⑴ 企業管理之流程再造（業務流程重組）
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⑵ 流程再造對企業管理活動的影響
流程再造對企業管理活動的影響
流程再造催生先進的企業管理
培養出適合流程再造所需要的員工隊伍,培養出一支眼光出眾、觀念領先、經驗豐富,善於溝通,身居要職的再造團隊或中堅力量,怎樣改造那些阻撓者、熱衷維持現狀者並得到他們的深度認同與支持,結合流程再造為員工找到可以更好、更充分地發揮作用的位置,為員工創造出「人盡其才」的最適合發展的空間,首先要處理好流程再造與企業管理的關系,使企業管理成為流程再造的有力支撐,在流程再造中催生先進的、全新理念的企業管理。
流程再造,是通過對流程的規劃,設計,運轉及控制等整個程序實行系統地、全過程管理,從而達到全面優化企業功能的目的。流程再造的出發點與實質在於通過對技術、人員,分工條件的重組來提高組織的運作效率和競爭力,進而提升整個組織的素質,達到對企業經營管理活動的所有流程實行統一指揮。綜合協調。流程再造的結果會直接體現在實現工作目標的路徑和順序的變更上,可以使員工體會到「無常勢,無常形」的管理科學的藝術性與靈活性,讓員工的慣性思維受到；中擊,這不僅有利於形成企業中「勤於思維,勇於說不」的活躍的學術性氛圍,還有利於在一定程度上抑制企業員工的「同質化」。
流程再造,還能夠創造一種超越流水線標准化作業的簡單化管理理念。簡單,是剔除了多餘的或與實現組織目標不符的程序後的狀態,因而容易讓人接受與掌握,是一種藝術和智慧。簡單的流程必然會營造一個清新高效的企業管理氛圍。一個企業不論規模大小,都應倡導化繁為簡的管理理念與工作流程,並貫徹於行動,這對於企業的生存與發展是至關重要的。中外優秀企業尤其是國際著名大公司(如惠普、索尼、通用等)都積極推崇清新鮮活的企業管理氛圍,憑借其穩健、簡潔,誠信、尊重、創新等文化力量去增強員工間的凝聚力和團隊精神,使員工的理念始終與公司發展目標保持一致,全身心地投入自己的工作。GE前cEO傑克•韋爾奇曾說過：「我總是相信最簡單、最直接的方法。」他提出「管得少就是管得好」的重要管理理念。在GE的變革過程之中,他把原有的26個管理層減少到6個,在與員工的日常溝通中把自己的重要思想和重要指示簡化成一張小紙片來傳遞。
在流程再造背景下,企業管理將強調跳躍和變化,速度和反應,將注重平等和尊重、主動和創造精神,將依靠信息共享、虛擬整合與企業間的互相依存,從而不斷創造優勢,為未來市場而競爭,即企業管理將在理性與非理性的統一上實施文化管理,進行深度融合。因此,企業文化應從傳統的等級文化向新的團隊文化轉變,確立較為平等的、成矩陣關系的管理模式；從分裂狀態轉向結合狀態,要求人們與企業利益相關者在計劃的制定、實施和結果的評估方面彼此間進行更大的合作：從獨立狀態轉向互相依靠狀態,要求重新調整和平衡對團隊行為和個人成績的承認和獎勵制度；從競爭狀態轉向調整合作狀態。要求在企業內部對信息資源和能力的分享方面進行更大的調整合作；由經驗型處事方式轉變為探索開拓型處事方式,要求人們勇於探究不甚明了的事物。從這個意義上說,流程再造將促成整個企業各管理環節的再造。
我們知道,流程再造是針對西方企業中分工過細所造成的管理障礙而進行的改革。然而,我們大多數國有企業面臨的問題並非分工過細,而是分工不清、職權不清造成的管理水平低下的問題。因此,我們要把西方企業兩步才走完的歷程並為一步,即在建立現代企業制度的同時,以前瞻性的目光對企業的業務流程進行一定程度的超前設計,塑造一個全新、適合國情和企業實際的經營管理流程,避免走分工過細再重新設計的路子。這個設計過程本身就提出了一種對全新的企業文化和管理理念的需求。
從這個意義上說,沒有新文化、新理念,流程再造會遭遇難以克服的障礙；而在克服流程再造的障礙的過程中又可以催生全新的、先進的企業管理。
結語
企業行政的再造乃至整個企業各管理環節的再造,包括管理主體再造、管理流程再造、管理活動再造、管理制度規范和監督機制再造、部門行政(管理部門)再造、效率效益觀念再造等。
我們已經意識到,現行的企業管理體制、管理理念不進行再造,任何方面的再造都將步履維艱。從流程再造與企業管理的關系引出的這一推論,如能形成人們的共識,將是很有意義的。當然,實施企業流程再造有其難點所在,即如何讓所有員工認同流程再造對企業發展的作用?如何轉變員工固有的思維模式?如何學會從文化的視角去認識和指導企業的經營,管理?如何把流程再造這種可持續的文化動力應用於企業生產建設的經營管理實踐,等等。這就像建設一棟摩天高樓,實施企業流程再造也需要一個相對的時間段或過程。
先進的流程再造、優秀的企業文化一旦同科學的經營管理相結合,並被廣大員工所認同和接受,不僅能夠為企業改革、創業與發展提供強大的精神動力,產生巨大的凝聚力,而且可以產生巨大的物質力量,從而為促進企業的可持續發展、提高企業的經濟效益和社會效益發揮更好的作用。
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⑶ 什麼是企業流程再造
企業流程再造，又稱業務流程重組。
業務流程重組（Business Process Reen。gineering，BPR）最早由美國的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。通常定義為通過對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的重組與優化, 達到工作流程和生產力最優化的目的。強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的製造技術、信息技術以及現代的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的突破性的改善。
業務流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業務流程重組管理計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
⑷ 企業如何再造與變革管理
企業管理再造就是流程再造。企業的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這並不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發生了巨大的變化，企業的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。流程再造的目的也是要通過對企業和產業流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經過優化的企業里，實現流程導向，推行流程管理才可能成為現實。
流程再造常見模式
邁克爾·哈默的四階段模式
盡管邁克爾·哈默並沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基於對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。 第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。 第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。 第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立願景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，並指定負責人；就願景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。 第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。 第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。 第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控並支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。 第五階段，實現願景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。 通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段並不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。
