① 流變時代的人力資源管理創新
流變時代的人力資源管理創新
流變時代”，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
如今，我們能明顯感受到中國經濟進入“新常態”所帶來的矛盾：一方面，相當數量的傳統企業感到生意不好做了，天氣變冷了，急於找到新的出路，例如向互聯網轉型;另一方面，京東、阿里等公司的上市又演繹了新一輪的資本神話，展現了生機勃勃的無限可能，盡管其中許多企業還沒有真正賺到錢。然而最讓人難受的是：誰也摸不清走向。眼下是失衡的，未來是平衡的，現在在路上。
這也許就是我們所處的時代。有西方學者將其稱為“VUCA”，指的是易變性(volatility)、不確定性(uncertainty)、復雜性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更願意稱之為“流變時代”——流動、變化的時代。一般來說，變化指的是和過去不同，哪裡不同?這個變化具有一定的延展性和方向感;但流變沒有方向，變化也是流動的，是隨著勢走的，變化本身就加之在流動性之上，呈現出某種突變性和非連續性。
流變時代的三種力量
首先，先說新經濟。在一定程度上，由信息技術所催生的新興產業和新生代企業代表著某種旺盛生長且強大的民間力量。諸如京東、小米等下半場上場的新選手，風頭正勁、一時無兩，正在大規模替換上半場的老將們;而以前海微眾銀行、房多多為代表的互聯網金融、互聯網地產企業也將對行業的既有格局造成沖擊。在可預見的未來一段時期內，這個時代的主題仍將是：產業更迭和企業興替，一代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。一個年輕人如果抓住機會，彎道超車，幾年之內所匯聚的財富就將超過父輩幾十年積蓄的總和。這是時代賦予新人類的機遇。
其次，新人類。從人的角度來說，所謂“時代”，不是時間概念，而是代際概念。人的代際更迭，催生了商業的新陳代謝、更新換代，所以新生代企業終將來自於新生代的人。在全球化背景和互聯網迅猛發展的今天，人們愈發熱衷於尋找自我認同，因為個人比以前有更多的機會來改變他們自己的生活。同時，如今孩子們不再從父母那裡問到“十萬個為什麼”的答案，而是逐漸習慣於求助網路;但父母卻要反過來向小傢伙們請教：如何在手機上下載一個App? 這是互聯網時代的“移民”和“原住民”的差別。
最後，談回到新技術。信息實際上是一種有意義的數據排列。以前對信息不是很重視，主要是因為我們處在一個模擬的世界，這一世界的要素之間是一種粗略的因果關系描述。而在數字技術出現以後，這種描述可以變得更精確了。這樣，信息的密度、精度、傳播速度都有了幾何級數的變化。同時，信息的流動又給我們帶來一個“零成本社會”。而信息最大的難題就是其價值的不確定性，因此許多互聯網企業也沒法按照常規辦法估值，但是這樣的波動會對各方各面產生深刻的影響。
所以在這種大背景下，企業想謀求突圍，自然“兵無常形”，而破局之道還需要由人去找，人力資源管理更需具有創新性。
人力資源管理的十大新趨勢
在新技術、新經濟、新人類，以及新需求的影響下，人力資源管理也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新趨勢：
Ÿ趨勢之一：
從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“願景驅動人才，人才驅動戰略”。
傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，這種邏輯主要適用於穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶佔先機，有所作為，常常沒有充分准備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知，突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才能根據前線的炮聲和戰火快速反應，即時作出判斷。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。
因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力於創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。在互聯網時代，一切回到人才、服務於人才，給人才以機會和平台，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。所以傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。
在視源科技，如果員工提出一個很好的點子，並認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研;公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，後續還可能為他成立一個子公司。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。
Ÿ趨勢之二：
從人力資源管理到人才管理(Talent Management)，從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。
知識經濟是天然的范圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想像的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。
