㈠ 求管理咨詢案例
這個應該去論壇的案例模塊去找比較方便吧。那我就分享幾個華彩咨詢的管理咨詢案例，我覺得不錯，不知道合你口味不。
案例1，某建築企業集團管控案例
【項目背景】
SXKG為國有大型建築企業集團，2004年新任領導在經歷半年的廣泛調研後，提出企業集團經濟增長方式的轉型和機制上進行改革創新，面臨的首要問題是如何對集團總部的功能進行再定位。經過多輪接洽商談和慎重考慮，最終選擇了華彩咨詢作為合作夥伴，藉助咨詢項目強化集團總部的經營功能和管理功能建設，明確集團各成員企業在集團中的定位作用，通過組織變革進行合理分工協作，從而形成"分工協作、資源共享、優勢互補"的集團管控體制。
【主要問題和解決方案】
明確總部角色定位，"分類分級經營"的戰略布局
項目啟動後，華彩項目組投入到緊鑼密鼓的訪談調研工作中去，深入剖析企業面臨的外部市場環境、內部產權結構以及發展戰略、經營機制。最終確立集團的核心定位為總承包市場主體和資本經營主體，重點提升工程總承包、資本經營和科技開發、重大人事控制、財務監控和規劃與計劃等關鍵經營管理職能。
在明確了總部角色定位之後，結合企業實際，規范集團運營機制，對現有組織結構進行了重新調整，著力改變以往行政管理職能為主的狀態，增強高層次的經營功能。新設立的戰略發展部、成本合約部為企業拓展資本市場，強化主營業務提供了實質性的操作平台。
針對建築企業集團的經營管理體制普遍存在兩個方面的矛盾和問題：一是法人層次、管理層次比較多，各層次經營功能定位模糊，力量分散，集團母公司與下屬企業處在同一經營層次上同業競爭，特別是集團總部經營層次較低，沒有發揮出集團的整體優勢；二是集團各成員企業在對外經營中，各自為政，有的甚至在同一地區、同一項目上互相貶損、變相壓價壓級、惡性競爭，這不僅損害了企業集團的形象，也造成了經營資源的嚴重浪費。這就需要對企業集團內部各層次的經營進行合理定位，明確目標。經過調研分析，華彩項目組協助SXKG集團確立了"分類分級經營"的經營策略，即：一般施工項目由子公司參與投標競爭，大型項目和重點項目由母公司發揮集團優勢參與投標競爭。對承接到的總承包項目，實行內部招標，擇優選用施工單位，並在施工過程中科學組織、嚴格管理；在工程質量上實行四級保證監督體系，通過提高施工技術水平和現場管理水平，確保工程建設順利進行。
產權不清也一直是困擾企業發展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政劃撥撮合而構成的國有資產業務范圍包羅萬象，旅遊、房產、酒店、金融租賃、玻璃等跨度較大的行業無不涉及，經營狀況也良莠不齊，以咨詢為契機，集團領導痛下決心，根據集團不同的經營功能定位和集團調整優化產業結構的需要，積極進行公司制改革和資產重組。運用資本經營手段，調整存量資產，優化增量資產，使之符合集團的產業發展戰略和地區布局；運用資產重組優化成員企業的規模結構，實現資源共享和優勢互補。藉助股份合作、租賃經營或承包經營等方式盡可能剝離非相關業務，新企業已開始顯現新機制的活力和良好發展勢頭。
組織架構大調整，界定層級職能定位
集團總部的管理組織結構是其各項功能得以充分發揮的途徑和重要組織保證。華彩項目組以建立企業集團"三個中心" （即決策中心、利潤中心、成本中心）為前提，綜合考慮產品生產、地區經營和職能部門三者之間的關聯因素，形成事業部、區域公司、項目經理部、職能部門四類主要的管理組織結構系統。四個系統管理內容各有側重，管理程序相互銜接，其各自的職能定位是：事業部按產品或者市場劃分設立，具有較大的經營自主權，獨立核算，自負盈虧，負責協調管理總部的關聯企業或者分公司。區域公司按地區市場劃分設立，是總部對各地區市場開發的經營主體和利潤中心，負責協調管理總部和子公司在各地區的關聯企業或者項目經理部。總承包項目經理部是工程項目成本中心，由總部授權對於程項目實施計劃、組織、指揮、控制、協調、管理職能；一方面要接受總部的領導，並向其負責；另一方面又接受事業部在生產技術、財務成本、勞動人事、質量安全、信息管理等方面的指導和監督。職能部門是集團的專業管理和決策咨詢機構，對子公司、分公司、事業部，項目經理行使"指導、監督、協調、服務"職能。調整後的SXKG職能部門減少為七部一辦和三個事業部、七個區域公司、十個總承包項目經理部。通過機構調整，減少了管理工作中的扯皮、推諉、脫節現象，實現了集團的集權領導、分權管理的基本思路，提高了集團的凝聚力和各個方面的積極性。
三管齊下，強化集團管控職能
1、完善規劃與計劃功能，增強集團總部對於公司的約束力。
