❶ 淺析：傳統企業如何真正轉型升級
老闆經營思維先變，不然一切都是空的
❷ 傳統企業轉型的戰略有哪些
1：要深入理解互聯思維。
在互聯網時代，首先需要組織思維的重構，其次才是組織重構和業務重構。 傳統企業互聯網思維的構建不是一件容易的事情， 不僅需要領導人建立互聯網思維，還需要所有員工認識、了解和擁抱互聯網，在企業內部形成平等、自由、開放、包容、協作的文化氛圍。 傳統企業要想轉型升級成功，必須拋棄互聯網是工具的認識，從思維的高度擁抱互聯網。互聯網思維是以人為中心，以消費者的需求為導向。傳統企業在互聯網是時代下必須用「消費者為中心」的理念取代「廠商為中心 」的觀念 。
2：該是戰略的轉變。
傳統企業應根據自身特點明確戰略定位，是要成為互聯網平台商，還是藉助外部互聯網平台實現轉型升級都需要企業進行科學評估， 清晰定位並制定具體發展策略。不管是自建平台還是藉助第三方平台， 企業都需要利用互聯網平台、大數據和通信技術將企業的產品和服務顧客、供應商、政府等利益相關者聯系起來， 創造一種新的商業生態，用一個公式來表述就是「傳統企業+互聯網=互聯網企業」。 比如淘寶（ 傳 統 集 市 +互聯 網 ）、 京 東 （ 傳 統 3C 賣場+互聯網）、小米（傳統手機生產+互聯網） 等互聯網業就是在傳統企業的基礎上實現的創新。
3：要調整組織結構。
互聯網背景下，傳統企業的組織結構需要服務於企業整體戰略。 科斯在《企業的性質》一書中指出，企業之所以存在是因為它能夠降低交易成本。傳統企業科層制的組織結構一般是個很強的金字塔形命令指揮系統， 命令由上至下層次傳遞，等級鏈條長、控制幅度窄，這樣的組織形態往往會增加摩擦與溝通成本。任何一個等級森嚴、僵化的組織結構都無法適應互聯網時代快速響應客戶需求的要求。在互聯網時代，傳統企業應建立一種以團隊和事業為主的網狀組織結構， 通過互聯網、大數據、移動終端等將員工、團隊、部門和事業部聯結起來，在他們之間建立聯結實現組織權力結構的扁平化，以滿足企業轉型升級的需要。在傳統組織結構基礎上， 互聯網的作用就是提供了一種聯結，公司高層領導者、各部門、團隊和員工都是一個結點，充分發揮各結點的自我管理能力。
4：構建新的營銷渠道體系。
傳統企業應構建以消費者為核心的全渠道營銷體系，平衡線上和線下營銷渠道的沖突，建立集倉儲、配送、體驗、定製和服務為一體的實體營銷渠道。
5：要構建新的產品體系。
互聯網時代傳統企業產品體系的重構，需要根據市場趨勢的變化，建立以消費者為導向的產品體系。通過大數據分析掌握消費者社群的屬性，為消費者提供定製化的產品和服務，從產品中心轉向以消費者需求為中心，以互聯網思維打造極致的產品和服務。傳統企業在涉足互聯網的同時， 需要對線上和線下產品進行區隔，明確不同消費者的需求，在線上和線下採取不同的產品模式，用不同品牌和類型的產品滿足線上消費者的需求。
❸ 企業如何進行股票，基金，外匯等金融投資
你好，我是貴陽華創證券的客戶經理。希望能幫到你。
你如果是以企業名義的話，我建議你可以到證券公司開立一個機構證券賬戶，證券公司會有人負責你的企業資產管理，給你設定合適的投資計劃，這份金融投資計劃就包括進行股票、基金的買賣交易，為你的企業資產保值增值提供方案。如果你是在貴陽的話可以和我聯系，我們公司對企業機構賬戶都有很全面周到的服務，我可以給你作一些詳細的介紹。你可以在我的網路空間留言或者給我消息，我會及時與你聯系。
❹ 傳統企業怎麼快速轉型
堅定互聯網戰略
轉型升級，第一要點就是互聯網戰略要堅定。企業在互聯網轉型升級上是很矛盾的，患得患失的，畢竟存量在傳統渠道，而互聯網的增量還看不見。