在此背景下，人才管理理念愈發得到越來越多企業家的認可。一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。所以進入人才管理時代，員工和企業的關系也在發生著轉變：從僱傭關繫到合作關系，不再只是老闆炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老闆;從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人並沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。
在這種情況下，企業一方面需要加強僱主品牌建設，明確人才價值主張，把好入門關，真正找到符合企業業務屬性的優質人才，例如騰訊提出的“尋找有夢想、愛學習的實力派”，其實跟互聯網行業講求“快速迭代”的氣質是吻合的。另一方面加強文化建設，以某種民主協商氛圍把好員工留下來，人員管理去行政化，給人才松綁，讓他們有條件開拓創新。
Ÿ趨勢之三：
企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。
為什麼像阿里巴巴這樣的公司總是提“互聯網精神”、“新商業文明”?以我之見，我們或許正在經歷一場文明的遷徙，正在經歷一場人類社會組織形態的極速演變——鄉村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由聯合(3.0版本)——我們現在也許處在2.5的狀態。互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性;許多年輕人都是SOHO一族，但是照樣工作，連接世界;人們也早已習慣了通過社交類軟體建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生著改變。因為企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的'情感聯系，形成心理契約。
現在越來越多的企業開始推行平台型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基於全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”;另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。
阿里巴巴就是這樣的公司。每年的員工集體婚禮是公司的盛大節日，由公司高管為新人斟酒證婚，極大地增強了員工與公司的情感聯系。阿里巴巴有一本文化小冊子就叫做《阿里土話》，員工也喜歡自稱“阿里人”。也就是說，員工不僅是打工者，他們更組成了一個社群。
Ÿ趨勢之四：
HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務夥伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，專家中心(HR-COE)。
HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，其職能設置有不同的類型：
第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。
第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升幹部管人的意願和能力。
第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把HR-BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。
凡此種種，人力資源管理職能的下沉，增進了HR和直線經理之間的相互理解，也讓HR工作更加務實。隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能或被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。
Ÿ趨勢之五：
數據化人力資源管理是大勢所趨，基於演算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以後會日趨深化。
隨著人們對大數據資源與演算法的日益重視，數據文化或許會註定成為互聯網時代的一種隱形宗教。這種文化尊重事實、強調精確和推崇理性，也必將影響到企業管理的理念和方法，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。
應用人力資源管理軟體記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的人力資源部叫做 People Operations，簡稱 POPS。該部門就像一個嚴格的科學實驗室，已在公司內部建立了多個數據收集平台，藉此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。POPS 研究發現，由於經濟衰退和競爭加劇，員工們對基礎工資的看重超過任何獎勵，於是最終決定給所有員工漲資 10%，這使員工非常滿意。
Ÿ趨勢之六：
從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。
我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉澱，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，用“群眾教育群眾”的方式提升企業的組織能力。