在對外部環境、內部條件的認真調研、預測基礎上，從既定戰略和政策規定的方向、重點和限制出發，華彩咨詢項目組與SXKG集團共同制定了"SXKG集團五年發展規劃"，明確提出經營目標、保證措施和有關政策；根據目標管理的思想，對於公司實施有嚴格約束力的年度計劃管理，用資產經營責任制將計劃、考核、獎罰相結合。為營造平等競爭環境，建立以經營規模、效益水平為基準的客觀公正的企業評價體系，根據企業凈資產、經營規模、經濟效益將下屬全資子公司劃分為三個類別，以企業類別確定其目標值和考核，獎罰標准。每年年初由總部與子公司經營者簽訂"資產經營責任書"，主要指標有實現利潤、國有資產增值率、凈資產收益率、職工年平均收入增長率、企業總產值、工程質量優良率等；考核結果與經營者年薪掛鉤。
2、完善產權管理功能，規范企業治理結構的建立和運作。
華彩咨詢項目組與SXKG集團共同建立起一套既強化集團調控功能，又有利於子公司開拓經營的以產權管理為核心的集團治理結構。集團總部對子公司的控制是基於產權（股權）的佔有以及相關契約的聯結，是以股權為依據，是通過法人治理結構按規范程序來行使。股權控制主要表現在人事控制、要素控制以及重大經營決策和投資決策控制等。
在人事控制方面，主要採取的是產權代表的管理體系，重新修訂集團章程，制定有關產權代表的確定、考核、獎懲和監督制度。屬於全資子公司的，由集團母公司聘任或者解聘，一般產權代表和經理由一人擔任；屬於控股子公司的，由集團母公司推薦外派，依照法定程序產生或者更換，一般產權代表與經理分設；屬於參股公司，按照出資比例來確定是否選派產權代表。
3、完善投、融資功能，建立集團內部財務監控機制。
SXKG集團總部作為集團的投資中心，要抓好投資戰略的制訂與實施。在投資戰略中，投資組合是關鍵。投資組合包括行業組合、地區組合、投資規模大小等。根據集團總部、子公司兩個不同層次的投資主體職能，實行不同的辦法對投資項目進行管理、監督和風險控制，把實行資金預算管理、投資額度控制、確保資產收益上繳作為控制的主要內容，建立成本發生、收益實現和資金使用的責任制度。建立對子公司的會計基礎工作規范達標考核制度、年度財務計劃審批和財務決算審計制度、資產處分和抵押貸款報批制度、財務人員定期考核認證制度，從組織上和制度上保證集團財務計劃的落實；強化對施工項目的成本控制，根據建築產品多樣性和施工周期長的特點，制定了《項目成本管理和核算辦法》，對成本進行過程式控制制、分部分項控制和跟蹤管理，並將項目資金管理與成本管理有機結合起來，健全效益考查機制，確保企業效益不流失。對事業部、分公司和總承包項目經理部實行財務人員委派制；建立內部銀行，實行資金集中管理、優化投放。
【客戶評價】
SXKG集團總經濟師：「華彩SXKG集團項目組工作細致、思維廣闊，做出來的報告充分體現了前瞻性和實操性，我們對國內咨詢公司也更加有信心了」
案例2，某多元化集團企業集團管控案例
【項目背景】
ZGDJ集團是國內最大的國有工業企業之一，經過多年的發展，ZGDJ集團目前已形成醫葯、化工、電子、房產、貿易八大業務板塊，二十餘家控股子公司及四十餘家聯營公司。盡管經歷了多年的蓬勃發展，近年來集團主營業務收入與利潤均嚴重滑坡，旗下的其他業務也因環境、內部管理原因，導致業績不佳。為了幫助ZGDJ集團盡快擺脫經營困境，企業領導主動與華彩咨詢接觸，邀請幫助華彩咨詢其全面提升管理能力，打造集團管控體系。
【主要問題和解決方案】
發展戰略及業務定位
按照華彩集團戰略理論，項目組首先對集團現有業務進行戰略梳理，重新確立基本戰略，也就是明確集團旗下現有業務及潛在業務的業務定位。通過設定一些衡量標准及權重，量化分析了ZGDJ集團各項業務的行業吸引力及業務競爭能力，根據強化核心業務、處置非核心業務的基本原則，將ZGDJ集團現有的八大業務進行明確的分類，並制定相應的規劃、及財務安排。
● 集團應當首先加大對核心業務的資源投入，加強對核心業務的管理，不斷提高核心業務競爭能力，努力成為行業的領導者。為此，我們協助ZGDJ集團重新制定了核心業務發展的遠景目標及其戰略途徑、分階段方案及具體指標，明確核心業務的產品組合及相應的構成比例，確定核心業務未來發展所需的核心能力，並針對每項核心能力制定下階段管理變革的方案，如成本管理、項目管理、客戶管理等。
● 對於那些收入規模較大或者發展前景良好，但是現階段又不可能成為核心業務，也不可能立即退出的觀察業務。ZGDJ集團必須為這些業務設定明確的觀察期限及階段目標，且觀察期不能過長。在觀察期內不宜進行大規模的投入，但是可以針對某些薄弱環節進行選擇性的投資，在財務上必須平衡現金流。
● 對於那些行業吸引力低且業務競爭能力弱的業務，原則上應當退出，但是在具體操作上也要考慮國有資產保值增值及人員分流安置等因素。為此，ZGDJ集團由戰略投資部牽頭對問題業務進行集中處理。或調整轉型，或打包出售，或合資合作，堅決退出那些虧損嚴重且無發展前景的問題業務。
