層經營理念都進行系統規劃,建立從經營宗旨、發展戰略、組織體系、市場策略、公共關系、廣告行銷到人員素質全方位的綜合治理的系統工程。其中,企業理念識別是識別系統的靈魂和原動力,是塑造完美企業形象的關鍵;行為識別是理念識別的執行系統;視覺識別是反映理念識別和行為識別的標識系統。這三者構成完整的CI系統。如日本獅王公司,前身是獅王牙膏公司和獅王油脂公司,兩家公司各自獨立經營,事業領域完全不同。1978年借著兩家公司合並的機會,導入CI策劃。新成立的獅王公司的基本構想指出,新誕生的企業不僅是兩家公司的合並,同時更要有「第二創業」的認識,把「心的一致」、「形的一致」作為公司的兩大主題,並以此作為公司行為准則,推動了公司的發展。
4.開展企業傳播活動。企業傳播是將企業身份轉變為企業形象的過程。它是通過傳播載體將企業身份及識別標志,向傳播對象進行信息傳遞來實現的。傳播載體包括企業自辦的快訊、動態、刊物,員工及各種類型的活動、會議等;企業外部電視台、廣播電台、報紙、期刊、大型社會活動、公共場所廣告等。傳播對象主要有員工、股東、各地分公司、國外合資公司、消費者、購銷商、政府、社區、銀行等。
5.做好企業形象的反饋與評價工作。企業的傳播對象是多種多樣的,所有的傳播對象都將從企業傳播出來的各種信息中形成對企業的看法。企業要能夠比較准確地掌握公眾看法,就要建立企業形象反饋系統,通過反饋系統將各種不同的信息匯集起來,加以歸類分析,作出結論。然後將結論與企業實際情況進行對比,查明企業形象是有助於還是有阻於公司目標的實現。如果企業的實際狀況比企業形象要好,那就意味著存在傳播的問題;如果企業的實際狀況和企業形象相吻合,那就意味著企業的發展戰略和企業形象策劃是成功的。不論哪種情況都要寫出評價報告,提出利於企業發展的意見和建議,通過企業形象再塑造,將企業推向一個新的發展階段。
(三)CI策劃的誤區及矯正
CI策劃在90年代初傳入我國,廣東太陽神集團第一個導入後,產生強烈震撼,很快得到從南到北、從東到西許多企業的效仿。在甘肅第一個進行CI策劃的是蘭州百士特食品總公司。「百士特」的紅頂屋的故事,獨具匠心的紅白相間色彩,極富感染力的給孩子以愛心的圖象,體現了「百士特」的經營宗旨,產生巨大的轟動效應,以至一段時間紅房子中的百士特供不應求。由於CI策劃在一些企業的成功,越來越多的企業紛紛聘請專家,對企業形象進行重新設計,掀起CI熱潮。然而在推廣應用中也存在一些誤區,以致不同程度地影響了CI的應用。因而有必要對這些誤區進行分析,提出解決辦法,以使CI策劃得到健康發展。
CI策劃的誤區主要表現在:(1)策劃上的誤區:許多企業在進行CI策劃時,盲目模仿其他企業一般性的表面形式,對企業內在的富有個性的東西重視不夠,結果出現企業精神、經營理念基本雷同,企業標識及顏色相近的情況,達不到理想效果。(2)認識上的誤區:片面了解企業顯層標識的作用,忽視企業深層理念的意義。因此在導入CI時,單純追求CI的視覺設計和廣告效應,出現「CI」的廣告化傾向。(3)設計上的誤區:刻意追求大而全。有些企業花費數萬到十幾萬請人對企業形象進行設計,搞出一整套CI方案,但卻束之高閣,因為企業再無力拿出更多的錢去實施。尤其中小企業的廠長、經理們對著巨大的CI工程,只能「望洋興嘆」。(4)操作上的誤區:偏重對外宣傳,忽視對職工的影響。以至對外宣傳轟轟烈烈,對職工整體素質的提高缺乏有效的措施,阻礙了CI策劃的全面實施和持續深入。