此外，許多企業大學的定位已不局限於企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平台級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學(如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作)、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。
Ÿ趨勢之七：
新生代員工真實到來，90後大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不那麼差錢兒的員工，帶來新的挑戰。
如今92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90後已有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90後的父母已是60後，他們趕上了改革開放的春天，相比50後有更好的財富積累;加之首婚年齡推後，等到90後結婚的時候，他們中的許多人已不再那麼擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。
我們正在迎來一批不那麼差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離;其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”;其三，樹立職業榮譽感，把組織建成平台，為員工搭台，讓員工唱戲，以系統優勢留人。
Ÿ趨勢之八：
劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任於人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。
組織行為學中有一個術語叫“社會性惰化”(social loafing)，大體指的是在一個群體中，隨著參與人數的加增，每個人所應該付出的努力不是增加了，而是減少了。其實在企業中，這類現象是常見的：推諉、扯皮、磨洋工、人浮於事。中國的寓言故事也得出過一個樸素的道理：三個和尚沒水吃。
該如何解決呢?解鈴還須系鈴人——讓個人的努力程度在組織中重新被暴露出來，劃小組織單元，讓每個人對一個完整的事件負責到底，讓彼此之間相互看得到。尤其知識型員工是天然的復合型員工，他們渴望通過個人可控的工作業績來證明自己。
海爾的張瑞敏提出“企業平台化、員工創客化、用戶個性化”，年末繼續強調，讓中層也去創業，將企業拆成2000個小微企業。張瑞敏認為，“人人都是CEO”，“跟上用戶點擊滑鼠的速度”。再如澳洋順昌，一家做金屬物流配送的傳統企業，也在倡導“內部公司制”，劃小核算單元和推行管理會計，清晰界定責權利，收效顯著。
Ÿ趨勢之九：
人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才僱傭資本是“知本主義”下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。
對投入產出過程中的諸種生產要素，人們曾格外重視過“土地”，發生過圈地運動，之後是資本的重要性被提前，而現在逐漸轉向人。這種價值排序的變化折射出歷史的進步，也預示著“知本主義”的真實到來。人們開始越來越傾向於：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩餘價值索取權。
郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。萬科一方面通過股票跟投把個人發展和公司前途綁定在一起，利於形成股東心態、合夥心態;另一方面則通過項目跟投把項目收益和個人得失綁定在一起，促進內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。
Ÿ趨勢之十：
時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。
許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。
值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。
值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視台，在過去長達17年的歷程中，經歷數任台長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。
當我們的經濟發展已經進入了“新常態”，做企業就要付出更多的管理努力，管好人和組織。既要順勢而為，也要在躁動下保持冷靜。
;② 求人力資源專業畢業論文題目，
我給些選題你自己參考參考吧，因為不清楚你需要那方面的選題，所以就隨便發了點給你。
要是有懂的可以問我。