通過多次研討交流，ZGDJ集團深刻地理解什麼才是企業的核心業務，核心業務應當如何發展壯大。不僅使ZGDJ集團明確了未來資源投入的重點，而且也明確了ZGDJ集團業務管理的重點，從而真正突出強化了集團核心業務的地位。
集團管控體系
1992年，ZGDJ集團為了適應業務的多元化發展及規模擴張，進行了事業部制的管理體系改造，將集團總部大部分的經營管理職能都下放給各個業務單元，而集團總部主要負責戰略決策及財務投資。10多年過去後，一方面業務單元業務規模沒有得到顯著成長，核心競爭能力不明顯，另一方面，由於各個業務單元人員臃腫，管理成本居高不下。業務單元與集團總部的機構設置重復，職能沖突。更為嚴重的是，由於ZGDJ集團總部長期只關注業務單元的投資回報，脫離市場與客戶，難以做出快速、科學的決策，已經喪失對核心業務的有效管控。
因此，在為ZGDJ集團設計集團管控體系的過程中，華彩咨詢團隊尤其強調集團總部對其核心業務的有效管控，而對非核心業務採取相對鬆散的管控。
● 對於核心業務，由集團總部制定戰略規劃並分解，制定經營計劃及相應預算，決定業務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理並融資。而業務單元則落實與實施集團總部的各項規劃與決策。
● 對於觀察業務及那些管理相對成熟的業務，ZGDJ集團應不直接參與業務的運作管理，由集團總部組織業務單元制定戰略規劃，審批經營計劃及預算，決定業務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目並參與重大項目的管理。而業務單元則制定各項規劃上報集團總部審批並執行。
● 對於那些問題業務，ZGDJ集團只對業務單元提出財務投資的回報要求，不參與業務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，並只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策。而業務單元則自行制定、實施各項戰略規劃及運作計劃。
人力資源管理
集團管控需要ZGDJ集團總部加強對各個業務單元人力資源的集中管理，但是由於人力資源管理涉及的方面很多，集團總部相關人員又相當有限。因此，必須抓住以下三個主要方面重點管理。
● 組織機構調整，編制職位說明書，建立關鍵員工的能力素質模型。通過實施關鍵員工能力素質模型，在集團實現各項經營任務的同時，關鍵員工的綜合技能也得到有效提高，而關鍵員工綜合技能的提高將有效提高集團整體的經營管理能力。
● 組織實施員工職業生涯發展規劃。ZGDJ集團通過重新設計新的崗位等級，為員工指明職業發展的總體方向。由集團人力資源部負責設計個人績效期望書的模板，並與關鍵員工簽訂個人績效期望書。通過實施員工職業生涯發展規劃，實現集團與員工的共同成長。
● 加強企業文化建設。通過討論、溝通、培訓等手段，組織ZGDJ集團全體員工加深對集團核心價值觀的理解，統一員工的行為導向，並將其納入員工的日常績效考核。
財務及信息化管理
現代企業集團為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財務管理體系及一體化的信息平台。ZGDJ集團則通過在集團總部設立財務中心實施財務職能的集中管理。業務單元的財務職能原則上都由財務中心集中管控，各業務單元的財務經理由財務中心派出，實行收支兩條線管理。通過財務集中管理，ZGDJ集團真正實現戰略資源（尤其是資金）在各個業務單元的有效配置；並利用預算管理等財務手段落實及調控集團戰略在各個業務單元的實施；同時也強化集團總部對各個業務單元的監控，降低了集團整體的經營風險。
此外，ZGDJ集團總部也統一了各個業務單元的信息化建設，規范總部與業務單元之間的數據介面、管理報表及信息溝通流程。通過建立一體化的信息平台，首先確保各個業務單元經營數據的可靠性，為集團進行准確決策打下基礎。
【客戶評價】
ZGDJ集團總經理：「華彩咨詢顧問團隊的工作可打90分，我們共同回顧了企業發展歷程，重新科學的定位未來發展方向，尤其是管控模式的確立，使得再也不必糾纏於一企一策和一刀切兩種極端，項目取得了預期的效果。」項目結案後，雙方又簽訂了為期兩年的常年輔導協議，期間又就企業文化、子公司績效考核等內容進行了咨詢合作。
㈡ 關於管理咨詢案例
如果是集團類企業的話，我推薦你去華彩咨詢集團的網上看看，我在他們網站上摘錄了一個符合你要求的案例，或許對你有所幫助。
華彩咨詢集團經典管理咨詢案例——煙台萬華全面管理咨詢案
【項目背景】