認知高低決定生意大小。如果還是認為把產品放在網上、做點互聯網推廣就是互聯網轉型升級，那隻有等著關門大吉了。企業必須堅定互聯網戰略、聚焦互聯網戰略：以互聯網精準營銷及運營為核心，重視指標和效果，將精準營銷、運營做到標准化、流程化。
傳統企業互聯網轉型升級整體思路
消費需求和市場競爭充分表明：大傳播時代已經過去。企業用傳統方式塑造品牌，費時、費力，效果也非常不理想，遠不如移動互聯時代的精準營銷更加有價值和效率。互聯網和移動互聯網時代，品牌塑造的路徑已發生根本性轉變。由傳統的「由外而內」的品牌塑造+大傳播+明星代言的方式，轉變為「由內而外」的消費者精準營銷和互動。
互聯網時代，品牌、產品最好的塑造、建立和溝通傳播方式是：互聯網化品牌（品牌IP化）+產品人格化（小而美）+互聯網化商業模式設計+網路搜索及周邊信息生態 +微營銷策劃及運營+新媒體戰役引爆。
傳統企業互聯網轉型升級六步法則
第一步，以互聯網化品類（品牌）創新為突破口，塑造品牌差異化價值。傳統市場品牌、產品大同小異，同質化嚴重，無亮點特色。如傳統紅酒品牌定位於「高端、格調、文化」，跟大眾消費和需求相去甚遠。而定位於消費群，如「青春」「文藝范」等，則是未來的新機遇。
互聯網化品牌價值及體系梳理不可或缺。互聯網時代需用品牌IP和人格化來解決品牌問題，塑造差異化品牌價值，讓品牌成為一個超級IP。我們為客戶塑造的「迪確美」品牌，用一個美人魚的IP，讓一個自噴漆品牌擬人化和生動化，便於跟消費者溝通和傳播演繹，發揮空間更大。
第二步，以互聯網化小而美產品突破市場瓶頸。
以場景化、人群精準定位，實現產品創新，不但是基礎功能，更要成為消費者心中的一種渴望和精神的需要。用極致產品帶動核心產品體系的發展，形成合合力，整體帶動品牌形象和銷量的提升。對新生產品而言，要實現突破，首先必須圈定小眾核心社群，同時制定完整的產品規劃，通過後續的系列運作實現產品流量和消費群的延展。
產品人格化：互聯時代產品應具有生命力、情感化、消費者互動、文藝化，將產品擬人化、與粉絲互動因此產品表現出親和力，所能被大眾接受。
小而美：互聯網時代即告別大傳播時代，傳統的廣告、鋪貨已經無力能及。如今產品即小而美，自帶流量，將簡單做到極致就是完美。如，我們為客戶創建的自噴漆新品牌「迪確美」（背靠集團公司牛逼的技術優勢），就是從核心人群和場景切入，做小而美極致大單品，構建出了核心產品體系。
傳統的自噴漆產品，無論什麼場合、什麼材質、什麼人都是一個產品，低質、低價，價值感和體驗感很差。我們從最核心的塗鴉人群和使用場景入手，迅速找到了核心人群，帶動和激發了DIY人群的使用體驗，從而迅速打開局面，影響大眾人群，促進品牌和銷量的提升。
第三步：互聯網化商業模式制勝。
戰略大師德魯克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。所謂的商業模式主要是指顧客價值得定義、傳遞、獲取的整個過程。
這個全新的商業模式和我們以往所熟悉的商業模式最大的不同在於，不再是關於成本和規模的討論，而是關於重新定義顧客價值的討論，關注顧客價值及其持有成本。
互聯網時代的商業模式跟傳統商業模式的根本差別是：價值創造。沒有客戶價值，怎麼玩都是不成立的，這是核心問題。這就是互聯網化商業模式，我們要怎麼打造這個商業模式？如，我們服務的互聯網平台企業，做解決方案和硬體起家的一家廣東企業，硬體的解決方案主要出口，沒辦法做了，他又想做智能鎖品牌，發現也是大品牌林立。