21世紀初葉中國社保改革的難點與對策 2. e 時代人力資源職能的轉變 3. HR管理的e化生存 4. Internet網路招聘與在線培訓研究 5. Internet與企業人力資源體系研究 6. Internet與現代企業人力資源管理 7. IT企業員工培訓研究 8. IT人才的培養與管理 9. 保險業人力資本的激勵與監督機制 10. 保險業人力資源管理開發與管理 11. 保險員工的薪酬問題研究 12. 變革中的勞動就業環境 13. 不同所有制企業人力資源管理模式研究 14. 傳統人事管理與現代人力資源管理比較 15. 創新管理與人力資源開發 16. 當代領導者素質研究 17. 當前企業勞動保險應解決的幾個問題 18. 當前人事制度改革的問題研究 19. 獨立董事制度對公司治理結構的影響 20. 對我國勞動合同制度的若干思考 21. 對我國現行勞動爭議處理制度的探討 22. 對現階段我國下崗職工勞動關系處理問題的研究 23. 崗位責任制與人員聘任制研究 24. 高科技企業人力資源管理 25. 根據案例評定企業內部的因人設崗與因崗配人 26. 工業化進程中勞動力的合理流動 27. 工作設計理論與方法研究（案例） 28. 公共就業與人力資源管理 29. 公關宣傳研究 30. 公務員管理研究 31. 溝通對實現績效目標的影響 32. 股票期權在業績評價中作用 33. 關於人才流動態勢及影響因素分析 34. 關於人力資源現狀與整體開發的對策思考 35. 廣東城鄉勞動力市場一體化研究 36. 廣東經濟轉型中企業的社會責任問題研究 37. 廣東社保體制改革的現存問題及對策取向 38. 廣東省的失業保險問題研究 39. 廣東省的養老保險問題研究 40. 廣東省社會保障基金安全運行問題研究 41. 廣東外來人口的社會保障問題研究 42. 國企改革中應採取的人力資源策略 43. 國外企業的崗位評價制度 44. 國有大中型企業富餘人員的現狀及出路 45. 國有企業人力資源管理 46. 國有企業下崗職工再就業問題研究 47. 機構重組過程中的人力資源管理研究 48. 基於人力資源管理的因素分析與研究 49. 績效考核在人力資源管理中的作用 50. 績效評估的激勵機制 51. 激勵及其在現代人力資源管理中的作用 52. 加入世貿後我國銀行人才隊伍建設 53. 建立科學的現代企業用人機制 54. 建立有效的現代企業激勵機制 55. 健全國家公務員的監督制度 56. 教育、人力資本與經濟增長關系研究 57. 金融業（銀行、證券、保險）人力資源開發 58. 金融業人力資源管理 59. 經濟全球化下的員工素質要求 60. 經理層持股問題探析 61. 經理層激勵約束機制研究 62. 經理層業績評價與考核 63. 經營者股票期權對企業人力資源管理的作用 64. 競爭、沖突與組織（企業）改革 65. 科技型企業員工的職業生涯規劃 66. 勞動力轉移與城市化發展 67. 勞動資源開發與我國現代化建設 68. 獵頭公司與人才流動分析 69. 論保險業員工激勵問題 70. 論當代員工教育和培訓的特點 71. 論當前中國經理人員市場化的困難與障礙 72. 論勞動力市場的分割與一體化 73. 論勞動力市場中的弱勢群體 74. 論農業剩餘勞動力 75. 論企業風險溝通的困難與障礙 76. 論企業家人力資本的激勵與約束機制 77. 論企業文化與企業定位 78. 論人際關系的協調與溝通 79. 論人力資源管理中激勵機制的應用 80. 論我國靈活多樣的就業方式 81. 論現代企業的員工激勵問題 82. 論現代企業領導人成功必備的素質 83. 美、日等國人力資源管理模式及其對我國的啟示 84. 面試技術及其運用 85. 民營企業高層管理的人員選用問題研究 86. 民營企業人力資源管理研究 87. 某企業勞動定額管理狀況的統計分析 88. 某企業勞動生產率變動分析 89. 某企業員工結構與崗位分析 90. 某企業員工培訓實踐 91. 某企業職工工資效益分析 92. 某企業職工結構與素質分析 93. 內部控制制度分析與設計 94. 農村勞動力轉移對城市下崗再就業的沖擊 95. 農業剩餘勞動力轉移的實證分析 96. 農業剩餘勞動力轉移與城市化 97. 女大學生的就業分析 98. 女性高層管理人員的人力資源管理 99. 女性管理層的激勵問題 100. 剖析案例，研究我國企業（全民、集體、私營、三資）內部的勞資關系狀況及其處理 101. 期權激勵對企業績效的影響 102. 企業（或社會）人才需求與高校改革 103. 企業IT（信息技術）人才的管理與研究 104. 企業的團隊建設問題 105. 企業工資制度的改革 106. 企業管理中信息傳播技巧探討 107. 企業國際化進程中的人力資源管理研究 108. 企業國際化與人才吸引 109. 企業績效評估與員工激勵 110. 企業勞動管理中的人本主義思想 111. 企業內部員工層流機制與激勵效應 112. 企業人才招聘現狀問題及趨勢研究 113. 企業人力資源管理實踐的案例分析 114. 企業人員測評體系的構建 115. 企業如何提升員工的忠誠度 116. 企業文化的建設 117. 企業文化個性研究 118. 企業文化管理試探 119. 企業文化與企業成功的關系問題 120. 企業文化與企業發展 121. 企業文化與人本管理 122. 企業文化與人才隊伍管理關系研究 123. 企業文化與人力資源管理 124. 企業文化與知識型人力資源管理 125. 企業薪酬制度的創新研究 126. 企業薪酬制度研究（案例研究） 127. 企業信息化的途徑及策略 128. 企業員工的績效評估與員工激勵
③ 請談談你對薪酬管理的認識
薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分，良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。
1、薪酬不但關繫到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，將薪酬交換勞動者的活勞動，勞動力和生產資料結合創造出企業財富和經濟效益。這樣，薪酬就與企業的經濟效益密不可分，對企業具有增值功能。
薪酬是企業人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰略及其實踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現出來的不同工作績效，報以不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。
2、薪酬的激勵作用已受到越來越多人的重視，成為現代公司治理中的研究重心，薪酬激勵機制的合理與否關繫到員工的積極性，關繫到公司的業績，甚至是公司的未來發展。