煙台萬華聚氨酯股份有限公司（煙台萬華）成立於1998年12月20 日，是山東省第一家先改制後上市的股份制公司。2007年，公司實現銷售收入78.04億元、凈利潤14.81億元。2004-2006連續三年入選《新財經》中國版漂亮50-中國最具成長性的A股藍籌公司，2006年被CCTV經濟頻道評選為"2005年最具價值上市公司"，2007年榮獲「2007•CCTV中國年度最佳僱主」稱號，並憑借「年產20萬噸大規模MDI生產技術開發及產業化」項目，一舉獲得2007年「國家科技進步一等獎」。公司主要從事MDI為主的異氰酸酯系列產品、芳香多胺系列產品、熱塑性聚氨酯彈性體系列產品的研究開發、生產和銷售，是亞太地區最大的MDI製造企業。目前，公司共有兩套MDI裝置，產能達到36萬噸/年，產品質量和單位消耗均達到國際先進水平。
煙台萬華，目前正處於快速發展之中，企業規模持續擴大，開始沿產業鏈向相關多元化領域謹慎拓展，管控幅度和管理難度也不斷增加，原有的集團架構已經越來越不適應現在和未來的管控要求，集團公司面臨著新的重大發展瓶頸，主要表現在以下幾個方面：
1、雖然萬華實業旗下各核心產業子集團每年都會按照嚴格的程序制定年度經營計劃，但萬華實業集團層面的中長期發展戰略尚未得到系統的梳理，雖然集團的各位核心決策者都積極地對集團未來的走向作了前瞻性的思考，但並未實現上下一致的戰略共識，故集團戰略的系統化梳理成為其一項迫切的需求。
2、萬華已存在形式上的總部——萬華實業，但由於種種歷史原因，萬華實業在以往的集團化管理中只扮演純粹投資者角色，對其核心產業子集團萬華聚氨酯沒有任何管控；當時的情況是，萬華聚氨酯長期「長子代父」，地充當著事實總部的角色，地位尷尬；但隨著快速化與收購兼並的產業化運作，眾多業務板塊及子孫公司需要集團產生一個強勢的管理總部。
3、在集團管控機制上，萬華聚氨酯正用單體公司的管控手法在管控著分/子公司。單體公司的管理體系無法勝任跨層級、跨區域、跨行業的母子公司集團化管控要求，萬華聚氨酯的「長子代父」的尷尬定位也因存在以下關鍵問題而顯得日益力不從心，不堪重負：A 上市公司嚴格的信息披露制度，決策過於繁瑣，投資受到很多限制；B 企業急劇擴張，人才和管理力量不足，沒有足夠的管理能力;C 相關多元化戰略與多產業經營的戰略實施平台光憑股份公司無法很好滿足；D 只有單體公司管理經驗和制度體系，難以勝任集團化管理任務；E 缺乏靈活高效的新產業孵化器平台，有可能錯失相關投資良機；F 內部持股的員工利益無法有效整合……
4、從萬華實業集團層面來看，其集團管控體系還存在六大核心管控問題：A 缺乏統領全局的價值創造型集團總部；B 多元化全球性產業發展戰略缺乏一個營運平台；C 原核心產業子集團—萬華聚氨酯的單體公司管理系統無法快速改造提升為集團管控體系；D 原管理系統整體上缺乏分級管理規范；E 原管理系統對子/孫公司業務管控乏力，遠程管控不到位；F 原管理系統缺乏完整的職能派駐管控子模塊。
經過前期全面預診斷和多次交流，華彩咨詢集團與煙台萬華公司簽訂了一攬子的、全方位的管理咨詢服務合約。合約約定，由華彩咨詢集團為煙台萬華公司提供全面診斷和集團戰略梳理、集團管控組織設計、集團管控機制設計、集團管控制度和流程等四大板塊的全方面的管理咨詢。
【項目內容】
1、全面診斷和集團戰略梳理
診斷過程中，華彩管理咨詢組分別從戰略、文化、財務、審計、人力資源、研發、采購、HSEQ、市場營銷、品牌公關、法務以及信息等十餘個方面對萬華的集團管控現狀作了較為全面和細致的診斷與評點。
根據客戶要求，華彩管理咨詢項目組此階段還著重對其集團戰略進行了更為細致的診斷和系統化梳理，將各位核心決策者的戰略思路綜合化、體系化，通過梳理幫助其達成上下一致認同的戰略共識，統一了戰略思想。
提交的階段性成果：《萬華實業集團管控診斷報告》、《萬華實業及其產業子集團戰略梳理報告》
2、集團管控組織設計
首先，華彩管理咨詢項目組根據集團戰略和實施集團管控的要求，對萬華實業的集團層面組織架構進行了科學的設計，並根據當時的管理實際設計了過渡型方案；同時配套之「總部組織手冊職位說明書」。
提交的階段性成果：《萬華實業集團公司管控體系設計方案》、《萬華實業總部組織手冊職位說明書》、《萬華實業重大核決許可權表》
3、集團管控機制設計
在該階段，華彩項目組根據萬華的實際需求情況，針對性地設計了八大管控機制，分別包括：並購整合體系機制、管理報告機制、管控推模機制、業績效評價機制、經營例會機制、內部交易機制、預警機制和職能派駐機制。
提交的階段性成果：《萬華實業並購整合體系設計報告》、《萬華實業工業類企業管理報告機制》、《萬華實業管控推模機制》、《萬華實業績效評價機制設計報告》、《萬華實業經營例會機制》、《萬華實業內部交易鏈總體框架與核心體系設計報告》、《萬華實業預警機制》、《萬華實業職能派駐機制（含海外派駐機制）》