最後，找到智能家居裡面的智慧社區，以車閘為切入點和突破口，整合了物業、小區、子公司、業主和相關利益者，現在已經上市，年營業額突破3億。
第四步，建立網路及周邊信息生態和信息沉底工作。
移動互聯網時代，網路作為信息的入口，是消費者信息獲取、體驗、評價和互動的第一站。包含了網路生態體系的框架、內容。如網路、知道、貼吧、文庫、視頻等等。
以網路作為信息的入口，建立網路及周邊信息生態和信息沉底工作，建立消費者互動平台，同時增加搜索引擎收錄量和搜索曝光率，提升品牌形象、知名度等。
第五步，品牌建立以微營銷及運營為核心。
傳統營銷以4P為核心和抓手進行品牌、營銷的塑造和建立。互聯網時代，企業失去了抓手，很多企業不知道怎麼在移動互聯網時代進行品牌和營銷，感到很茫然。
企業如何實現「精準營銷」？讓企業不再有」有一半廣告費浪費了，但不知道浪費的是哪一半」的感慨和無奈。
建立以微博、微信公眾號為核心埠的微營銷架構和體系，以吸引、承載粉絲，提供優質的內容和服務，進行深度的互動，這也是當前品牌營銷落地最關鍵和有效的環節。不但可以吸引流量、形成入口，還可以聚集目標客戶，進行精準深度的營銷互動，實現線上和線下的相互融合和促進。從根本上實現整體銷售轉化，提升品牌及產品銷量。
精準營銷策劃運營，實現策劃、運營和效果三位一體的價值，從根本上解決傳統品牌營銷的不落地、無考核，沒效果的頑疾。
第六步，互聯網營銷傳播和新媒體戰役引爆市場和銷量。
持續為品牌曝光、價值提升服務，引爆市場和銷量。策劃與執行互聯網事件營銷即借勢和造勢，藉助或者創造話題、形成消費者關注的熱點，引爆市場並形成跟企業品牌、產品的關聯，從而通過熱點事件的桿杠作用，提升品牌、產品的市場知名度，關注度。
借勢、事件營銷及新媒體組合引爆市場：江小白、杜蕾斯之成功就是不放過每一個熱點，借用新媒體運營和社交媒體與粉絲互動、引發大眾傳播，快速引爆市場和銷售。
小 結
也許這個六步法則和方法論並非無懈可擊。未來也變化很快，也很可能幾年這些方法就不再合適，但這有什麼可怕的呢，世界不就是這樣循環上升發展的嗎，有更先進的，自然替代落後的。
❺ 如何助力傳統企業實現戰略轉型
1、從規模目標轉向價值目標
許多傳統產業正在進行「去產能、去庫存」的結構調整（「供給側」改革的重要內容）。在此背景下，一些企業需要改變長期形成的追求規模的慣性，將成長目標定位於價值。這並不意味著完全不考慮規模目標，而是在多個目標排序時，將價值目標放在首位。這里的「價值」，首先是指企業為顧客創造的價值；其次是指企業自身在資本市場上的價值。兩種含義的「價值」在邏輯上存在這樣的聯系：通過為顧客創造價值，獲取較高附加值以及長期收益率，從而支撐和提升企業的市場價值。而顧客價值以及附加值的背後，則是企業需不斷開發、尋找和積累的價值源泉：要麼是技術資源，要麼是文化歷史資源，要麼是提升營運效率的管理知識……企業追求價值目標，必然導致從傳統的粗放型、外延型、資源型成長方式轉向內涵型成長方式。
2、從策略性優勢轉向體系性優勢、結構性優勢