薪酬激勵的方式大體分為兩種形式，即年薪，獎金，津貼等的短期激勵模式和包括股權激勵、限制性股票、股票增值權、管理層持股、激勵基金等中長期激勵模式。
談到股權激勵這種中長期激勵模式，老闆和員工對的看法不盡相同：公司老闆通常認為股權激勵是旨在落實公司的發展願景與老闆的經營哲學；而從員工角度看，股權激勵屬於企業管理中薪酬的范疇，他們希望能夠藉此體現自身的人力資本價值。
總的來看，股權激勵形式的薪酬激勵可以平衡老闆和員工對長、短期利益的不同追求，從而實現共贏。
由此看出，企業可以發揮薪酬戰略的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調企業內部的人力資源和其它資源，並將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。
3、薪酬可用於獲得「實物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實現代需求」。
因此， 通過有效的薪酬戰略及其實踐， 體現薪酬不再僅僅是一定數目的金錢， 它還反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等， 從而充分發揮員工的潛能和能力， 實現其自身價值。
4、員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪卧管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酚滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。
員工對薪酚管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪面，這是一種正向循環；如果員工對薪面的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。
5、從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個未端環節，它位於一系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。
但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是「分蛋糕」或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酗系統本身所規定的分於方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。
也就是說，薪面酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則要求薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利於吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
④ 什麼是人力資源管理的三支柱
人力資源管理從四模塊到六模塊，已經逐步轉向三支柱模型，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。目前，總的趨勢是IBM的三支柱模型，實際上，IBM是全球最早實施三支柱的模型，IBM的每一次變革都伴隨著人力資源的變革和人力資源的支撐，基於客戶價值，隨需而變，人力資源管理始終在通過人力資源的變革去支撐企業的戰略轉型和系統的變革，換句話說，人力資源一直是跟著戰略和業務走的。筆者淺析IBM的人力資源管理模式轉變，來探索中國傳統企業的人力資源的發展方向。
IBM在20世紀90年代之前，戰略定位是硬體廠商，對應人力資源管理基本理念和價值觀是尊重個人、顧客至上和追求卓越;對應人力資源管理實踐是薪酬福利，重保障輕激勵，高管薪酬實行股票期權，僅限高級經理，員工關系是終身就業，員工晉升是內部提拔。
IBM在20世紀90年代初至21世紀初，戰略定位是服務和整體解決方案提供商，對應人力資源管理基本理念和價值觀是力爭取勝、快速執行和團隊精神;對應人力資源管理實踐是薪酬福利：績效工資、市場導向，高管薪酬，與公司整體利益掛鉤，股票期權范圍擴大，績效管理：以PBC為中心，領導力建設：以對事業的熱帎為中心，致力於成功、動員執行和持續動力為三大類，人才培養：全面藍化。
IBM在21世紀初至現在，戰略定位是隨需而變，全球整合，智慧星球;對應人力資源管理基本理念和價值觀是成就客戶、創新為要和誠信負責;對應人力資源管理實踐是運營模式轉變，人力資源共享中心，人力資源合作夥伴和人力資源專業團隊，人力資源職能創新工作環境，創新人才培養。
中國企業的人力資源管理是源於業務拉動，正如所謂HRBP模式，只是我們沒有去提煉。而IBM推行所謂真正的三支柱模型，它讓整個經營模式、商業模式又發生了一次劇變，人力資源開始出現了人力資源共享中心、人力資源業務夥伴和人力資源專業團隊。在華為、騰訊包括在中國很多企業現在都在推行的所謂三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。比如說，中國傳統企業裡面、實體企業裡面最早推行三支柱模型的是海爾，但最終，海爾最後還是退回去了。因為，當傳統企業真正邁向三支柱模型時，其實面臨很多的障礙。因為，在一個企業構建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平台、人力資源業務夥伴。實際上，這種模型需要很多的基礎條件。