4、基於戰略目標和集團管控體系的煙台萬華核心流制度、流程設計方案
該階段華彩管理咨詢專家團隊分別從戰略投資、財務、審計和人力資源四大模塊對集團的核心管控制度和流程進行了設計和優化，共計43個制度和流程。
提交的階段性成果：上述四大類共計43個制度和流程文件
【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對煙台萬華及其下屬子公司進行了全方面的調研和診斷，敏銳的捕捉到了企業在集團戰略和集團管控體系等方面所存在的瓶頸問題，提交的診斷報告，獲得了客戶一致的認同和共鳴。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為煙台萬華進行了四層級戰略梳理，明確了其企業理念、企業使命和發展哲學，對其戰略模式（即做哪些業務，除了現有核心業務之外，是否介入新的業務，相關多元化還是非相關多元化）、價值創造模式（即運用產業運作導向的模式還是資本運作導向的模式或者是混合型模式）、業務擴張模式（即各業務板塊主要通過內部增長來實現業務發展還是通過並購、戰略聯盟等手段來進行擴張）和競爭模式（各業務板塊針對主要競爭對手的博弈策略）進行了分析和制定。該集團戰略梳理方案有效地幫助集團上下重新系統思考集團未來戰略走向，統一思想、達成共識、釐清發展思路。從目前實施反饋的情況來看，基本按照我們所描繪和構想的戰略方向發展，對企業的發展啟動起到了強大的推動作用。
隨後，華彩管理咨詢專家團隊為煙台萬華進行了母子管控體系設計。整合各業務單元/各子公司之間的協同，理清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團總部的職能；劃分了母子孫三層級的管控權責界面；該組織調整方案提交後，經與集團公司管理委員會的多次溝通，結合萬華的管理實際，華彩給出了過渡階段的方案，即先將核心的管控職能（主要包括戰略投資、財務、審計、人力資源等）上移至總部並做實，而其他支撐性的重要職能暫且放在核心產業子集團，待時機成熟時再成建制上移，實施全方位整合。目前，第一步工作正在進行中。
再次，華彩管理咨詢項目組還幫助萬華建立了八個緯度的子系統——戰並購整合體系機制、管理報告機制、管控推模機制、業績效評價機制、經營例會機制、內部交易機制、預警機制和職能派駐機制——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。該集團管控體系方案經集團公司管理委員會批准後已經在集團公司內部公告實施。從目前實施的情況來看，效果良好。
最後，華彩在萬華現有的制度和流程基礎上，結合集團管控的要求編制和優化了相應的核心管控制度和流程。
總之，該項目在煙台萬華和華彩咨詢集團的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。
㈢ 求經典的管理咨詢案例
我這里有一個經典的管理咨詢案例。是集團管理咨詢的第一權威——上海話才管理咨詢有限公司的。分給我哈！~！~
【華彩咨詢】管理咨詢經典案例——廈門銀鷺集團管理咨詢案例
【項目背景】
廈門銀鷺集團，是以食品飲料生產為支柱，涉及果蔬保鮮、進出口貿易、包裝材料製造、農產品深加工科研開發、電子科技、房地產開發、實業投資等多種產業領域。目前，已經躋身中國民營企業500強和中國最具品牌價值500強之列。
廈門銀鷺集團，目前正處於快速發展之中，企業規模持續擴大，涉及的產業持續增加，管控幅度和管理難度也不斷增加，集團公司面臨著新的重大發展瓶頸，主要表現在以下幾個方面：
1、戰略規劃比較隨意，各產業之間缺乏明確的規劃和發展協同性，資源配置缺乏科學決策、沒有發揮其最大效能。
2、集團公司對下屬子公司的管控方式多種多樣，要麼完全管死（相當於單體公司在管理），要麼完全放縱（集團公司只是單純的出資人），缺乏科學的、可復制的集團管控體系。
3、集團公司的組織設置與其發展速度、戰略規劃嚴重不匹配，集團公司和下屬子公司之間的權責劃分十分不清晰，某種程度上而言，已經成為了企業快速健康發展的重要障礙之一。
4、集團公司的績效管理浮於表面，看似科學，實際上比較放任，沒有能夠發揮績效管理綜合的、短期績效和中長期績效相結合的作用。
經過前期全面預診斷和多次交流，華彩咨詢集團與廈門銀鷺集團公司簽訂了一攬子的、全方位的管理咨詢服務合約。合約約定，由華彩咨詢集團為廈門銀鷺集團公司提供戰略、管控、組織和績效四大板塊的全方面的管理咨詢。
【項目內容】
1、基於華彩四層級戰略模型的廈門銀鷺集團戰略規劃
2、基於戰略規劃的廈門銀鷺集團集團管控體系設計
3、基於戰略目標和集團管控體系的廈門銀鷺集團組織結構和核心流程設計方案