威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以後，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。 第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理願景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。 第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。 第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。 第四階段，流程設計。包括四項任務：定義並分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。 第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。 第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
芮明傑和袁安照的七階段模式
在國內，芮明傑、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。 第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標准。 第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
流程再造步驟設計
以運營模式變革為中心的流程再造步驟設計 上述幾種階段模式說已經從不同側面比較完善和詳盡地設計和描述了流程再造的步驟，悉數做到，企業的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅動流程再造，步驟需要進行一些調整。筆者在導師黃衛偉教授指導下，運用這種思路，在某企業進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據在該企業試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。 第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。 第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。 第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。 第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。 第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。 第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。 第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。 第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。 第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。 第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。 第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。 第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。 第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。 第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。 第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。 第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。 第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。 第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。 第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。 第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。 第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。 第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。 第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。 第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。 第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。 第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。
⑸ 人力資源管理流程再造的《人力資源管理流程再造》
書名：勞動合同法及實施條例下的人力資源管理流程再造 主編：肖勝方
副主編：周賢日 劉繼承 鄧娟
撰稿：肖勝方 周賢日 劉繼承 鄧娟 李小寧 鄭賢春 江點序
王肇文 曾躍 鄧剛 陸宇星 王欣亮 高鵬飛
出版社：中國法制出版社
開本：16開
⑹ 什麼是流程再造
業務流程再造（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他們聯手著出的《公司重組—企業革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來建立和管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：「為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考並徹底改革。」它的基本思想就是—必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式。
BPR的產生的背景
企業再造理論的產生有深刻的時代背景。2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，而西方國家經濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業面臨著嚴峻挑戰。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰：