許多基於國內巨大市場成長起來的企業，其競爭優勢主要來源於策略尤其是市場營銷策略，比如設計富有吸引力的產品（服務）概念、採取貼近顧客的銷售模式、密集猛烈的廣告投放，等等。策略性優勢並不具備穩定、堅實的基礎，當市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，很可能快速消解。因此，需將策略性優勢轉化成體系性優勢——具有技術、人力資源以及資金等要素支撐的優勢，價值鏈上研產銷各項專業職能相對領先的優勢，基於管理體系和管理平台的優勢。體系性優勢的形成，意味著企業成長從營銷驅動演變為營銷、技術雙驅動，意味著從依賴機會成長轉向依託能力成長，也意味著經營和管理的平衡。在體系性優勢的基礎上，中國的優秀企業應追求企業優勢的更高境界——結構性優勢，即由各個戰略要素和戰略環節組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤的優勢。這種優勢主要來源於獨特的商業模式，來源於價值鏈（價值網）的組合、聯接及運行方式，來源於企業在產業鏈上以及產業生態中的地位（話語權）和角色（組織者）。當企業具備了結構性優勢，就築起既高且厚的競爭壁壘，並在一定程度上超越了競爭。
3、從被動生存轉向主動適應
企業作為一個與環境互動的生命體，始終處於「刺激——回應」的狀態，根據環境的挑戰不斷做出抉擇。我國不少企業當下之所以面臨成長瓶頸甚至陷入困境，一個重要的原因是漠視趨勢、忽視變化，不能前瞻性地在戰略層面預先做出准備。當市場、產業嚴冬已經降臨的時候才開始尋找、准備寒衣，被動地掙扎在生存線上。因此，對它們而言，轉型的方向之一是成為主動應對挑戰、適應環境的能動組織。首先，應提高企業生命體的敏慧程度；核心團隊在學習、反思中不斷打破「智障」，把握乃至引領未來的潮流。其次，應具有開放性和彈性。只有與外部主動、積極交流、互動，才有可能消除組織內部失去功能的「積碳」，獲得新的能量補充。企業應超越組織邊界整合、利用資源，迅速構建適應多種環境挑戰和競爭要求的動態能力體系。同時，以靈活、網路化、平台化的組織形態、架構以及自組織機制應對外部的不確定。再者，企業應具有「進化」屬性，即根據環境變化和生存需要，不斷發育、生成某些功能，不斷強化「物競天擇、適者生存」的核心能力和競爭優勢；生存方式（這里包括戰略方向、商業模式、組織結構、運行機制等多個方面）從低級向高級演進。
4、從「個人型」企業轉向「共同體」企業
中國的民營企業，雖經幾十年發展，但大多數仍然是「個人型」的企業：企業創始人一人（或一家）股份獨大——若是上市企業，雖未必絕對控股，但大股東地位以及控制權非常牢固；企業決策許可權集中；員工很少分享利潤。概要起來就是缺少兩個「分」字：一是分權、二是分享。在更為復雜、多變的環境中，未來的企業成長更加依賴於全體員工的內驅力，更加依賴於內部的協同性，更加依賴於知識、知識型員工以及人力資本；因此，採取更加開放的權利結構，容納更多的利益訴求，整合更多的利益願望，激發組織中細胞的活力，形成「利出一孔，力出一孔」的組織機制以及同舟共濟、相助共生的組織氛圍——總之，成為個人與組織休戚相關、共治共享的「共同體」就變得殊為重要了。所謂「共同體」，首先是股權相對分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權責邊界清晰、分權授責並且協同運作的事業共同體；而最高層次，則是戰略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。
❻ 如何實現企業戰略轉型
戰略轉型的定義
企業戰略轉型，是指企業由傳統管理運營模式轉變為符合未來發展要求的現代公司制模式。種子企業戰略轉型，是指由計劃體制或「雙軌制」條件下形成的傳統種子企業向符合現代種子產業發展趨勢和現代公司制度要求的現代公司制企業轉變。
戰略轉型的原因