1、其中一個基礎條件，就是企業基本上是要構建基於客戶化、流程化的組織。其實，很多企業現在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業的業務流程沒有進行系統的整合和梳理，更談不上是基於客戶的流程化體系建設。真正要構建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰略和業務層面，而不再是一個事務性的工具。
2、三支柱模型面臨著人才的挑戰。比如說海爾，為什麼說推行三支柱模型後來又推回去?因為首先要成立COE(專家中心)。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業的人力資源的專業管理人員，真正做到那麼專業的，沒有那麼多專家，人才短缺，是不可行的'。要推行三支柱模型你就必須確立專家權威。專家主要是根據公司的戰略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，成立的專家中心，要懂戰略又要懂業務，根據企業的戰略和業務去研究開發支撐企業戰略的人力資源的產品服務。
3、共享服務和HRBP。共享服務的前提是什麼呢?就是你人力資源平台的信息化、公開化、模塊化、標准化水平，以及大數據的人力資源標准化產品的提供，這一點，中國的很多企業基本上很難真正實現所謂的信息化、集約化、模塊化、標准化。什麼叫共享?必須由總部平台中心通過模塊化、集約化、標准化管理來給你提供信息。像谷歌為什麼可以成立共享中心?就是基於大數據的管理。基於大數據能夠開發出模塊化、標准化的產品，通過HRBP能夠實現個性化的服務，在此分析騰訊人力資源管理三支柱的基本做法如下：
首先，人力資源專家中心主要職能是戰略參與、流程優化、制度制定、確定標准和文化培養，實行制度規范對接人力資源平台，人力資源平台問題反饋到專家中心，實行方案支持人力資源業務夥伴，業務夥伴問題反饋到專家中心。
其次，人力資源平台主要職能建設和維護招聘、培訓、薪酬和績效四大管理系統，實行對業務夥伴的交付服務，業務夥伴提供需求反饋到人力資源平台。
再次，人力資源業務夥伴主要職能是制度落地、需求管理、業務支撐和員工溝通。實行向專家中心反饋問題，得到專家中心的方案支持，向人力資源平台反饋需求，獲得人力資源平台的交付服務。
最後，人力資源的三個支付有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作順利開展，不僅體現了客戶價值導向，有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
不用置疑，騰訊的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。當然實際運用過程中相信一定也會遇到很多內部的障礙。能夠突破的，才能體現人力資源的專業以及協同價值;突破不了的，就像有的企業一樣又退出去了，還不如用原來的模式。同時，實行三支柱模型以後，人力資源的價值、績效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。 三支柱模型，實際上是面臨著整個企業的組織變革，企業的商業模式轉型、戰略轉型以及組織的變革。因此，推進三支柱模型，一定會面臨很多挑戰。真正的領先企業都在推行所謂的這種三支柱模型。
⑤ 為了適應戰略轉型的需求,公司人力資源管理承擔著哪些任務
我從去年開始做人事行政總監，以前是人事行政經理，將近2年的時間，現在公司也在面臨戰略調整，談談個人的一些經驗和體會：
1、首先要從根上招原因，就是什麼是戰略轉型，通俗說就是老闆對企業有了更高的要求和更多想法，比如想進入新的行業、想擴大企業規模等，而原來老人還是用的老一套，按部就班，與老闆不同步或者滯後了，需要通過大的調整和變革來實現老闆的預期。
2、明確了戰略轉型的原因和為什麼，人力資源的定位就出來了。也就是處在什麼階段做什麼事。最核心的一點就是和老闆碰思路、理解老闆的意圖，這是最難的一環。如果你不能理解和認同老闆的意圖，你就沒辦法做，也做不好。
3、接著從組織構架上說，人力資源部必須是獨立的部門，人事與行政部門要分開。讓專業的人做專業的事情。其次是崗位定位，很關鍵。如果公司不設HR總監崗位，就無法接觸公司的核心與決策，那麼就談不上戰略了，人力資源還是處於執行層面，就我所知，大的公司還設置了人力資源總經理崗位一職，戰略意義就更加體現無疑。
上面的三點都做到了，就解決了為老闆做什麼的問題，下面就是你說的人力資源管理承擔什麼任務，也就是跟著老闆如何做的問題，分一下4個方面來談：
1、轉型第一輪就是動人事調整和組織結構，進行組織結構設計、定編定崗定員。高層搭班子建隊伍，領導班子如何進行調整的問題，凡是不符合老闆意圖的高管一律要讓出位置，招新的高管或者提拔能乾的人上位，對元老可以保留待遇。高管思想統一、分工明確了，這樣目標就一致沒有分歧，事情就開了好頭。
2、第二輪，就是動宣傳和培訓，圍繞轉型和變革的主題給全員洗腦，讓全體員工知道公司大的舉措和方向，特別是對於中層幹部要加強培訓學習和引導，讓他們支持公司的決策。培訓就是很關鍵的一項工作了。
3、第三輪，就是動利益的，薪酬體系（工資、獎金）的調整，解決激勵和導向的問題，沒有利益的驅動是很難實現的，變法就是要讓大家知道哪些是公司倡導和獎勵的，哪些高壓線是不能碰的，是要處罰的
4、第四輪，就是動績效。薪資待遇都明確了，就是考核，想要朝哪方面推進，就考核哪些方面，看是不是按時間進度推動了、效果如何。推不動，就分析原因，找出解決措施。
個人體會，這四輪下來，如果都做到了，人力資源承擔的戰略轉型的中心任務就基本實現了。
⑥ 人力資源管理的職能
從專業職能角度來講，人力資源管理主要包括人力資源戰略、人力資源規劃、招聘、配置、任職資格、素質模型、培訓、薪酬、績效、員工關系等職能模塊，那麼人力資源管理包括哪些職能呢??下面是我整理的相關內容，歡迎閱讀參考!