業務流程再造 相關書籍(1)顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇餘地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。
(2)競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅。
(3)變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由「年」趨於「月」，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。
面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
在這種背景下，結合美國企業為挑戰來自日本、歐洲的威脅而展開的實際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：「20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、Z理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創新及一分鍾決策等」。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應在新的企業運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業更適應未來的生存發展空間。這一全新的思想震動了管理學界，一時間「企業再造」、「流程再造」成為大家談論的熱門話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業以及學術界研究的熱點。IBM信用公司通過流程改造，實行一個通才信貸員代替過去多位專才並減少了九成作業時間的故事更是廣為流傳
業務流程再造-方法
BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。美國的許多大企業都不同程度地進行了BPR，共中一些主要方法有：
l、合並相關工作或工作組。
如果一項工作被分成幾個部分，而每一部分再細分，分別由不同的人來完成，那麼每一個人都會出現責任心不強、效率低下等現象。而且，一旦某一環節出現問題，不但不易於查明原因，更不利整體的工作進展。在這種情況下，企業可以把相關工作合並或把整項工作都由一個來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就
業務流程再造經驗交流會感，從而鼓舞了士氣。如果合並後的工作仍需幾個人共同擔當或工作比較復雜，則成立團隊，由團隊成員共同負責一項從頭到尾的工作，還可以建立資料庫，信息交換中心，來對工作進行指導。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。
2、工作流程的各個步驟按其自然順序進行。
在傳統的組織中，工作在細分化了的組織單位間流動,一個步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。
3、根據同一業務在不同工作中的地位設置不同工作方式。
傳統的作法是，對某一業務按同一種工作方式處理，因此要對這項業務設計出在最困難最復雜中的工作中所運用的處理方法，把這種工作方法運用到所有適用於這一業務的工作過程中。這樣做，存在著很大的學雜費，因此，可以根據不同的工作設置出對這一業務的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。
4、模糊組織界線。
在傳統的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發生磨擦，又增加了許多協調工作。因此BPR可以使嚴格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據超級市場信息網傳送的銷售和庫存情況，決定什麼時候生產多少、送貨多少，並不一味依靠自己的銷售部門進行統計，同樣，這也就避免了很多協調工作。
⑺ 如何理解流程再造以及未來管理的發展趨勢
流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
企業再造是一種企業活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，並管理相關的企業變革，以追求績效，並使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在於選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對於成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
1.企業流程再造的時機難以准確把握。由於企業流程再造是一項高收益、高風險的項目,如果時機把握不好,就很容易造成生產不穩定、員工士氣低沉、競爭優勢喪失。
2.流程再造的環節難以選擇。任何企業開展業務流程再造項目都不可能做到全線出擊,而首先必須認真分析全部業務流程,明確哪些環節是當前存在問題最突出的地方,這項工作的難度及工作量十分巨大。
3.企業流程再造對企業團隊要求很高。一項成功企業流程再造不僅需要各級領導的大力支持及引導,也需要員工主動地、創造性地合作。因此,一個良性的企業團隊對企業流程再造影響巨大,而塑造一個良性企業團隊本身存在著巨大的困難。
4.企業流程再造理論體系並不成熟,相關方法體系也不健全,分析工具不得力,這都為企業流程再造造成許多困難。
5.中國外部市場環境也為企業流程再造造成多種困難,諸如政府幹預、股民的認識、參股企業的意識等。
現代商業社會的發展日新月異，市場信息瞬息萬變，顧客需求日益增高，市場競爭異常激烈。在這樣的市場背景下，業務流程再造的思想應運而生，並迅速成為席捲全球的一種重要的管理學理論和實踐方法。它主要是強調對企業現有的核心業務流程進行顛覆性的再思考和設計，從而使得企業的資源得以實現以流程為中心進行再次整合，最終達到提高企業的運營效率和經營業績的目的。
⑻ 企業業務流程再造的過程
轉載以下資料供參考
流程再造步驟
流程再造步驟可以歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業流程再造的歷程。
第一階段，預備階段。任務是搭建團隊，鎖定目標。
第一步，建立組織。在企業管理高層建立以企業掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構，並給予充分授權，直接向企業最高管理層負責，並建立定期進度報告和追加授權制度。
第二步，設定標桿。通過對現存及潛在競爭對手的全面分析，給企業選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優勢企業，作為標桿企業。
第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現出多元化和個性化特徵，任何一家企業，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務，才能獲取經濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業，重新識別目標市場，對企業客戶源進行分析，分析的重點包括：現有客戶群的忠誠度、流失客戶的特徵及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特徵、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區分重要度。只有找准最重要最有價值的客戶群，企業戰略才放矢之的。