企業的戰略發展過程就是不斷對內外條件變化進行動態平衡的過程。當企業外部環境尤其是所從事行業的業態發生較大變化時，或當企業步入新的成長階段需要對生產經營與管理模式進行戰略調整時，或以上二者兼有時，企業必須對內外條件的變化進行戰略平衡，選擇新的生存與成長模式，即推動企業發展模式的戰略轉型。
IBM的戰略轉型歷程
Yintl（鷹騰咨詢）在「管理上市」系列主題文章之「戰略轉型成功關鍵點」一文中對IBM的戰略轉型過程進行了詳細的描述。
1、創業階段：專注於穿孔卡
1911年IBM成立 。初期製造各種產品，包括員工計時系統、磅秤、自動切肉機，而且最重要的是發展計算機、穿孔卡片設備。一段時間後集中精力專做穿孔卡片，不再參與其他活動。
2、二戰期間：轉向軍需生產
適應戰爭需要，IBM將主要精力放在軍事計算、後勤和其他軍需之用產品生產上，如機槍、瞄準器、發動機等軍火的製造生產上，IBM獲得迅速發展。
3、二戰結束至20世紀50年代：軍需計算機投資
IBM為美國空軍的自動防禦系統的電腦發展的主要承包商，利用尖端電子計算機進行研究的軍事投資。
4、20世紀60至80年代：PC時代
1961年，IBM開始開發System/360，並於1964年研製成功，確立了自己在世界電腦市場的統治地位。
1981年，IBM發布第一台PC，掀開個人電腦新紀元。
5、20世紀90年代：從硬體向軟體和服務轉型
1993年，IBM首次宣布虧損49.7億美元。因為這次損失，IBM已發生重大變化的經營活動，其重點將從硬體轉向軟體和服務。
1995年，IBM將以前各自獨立的軟體解決方案、個人軟體產品和網路軟體部門合並，組成一個集團。
6、20世紀末：由PC製造商向IT信息服務提供商轉型
1998年，IBM開始進入IT服務業，向IT服務業轉型。IBM將其苦心經營多年的IGN產品賣給AT&T，再次明確將服務、軟體及領先技術的銷售作為公司的發展重點領域。
2002年，IBM通過收購的專業咨詢服務公司Pricewaterhouse Coopers使其咨詢能力加強。公司越來越把重點放在推動企業解決咨詢、服務及軟體，並且著重硬體和高價值的晶元技術。
2004年，基於PC業務利潤的下降，IBM宣布以12.5億美元的現金及股票向聯想出售其個人電腦業務，將集中精力做好IT咨詢、晶元設計和信息服務產業，實現由PC製造商到IT信息服務提供商的轉變邁出了非常堅實和決定性的一步。
戰略轉型的關鍵點
IBM正式通過以上六次得當的戰略轉型，從而不斷煥發新春、永續經營。縱觀IBM的轉型歷程，Yintl（鷹騰咨詢）認為，其戰略轉型成功之道在於以下幾個方面：
1、對內外資源環境的正確審視
企業在進行戰略轉型之前，首先必然深入分析其所面臨的外部市場環境：市場環境是否發生了重大變化？行業平均利潤率及行業內主要競爭對手的利潤率走勢如何？企業在現有的領域是否無法深入發展？其次，企業必須對內部的資源能力要素進行有效評價。企業在擁有哪些資源優勢及資源劣勢？企業的核心競爭力是什麼？企業所面臨的機會和威脅又是什麼？
IBM在每次戰略轉型前，都認識到了外部環境的深刻變化，並對內部做了相應評價，然後開始調整方向，實行戰略轉型。1993年，郭士納入主IBM，敏銳的意識到PC硬體競爭越來越激烈，而軟體與服務剛剛興起，競爭程度低，但卻代表著未來的發展方向。於是迅速地調整戰略方向，由硬體向軟體與服務轉型。
2、向相關業務領域進行轉型
企業要進行業務轉型，進入新的領域，必須具有與新進入行業相匹配的資源：資金、人力、管理、技術或者營銷渠道等，新行業資源要求與現有資源有一個比較大的共享空間，使本企業在現有行業取得成功的某些關鍵因素能夠方便、快捷而且有效的復制到新進入的行業之中，從而使企業在新進入的行業中，一開始就能站在一個比較高的起點之上。