上述誤區的存在,影響了CI策劃在廣大企業中的推廣應用。雖然CI策劃本身應當包容企業活動的全部內容,但就企業而言,則應當根據自身實際,圍繞企業的宗旨和目標以及企業的實際能力,有選擇地進行CI策劃,使它能夠卓有成效地助企業一臂之力,推動企業走上騰飛之路。所以,對CI策劃的推廣應用有必要加以改進和提高。一是對CI策劃本身進行策劃。為使CI策劃達到預期效果,在進行CI策劃前,一定要對CI策劃本身進行總體策劃。確定CI策劃所要達到的目的、預期效果,以避免CI策劃中的盲目性,使CI策劃走上科學的軌道。二是CI策劃要注重突出企業個性。在CI策劃中一定要對企業的生產、經營、管理等各方面,進行全面的調查、研究和論證,找出最能反映企業基本特點的東西,突出企業個性,這樣的CI策劃才有生命力,也才能達到理想的效果。三是培養和提高CI策劃隊伍。CI策劃是個新事物,CI策劃人員也正在學習中提高,各方面的知識准備相對不足,例如搞設計的不懂創意,搞創意的不了解企業等等。因此,CI策劃人員和組織應注重自身素質的提高,加強學習鍛煉,不斷提高CI策劃水平。
CI策劃作為企業形象塑造的新方法,正在向更廣闊的領域擴展。但對CI的理解和認識還需要深化,CI策劃的方法以及對企業的作用也有待於在實踐中總結完善。
『柒』 說股票是金毛獅王是什麼意思
四隻指數里最具代表性的,最能反映中國股市的指數。獅王也是最受上任教主賞識的一位法王,難怪遺命也是讓其暫攝教主之位。跟蹤這只指數的基金,也是最多的,約98隻。
滬深300指數由上海和深圳證券市場中市值大、流動性好的300隻股票組成,綜合反映中國A股市場上市股票價格的整體表現。該指數以2004年12月31日為基日,基點為1000點。5年年化12.53%。
四隻指數里成立最久的指數,「老而彌堅」,在經歷2015年成長股的大漲之後,上證50指數也在2017年左右顯示出其威力。一時間「漂亮50」廣為在江湖傳送。當年挑戰少林金剛伏魔圈,也是唯一上場的法王。
『捌』 獅王恩格拉拉里克和虎王查吉爾打一架,誰贏
虎王查吉爾贏。因為虎王查吉爾的敏捷度和戰鬥技巧都比獅王恩格拉拉里克厲害。
因為它生性兇猛,非常具有攻擊性,是班達迦不可一世的猛獸,會攻擊所有它看不順眼的物體,被當地人稱為"臭名昭著"的惡霸虎。
而且老虎的掌力彈跳後腿力量等多項指標都強於非洲獅子。老虎體重260~300公斤(雄性)老虎一般咬對手頸部。
獅王恩格拉拉里克:
1,壞男孩之王-恩格拉拉里克:這是一隻極富傳奇色彩的獅子,當地人稱他為「Ngalalalekha」,意思是獅中之王。
2,也有人稱他為「Ngalagalega」,意思是孤獨的獅子,而在有些保護區內,當地人叫他「Makulu」,意思是「巨大的」,因為他的體型驚人,
(8)股票行情獅王贏世界擴展閱讀:
獅子起源於約12.4萬年前的非洲東部和南部,大約2.1萬年前,獅子才開始走出非洲,最遠抵達亞洲的印度等地。從分支來看,現代獅子主要分為非洲東部、南部的一支和非洲中部、西部及印度的一支。後者已處於瀕危狀態,這意味著獅子面臨著基因多樣性減損一半的風險。
在過去幾十年來,生活在非洲中、西部的獅子數量大幅減少,這項新研究從基因多樣性的角度說明,應該對這一支獅子加強保護,以維持整個獅子種群的生存和發展。
『玖』 誰知道李連傑演的獅王爭霸,在最後奪得獅王金牌的時候說的那一段話
李大人,所謂勝者為王,敗者為寇。剛才天青花炮一響,如果不是天燈擋槍的話,勝負歸誰還真沒人知道,現在金牌在我黃某的手上,並非我贏了。大人為了大顯我民神威而辦的這場獅王爭霸,死傷那麼多人,在世人面前,其實我們都輸了。以小民之見,我們不僅 要練武強身,以抗外敵,更重要的是廣開民智,智武合一,那才是國富民強之道。區區一個牌子能否改變國運,還請李大人三思。這個牌子就留著給你作記念吧。」