第二階段，自檢階段。任務是系統診斷，判定症結。
第一步，自檢戰略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據差距檢查戰略導向存在的問題，並對企業戰略導向進行調校。
第二步，自檢生意模式。依據調校後的企業戰略導向推動生意模式轉型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現存的生意模式相比，代表的是一種「更好的方法」，應該隨著環境的變化和自身競爭能力的發展，進行適應性調整，有時這種調整甚至可能是革命性的重構。黃衛偉教授認為，如果企業能力與客戶價值之間不對稱，就會出現能力—價值困境，表現為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現行的生意實現模式，幫助價值鏈上的相關企業建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業耐以成長和生存的生意模式，已經無法再幫助企業產生利潤，維持增長。這時，企業要生存和發展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉型。
第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現，也是推進並最終實現生意模式調整或者重構的關鍵。要依據生意模式轉型的方向和特徵，對現有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其症結所在。
第三階段：設計階段。任務是營造環境，設計方案。
第一步，轉換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒。可以公布前一階段自檢診斷結果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業參觀，全員示警，進行危機教育，採用組織大討論、徵文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創新氛圍，建設創新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統一企業職工的思想認識，打消顧慮，認同企業新的願景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。
第二步，設計運營模式。在創新文化包圍下，進行全員發動，自下而上，引導員工發揮積極性和原創精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設計，根據新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業選定新的與生意模式相配套的運營模式。
第三步，診斷現有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業現有流程，進行流程效率和效能評估，判定症結所在，確定冗餘流程和邊緣地帶。
第四步，設計再造方案。組織內外部專家，在系統診斷的基礎上，參照標桿企業流程再造的經驗做法，以新的運營模式為中心重新設計企業流程和推進流程再造的實施方案。
第四階段，推行階段。任務是以點帶面，強力推行。
第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證。考慮到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎好、管理者認識到位、對核心流程不致於形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數據和相關資料。
第二步，完善方案。根據試點採集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設計方案進行完善修訂，對預期目標進行調校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調適，在此期間，企業往往需要被迫停產或減產，出現任何意外，都可能給企業帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設計應急預案，提高企業流程再造的抗風險能力。
第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構和全體員工的利益和權力調整，方案出台前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發動集群抗拒的可能性。在方案轉入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什麼再造，怎樣再造，自己需要做什麼。
第四步，權力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結構進行迅速變革，對管理人員進行迅速調整，對權力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎。
第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。
第五階段，調校階段。任務是完善規范，持續改進。
第一步，流程調校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調校階段最重要的一項任務就是邀請重要客戶和主要的利益相關人參與對新流程的評估，並根據評估結果，參與對新流程的改進完善設計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。
第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現有流程進行信息化描述，現有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給後來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調整、優化後，信息化需要做大量的配套調整工作。如果在流程再造以後，針對精簡優化後的流程，及時跟進信息化建設，將有效地發揮新流程的功效。
第三步，評估體系跟進。流程再造以後，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以後，如果績效評估體系沒有做相應的調整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以後，要重新設計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協調度為主要考核重點的新的績效評估體系，並根據新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出台新的薪酬制度，實現對流程的有效拉動。
第四步，規范流程。新的流程出台後，要進行有計劃的推廣，讓價值鏈相關企業、客戶、利益相關人知曉、關心，及時給予評定。經過一段時間的循環運行和反復修正完善，逐步成熟和穩定，被企業內外各方面廣泛認可以後，要以正式流程管理文件、圖表等企業標準的形式對其規范化，也就是說，將新的流程相對固化下來，作為一段時間內的標准。
第五步，流程隨診。客戶需求在不斷變化，市場格局在不斷調整，企業也需要不斷調整自己的生意模式、運營模式，與此同時，要對流程隨時進行診斷，查找問題，提供改進意見，供決策參考。
第六步，持續改進。流程再造並不是一勞永逸的，而是一個循環往復，逐級遞進的過程。企業要根據診斷情況，對流程反復完善，不斷改進。