就IBM而言，其在1998年宣布進入IT服務領域之前，已經是全球最具規模的個人及商用PC生產製造商，在PC以及 IT領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網路和渠道，以及客戶忠誠度。而與其欲戰略轉型的行業——IT服務領域之間，也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及IBM多年在PC領域練就的高技術特性等等。所有這些，都為IBM順利進入IT 服務業打下了堅實的基礎。
3、充足的財力支持
企業能否戰略轉型成功的一個關鍵因素就是企業的現有主業能否為企業的戰略轉型提供足夠的財力支持，特別是現金流支持。
很多企業戰略轉型失敗，最直接的原因的就是資金缺乏。澳柯瑪多元化領域的失敗、巨能的失敗，無不是因為資金的缺乏。
IBM的PC業務在被聯想收購前，全球銷售額已達到115億美元，為其向信息服務領域轉型提供了雄厚的資金保障。
IBM的六次戰略轉型成功，正是得益於對上述三個關鍵點的成功把握。
❼ 中國企業如何戰略轉型
隨著開放的深入，中國企業也正面對一個扁平的世界，與全球市場的融合是一種大勢所趨 文/謝祖墀 中國企業已經有了20年的發展歷程，現在進入了一個從講求量變到講求質變的階段。我們常常聽到企業說要做大做強，很長時間以來，中國市場巨大的需求也的確為企業提供了做大的條件;可是現在情況變了，市場的供需關系已經逆轉，又有外資企業的進入，市場越來越擁擠，因此企業必須加強自身能力的培養，才能繼續生存下去。 與此同時，隨著全球化的深入，中國企業也正面對著一個扁平的世界，與全球市場的融合是一種大勢所趨。企業需要放眼全球市場去考慮自己的戰略和發展，因此跨國經營是很多企業即將面臨的重大課題。 中國有著自己特定的國情，很多企業憑借結構的定位優勢取得發展，比如政策的保護和扶持、企業的規模，以及與政府的關系等等，且很多大型企業都是很依賴這種優勢的。而又有許多中國企業則依靠一些市場的潛規則生存。不過企業們應該清楚地看到，這種優勢並不能保證企業的可持續發展。 兩三年前，中國企業的經營，基本是在一種經濟穩定的大環境下進行，以開發國內市場為目標，發展趨勢多呈直線形。很多當年奮戰在經營一線的高級執行官如今已經退休了。 現在，經濟環境瞬息萬變。國內企業由於失去有效的經營管理大多紛紛落馬，尤其是廣大民營企業的生命非常短暫。有研究稱，中國民營企業的平均生命僅僅三到五年，大量民營企業在短暫的輝煌之後就走向沒落，更多的則連創業期都沒有熬過，就中途夭折。生命如此之短，除管理落後有直接關系外，更和企業首腦們的價值觀和方法論缺陷密不可分。 成功的經營人士必須運用與他們的前輩完全不同的工作方法。在這種意識的驅動之下，這幾年，經管書籍迅速升溫，很多企業家都能頭頭是道地談論「高瞻遠矚的戰略目標」、「回饋社會的長期使命」或「凝聚員工的核心價值」。而實際中他們並不如願，因為他們面對的是一個非常復雜並且充滿不確定性的市場。 在「高度創新」的經濟環境下為客戶提供愈加個性化的商品和服務，自然是難上加難。密歇根大學的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出，企業「應該採納一種全新的價值創造方法」，不但要全面摒棄將產品和服務強加給客戶的只為供應方考慮的傳統思維，還應該與客戶形成「夥伴關系」，從而「更好地平衡創造價值的目標，更好地處理底線(成本與投資)和頂線(增長與收入)之間的關系」。 