1.人力資源規劃
在整個人力資源管理系統之中，面臨的首要問題在於，企業如何來制定其人力資源規劃，從而為企業對人力資源的選、用、育、留奠定堅實的基礎。
所謂人力資源規劃，是指為實現組織的整體規劃而確定組織對人力資源的需求和完成這些需求所採取的一系列活動的統稱。企業通過有效的人力資源規劃，為實現企業的戰略目標在人力資源領域的有效貫徹實施提供了重要的橋梁和紐帶。企業的人力資源規劃主要包括以下過程：
(1)人力資源供求分析
人力資源供給分析來自於對企業現有人力資源的盤點，包括組織現有人力資源的數量和質量;人力資源需求分析是針對企業戰略規劃和組織外部環境變化對人力資源所提出的要求所進行的分析，它不僅包括需要人員的數量，還包括需要人員的質量，如職位類型和素質要求等。通過對比人力資源的供給和需求，企業可以確定其現有的人力資源與未來的人力資源需求之間的差距，從而為制訂企業的人力資源具體規劃和設計人力資源管理的其他職能模塊奠定基礎。
(2)確定企業人力資源規劃的目標
人力資源規劃的目標來自於對企業的人力資源供求的分析結果，即為了彌補供給和需求之間的差距，企業應該如何確定其人力資源方面的目標。人力資源規劃的目標總的來說主要包括三個方面：一是企業的人力資源總量目標，二是人力資源結構優化的目標，三是人力資源素質提升的目標。這些目標的實現，為設計具體的人力資源管理策略提出了總體上的方向與要求。
(3)確定實現人力資源規劃目標的`具體措施
根據人力資源規劃的目標，制定具體的策略和措施來確保這些目標的達成。這些措施一般包括：人力資源管理體制調整的計劃、人員調配計劃、人員補充計劃、素質提升計劃和人員解聘退休計劃等。這些計劃形成了人力資源規劃的內在組成要素，一方面，它們確保了人力資源規劃目標的落實;另一方面，也對企業的人員招聘與配置、培訓與開發、績效與薪酬管理等提出了具體的要求。
2.招聘與配置
人力資源招聘是指根據組織戰略和人力資源規劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發掘有價值的員工的過程。人力資源招聘有廣義和狹義之分，狹義的人力資源獲取價值僅指企業通過組織外部和內部渠道招聘員工的活動，而廣義的人力資源獲取則在狹義的基礎上，涵蓋了從組織內部發現員工的新價值、通過培訓使得員工人力資本增值等過程，即人力資源在企業內部發現員工的新價值、通過培訓使得員工人力增值等過程，即人力資源在企業內部的再配置過程。
人力資源配置是建立在企業內部勞動力市場基礎上的人力資源存量優化配置、持續開發的管理過程，由於人力資源的配置過程是組織重新培育或認知員工的新價值的過程，從組織層面上看，相當於增加了新的人力資源，因此人力資源的配置也是組織人力資源獲取的重要途徑。從實踐角度出發，組織內部的人力資源配置主要有工作輪換、競聘上崗、自願流動、職位升降等表現形式。這些表現形式是組織各項人力資源管理活動(如績效考核、職業生涯管理、培訓開發等)的天然延伸，也是組織重新審視內部人力資源結構、重新配置人力資源的過程。
3.培訓與開發
培訓是企業向員工提供工作所必需的知識與技能的過程，開發是依據員工需求與組織發展要求對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計與規劃的過程，兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實現員工與企業的共同成長和進步。
進入新經濟時代，組織生存的環境變得更加紛繁復雜與快速多變，組織經歷著前所未有的來自全球一體化的力量、信息網路化的力量、知識與創新的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊，每一種挑戰和沖擊都對人力資源培訓與開發提出了新的需求。如組織持續學習的需求、員工核心專長與技能形成的需求、員工素質能力提升的需求，企業領導者和管理者領導方式與管理風格轉型的需求，這些需求要求企業要以全球的視野、從支撐企業核心競爭力的角度去思考和構建企業的人力資源培訓與開發系統，也使得企業的人力資源培訓與開發成為人力資源管理實踐中一個投入大、產出高並極具增長潛力的領域。