4、新組織模式下，廈門銀鷺集團公司總部和下屬子公司高管層的績效及激勵方案設計
【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對廈門銀鷺集團及其下屬子公司進行了全方面的調研和診斷，敏銳的捕捉到了企業在戰略、管控、組織和績效方面所存在的瓶頸問題，提交的診斷報告，獲得了客戶一致的認同和共鳴。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為廈門銀鷺集團進行了四層級戰略設計，明確了其企業理念、企業使命和核心價值，分析、論證、制定了公司五年集團戰略規劃，對其戰略模式（即做哪些業務，除了現有核心業務之外，是否介入新的業務，相關多元化還是非相關多元化）、價值創造模式（即運用產業運作導向的模式還是資本運作導向的模式或者是混合型模式）、業務擴張模式（即各業務板塊主要通過內部增長來實現業務發展還是通過並購、戰略聯盟等手段來進行擴張）和競爭模式（各業務板塊針對主要競爭對手的博弈策略）進行了分析和制定。在五年戰略規劃的基礎上，協助客戶制定了2007年年度經營計劃。同時，在制定集團戰略的過程中，華彩管理咨詢專家團隊還為客戶建立了確保戰略有效實施的管理與控製程序。
該戰略方案經集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。從目前實施的情況來看，效果良好。該戰略方案的公布實施，讓客戶各級經營、管理人員達成了高度共識，對企業的發展啟動起到了強大的推動作用。
隨後，華彩管理咨詢專家團隊為廈門銀鷺集團進行了母子管控體系設計。整合各業務單元/各子公司之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團總部的職能，建立了六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告子系統，經營例會子系統，管控界面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
該集團管控體系方案經集團公司管理委員會批准後已經在集團公司內部公告實施。從目前實施的情況來看，效果良好。用廈門銀鷺集團公司總部一位副總裁的話說，「終於掌握了集團公司管控的秘訣，以後再也不擔心企業縱向和橫向的快速發展了，至少不會因管理失控而停下發展的步伐」。
再次，華彩管理咨詢專家團隊在集團戰略規劃和集團管控體系的基礎上，對廈門銀鷺集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責界面，強化了集團公司總部的管控和服務職能，編制了相應的核心流程。
該組織調整方案提交後，經與集團公司管理委員會的多次溝通，確定了變通的實施方案——分兩步走的實施方案。也就是，對其子公司整合暫時不實施，先加強集團公司總部職能建設、母子公司之間的責權利界面建設和核心流程的實施。目前，第一步工作正在進行中。
最後，華彩管理咨詢專家團隊在前期工作的基礎上，為廈門銀鷺集團建立了各業務單元/各子公司的經營績效管理體系，並以價值管理為導向，導入了集團公司總部及其下屬子公司高層管理者的中長期激勵方案和股權激勵計劃。同時，在華彩管理咨詢專家團隊直接參與和指導之下，集團公司與總部各職能部門、各業務單元/各子公司簽訂了全方位的2007年經營責任（合同）。
該績效和激勵方案，經集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。從目前實施的情況來看，極大的調動了各業務單元/各子公司的工作積極性。從長期而言，將為廈門銀鷺集團公司的長期、健康發展做出重要貢獻。
總之，該項目在廈門銀鷺集團和華彩咨詢集團的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。
㈣ 流程管理咨詢的流程管理咨詢的典型案例
河北邢台家樂園商貿集團案例
項目背景
家樂園是一家集百貨、大賣場、連鎖超市一體的大型民營企業，公司經過多年的業務高速增長，管理方面並未得到相應提升，呈現管理措施僅面向局部問題、權責矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人員忙於應對突發事件等現象。創新是企業發展永恆的主題，持續的創新能力是企業可持續發展的源動力。商貿公司高層管理者已經認識到了流程管理在企業經營活動中的重要意義，也認識到流程管理工作的復雜性，因此希望通過專業咨詢公司的介入，來協助商貿公司梳理、優化企業流程，建立流程管理的基礎系統。
項目描述