近些年來,這種個性化「解決方案」的市場需求愈發強烈了。企業產品和服務行業的客戶都非常苛刻,「我想要的就是我需要的東西」,為了得到這些東西，企業也找到了新的方法，甚至包括讓客戶背叛競爭對手。企業管理定製化需求的方法，即企業如何在多樣化產品供給組合所實現的價值，以及提供這些產品組合所需的成本之間取得平衡。一家能夠同時關注各行各業客戶多樣化經營的企業，必須建立適應能力和同盟關系。這樣兩種能力可以創造出一種可持續的「體制化領導力」。 在探討了中國相當一批公司戰略轉型的必要性和迫切性之後，我們可以進入一個更加有針對性的部分，為那些中國的戰略轉型者們提供一些有益的建議。 其一，中國企業要成功轉型的話，就要重塑企業的」DNA」。這方面的工作,包括企業的新戰略、新的組織架構、新的治理架構、新的管理層,以及新的企業文化等等。其實很多中國企業在十幾年的市場經濟發展過程中，很可能已經有所積累。那一時期,他們做得很好，企業的DNA可能適合於那個生命周期時的競爭環境;但是當這些企業要轉到另一生命周期的時候，企業的DNA很可能已經不再適合新的生命周期，此時就要塑造企業新的DNA。這就是中國企業轉型最關鍵的問題。 其二，假如認識到這一點的話，我們要做什麼，朝著什麼目標去做？目標是肯定要有的。但是具體怎麼做，各家企業具體情況不一樣。例如經常發生的收購事件，非常吸引媒體注意力，但是看深一層，無論是中國企業收購海外企業，還是相反，它都是改變企業DNA的一種手段。企業A跟企業B，DNA是不一樣的。當企業合並時，它們就要重塑企業的DNA，當然在重塑的過程中，能夠產生一種新的DNA，且需要這是一種良好或者說是健康的DNA。 聯想對IBM PC業務的購並，從業務來講，對中國來說是一種突破性的發展，但是從深層的角度來講這是一種文化的融合，DNA的融合。這種融合怎麼樣達到業務成功的目的？就是要通過合並的過程，把新的文化、新的做事方法、新的價值觀，植根到另一企業，從而能夠產生一種基本的改變。這方面的難度相當大，所以才會有聯想大批挖來戴爾高級管理人才的做法，這相當於把三種不同的DNA，融合成為一種，野心不小，能否如願，一半是看運氣，一半看管理者的技巧和能力了。 在過去十幾年間，很多中國企業在財務數字一項上看是非常成功的。中國的企業做得比較好的有幾類，第一就是充分利用了中國的低成本優勢，尤其是人力資本上的低成本;並且能夠把這種優勢變成規模的優勢，尤其是在績效方面，比如說格蘭仕，就是以績效成本領先優勢的一種戰略。另外一種，就是利用對中國本土環境熟悉的優勢取得成功。最典型就是國產手機廠商。中國手機從零發展到市場份額一度超過30%。第三種企業就是盡量利用國家的行業政策給予它的有利條件。有一些保護即是一種潛規則。中國一些做得好的企業一般都是利用這三招的其中之一。其他國家的企業可能也存在這種優勢。 但是好的外國公司制勝的根本一招是創新。採取的都是差異性戰略。這種差異可能是產品的差異，技術的差異，也可能是服務的差異或者業務模式的差異。差異的基本來源是創新。 目前來說，中國企業的這三種傳統優勢，都還有持續性的機會，但是危機也已經越來越突出。政策保護的優勢很簡單，只是取決於政府決策。低成本優勢有持續性，如果產品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。對環境熟悉的這一優勢，舉手機的例子，國產手機的農村包圍城市的戰略取得了很大成功，但是國外的公司也可以學到這一套。這種優勢就需要質疑了。