4.全面薪酬管理
美國薪酬協會將全面薪酬定義為「所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從僱傭關系中感知到價值的所有東西。」它主要包括薪酬、福利、工作體驗等幾方面內容。
薪酬是指員工從企業那裡得到的各種直接的和間接的經濟收入，簡單地說，它就相當於報酬體系中的財務報酬部分。薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，並進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。
福利是指企業支付給員工的間接薪酬，包括國家法定福利和企業自主福利兩部分。與直接薪酬相比，福利具有兩個重要的特點：一是直接薪酬往往採取貨幣支付和現期支付的方式;而福利多採取實物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連;而福利則具有準固定成本的性質。
所謂工作體驗，是指對於員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括組織文化、員工的努力和工作得到賞識和認可、個人發展機會、工作環境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。
本章第二節將詳細介紹全面薪酬體系。
5.績效管理
績效管理是指制定員工的績效目標並收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效並最終提高企業整體績效的過程。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。中國人民大學吳春波教授指出企業的核心就是高績效，應該以高績效為本。
績效管理主要包括以下五個過程：
(1)建立目標體系
目標體系包括績效目標和績效標准，績效目標是指是對員工在績效考核期間的工作任務和工作要求所做的界定;績效標準是對員工的工作任務和工作要求完成的程度的界定，比如「接到投訴後兩天內給客戶以滿意的答復」。
(2)制定績效計劃
制定績效計劃包括確定績效考核的周期、績效考核的主體和績效考核的方法。考核周期有月度、季度、年度等方式;考核主體指對員工的績效進行考核的人員，一般包括上級、同事、下級、員工本人和客戶;考核的方法有很多，大致歸結為三類：比較法、量表法和描述法，這些考核方法在本書就不做介紹了。
(3)績效溝通
績效溝通是指在整個績效考核周期內，上級就績效問題持續不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導和建議，幫助員工實現確定的績效目標。績效管理的根本目的是通過改善員工的績效來提高企業的整體績效，只有每個員工都實現了各自的績效目標，企業的整體目標才能實現，因此在確定績效目標後，管理者還應當幫助員工實現這一目標。
(4)績效考核
績效考核是指在考核周期結束時，根據績效計劃選擇相應的考核主體和考核方法，收集相關的信息，對員工完成績效目標的情況做出公平、公正的考核和評價，得出員工的考核結果。
(5)考核反饋與結果運用
績效考核反饋指員工的上級需要就績效考核的結果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，並一起制定出績效改進的計劃;結果運用是根據考核結果，對員工實施獎勵或懲罰的環節，並運用到人力資源管理其他職能中，如培訓或重新配置等。該環節是保障績效管理能夠實際執行的必要措施，真正發揮績效管理的作用，保證績效管理目的的實現，沒有結果運用的績效管理最終會導致企業管理系統的失控。