通過對家樂公司目標的理解和管理現狀的評估，佩格管理咨詢認為造成目前家樂園公司管理瓶頸的根本原因在於因人而事、缺乏法制管理，部門間協調難度大、部門職能、崗位職責不清，因此，搭建一個清晰的流程體系以規范企業業務運作乃當務之急。此外，家樂園公司業務還涉及地產、娛樂等領域，公司多元化發展格局已經初步形成，企業不僅存在後續流程體系持續優化的需要，還存在其它業務領域流程管理需求，因此為公司培養一支高素質的內部顧問團隊也成為本次項目的另一個要務。
基於上述，佩格管理咨詢對本項目開展了以下主要工作：
1、流程管理培訓
流程、流程管理概念培訓、流程設計培訓、流程管理思路培訓、流程規范及配套體系培訓、流程與信息化建設關系培訓、項目管理培訓等。
2、流程梳理與優化
對公司業務進行調研、診斷評估，建立企業流程地圖，採用FP矩陣對業務進行深入梳理和分析，流程描述和優化，提交企業流程體系。
3、流程執行策略與計劃
結合公司實際，設計流程體系運行策略和導入計劃，並進行導入前宣導培訓。
項目成果
建立了流程體系，實現了企業面向事件的流程化經營管理，解決了企業管理措施僅面向局部問題、權責矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人員忙於應對突發事件等問題。
為企業培養了一支內部流程管理隊伍，佩格管理咨詢實施完成商貿流程梳理項目後，內部顧問即自主進行了房地產子公司流程的梳理優化，並取得了良好效益。
㈤ 企業管理咨詢的案例分析答案要很准確嗎
管理咨詢案例：A公司的激勵困境
A公司是一家小型民營企業，王飛是該公司銷售部的一名業務員，他在公司的業務
員中能力非常突出。公司總經理對王飛的工作業績非常贊賞，將王飛提升為銷售部經理，
他成為公司最年輕的中層幹部。但是由於公司規模較小，高層職位有限，因此，王飛在
公司的提升基本到頂峰了。
公司總經理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感
謝，但也直接表達了自己希望事業有更大發展空間，而公司能給他的提升空
間有限，所以決定離開公司。
公司總經理經過私下了解，發現王飛在提出辭職之前，已經在外面投資成立了一個
公司，並利用自己在A公司建立的客戶關系網和社會關系網，經營著與公司相同的業務，
而且已經造成一部分客戶流失。總經理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公
司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更合適職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似
也合情合理，因為每個人都有更高追求。然而，總經理發現更嚴重的問題是：王飛是公
司具有「決定性」意義的銷售精英，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的
業務，而且也暫無人能接手王飛的銷售經理工作，同時客戶陸陸續續轉向王飛的公司尋
求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公司總經理很困惑，對王飛這樣項尖的骨幹員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其
他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結構的固有特點和組織結構日益扁平化後都會遇到
這種結構性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現象在層級式的組織結構中尤為
明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨幹成員一般能力
突出、事業心強，對薪酬要求不高，而更關注個人發展機會和發展空間，如何留住他們？
公司總經理陷入了沉思。
操作要求：
假如你是一位企業管理咨詢師，現A公司總經理邀請你去企業作管理咨詢。根據案
例提供的信息，請你給公司提供一份企業管理診斷咨詢報告，分析該企業存在的主
要管理問題。
根據管理診斷報告的問題，請你為公司設計一份解決問題的方案報告。
㈥ 企業請管理咨詢公司有什麼成功的案例
成都億博物流咨詢公司擅長為企業做供應鏈管理優化,成功案例較多,比如貴州遵義市煙草公司「煙草供應鏈物流方案」,重慶長安集團「企業供應鏈物流方案規劃設計」等都是億博做的。
㈦ 急急急 ！！！ 求幾個北大縱橫管理咨詢公司在咨詢方面的成功案例
我這有，你要哪方面的？把分給我我用郵箱發給你。一個潤滑油公司的，一個實業公司的。
㈧ 急求集團管理咨詢案例
至於集團管理咨詢方面，華彩咨詢是第一專家。我這里有他們的一個景點的集團管理咨詢案例，肯定符合你的要求，把分給我把。哈哈哈！~
廣東絲綢紡織集團管理咨詢案（摘自華彩咨詢集團官方網站）
【項目背景】
廣東省絲綢紡織集團（絲紡集團）成立於1982年，前身為中國蠶絲公司廣東省分公司；2000年開始授權經營；2007年改名為廣東省絲綢紡織集團。07年總資產約為63億元,銷售收入合計209億元。絲紡集團以生產、經營繭、絲、綢及服裝紡織品為主，集農、工、商、貿、科研、教育為一體的大型企業集團，年進出口額居全國同行業前列，為歷年全國進出口企業最大200家之一。05年，集團位居全國紡織工業企業出口第一位。
絲紡集團多年來採取貿工農一體化的經營模式，形成以進出口貿易為龍頭，產供銷一條龍的格局。首創「公司＋基地＋農戶」 模式，培育「訂單式農業」，打造產業鏈；對廣大蠶農的采購、生產支持和技術服務，有力支持社會主義新農村建設，為公司在政府層面贏得了良好的口碑，取得了良好的社會效益；2000年，集團成功完成屬下企業重組改制，進行股份制改造，是國內股權改造標桿企業；2007年又將全國最大的蠶絲產地廣西以及湖南絲綢集團並入麾下，並合並了省內另一家大型國有外貿企業輕紡控股公司，取得了戰略發展上的先機。依託體制優勢、科技優勢，近幾年創出高品質"SILIQUE(絲麗)"品牌廠絲、綢緞、服裝系列產品。"SILIQUE(絲麗)"品牌獲第三屆中國絲綢博覽會金獎，是國家外經貿部"重點支持和發展的名牌出口商品"。
隨著2001年中國入世，國有外貿企業面臨著重大的考驗，原有的配額、許可證優勢逐漸消失，絲紡集團的業務情況也因此急轉直下，30多億美元的銷售收入回報的僅僅是3000多萬人民幣的凈利潤額，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的時候管理沒問題、戰略沒問題，沒有人關注這些東西，忙著搶業績，掙配額。盈利能力急速下降時，一系列的問題彷彿一座巨大的冰山逐漸露出水面。作為大型的國有外貿企業，絲紡集團面臨者內憂外困。
戰略層面
一、外困
1. 特許經營終結
對於國有外貿企業來說，新中國成立伊始，國家根據當時的實際情況，確定了「統一對外貿易」的指導思想。這一國家壟斷外貿的體制維持了整整30年。改革開放以後，國家相繼對外資企業、合資企業和部分私營企業下放了外貿經營權。隨著入世步伐的加快，外貿專營權的取消將是必然趨勢，外貿公司的成立將由過去的「審批制」逐步過渡到「登記制」。絲紡集團面臨自營進出口企業和三資企業的「虎口奪食」。
2. 傳統優勢的消失
90年代國有外貿企業擁有配額、許可證、人民幣三大優勢，可以說在外貿企業中一枝獨秀，擁有無可比擬的優勢。在特許經營的模式下，絲紡集團的業務人員是「朝南坐」的，不用辛苦的去跑單、跟單，僅僅通過「賣配額、賣許可證」的方式就能保證豐厚的收入來源。但中國入世以後，原先的配額、許可證優勢正逐步消失，越來越多的民營、外資外貿企業的資金實力正慢慢充實起來，擁有越來越多的銀行授信額度和較強的資金融通能力。原有的核心競爭優勢不復存在，而新的競爭優勢尚沒有建立起來。
3. 人民幣大幅升值
人民幣的匯率變動對中國的進出口產生了較為顯著的影響。有專家分析，當人民幣對某一貨幣明顯升值時，中國對該貨幣發行國（區）的出口增速就明顯下降，而進口增速明顯上升，這主要發生在以美元結算的國家，如美國。而對日本和歐盟，由於人民幣對日元和歐元匯率變化不大，中國與日本以及歐盟的進口和出口增速變化亦比較平穩。人民幣大幅升值使中國商品的國際競爭力受到巨大挑戰，原有的勞動力成本優勢逐漸流失，對絲紡集團的出口造成很大沖擊。
隨著人民幣的不斷升值，東南亞一些國家如越南、孟加拉國等出口的勞動密集型產品比之我國已漸具價格優勢。我國企業出口產品「拼價格」的路將越走越窄，只有走提高產品附加值、將產業鏈由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此，只有在市場開拓、產品研發、企業管理等各方面走在前列的企業，只有在國家政策導向上走在前列的企業才可望在激烈的市場競爭中脫穎而出。從轉變經濟發展方式到轉變外貿發展方式，對絲紡集團類似的外貿企業來說無疑是一個經歷痛苦獲得新生的蛻變過程。
4. 國際貿易保護主義威脅仍在增大
隨著經濟增長和貿易規模擴大，而各國之間獲益並不平衡，全球范圍內各種形式的貿易摩擦呈上升態勢。中國作為世界貿易大國，近年來進出口持續快速增長，面臨愈來愈嚴峻的貿易摩擦形勢。從中國遭遇的貿易摩擦特點看，貿易摩擦出現從勞動密集型產品向資本、技術密集型產品擴展，從發達國家向發展中國家蔓延，從反傾銷等傳統領域向反補貼、技術壁壘等新的形式延伸，從具體產品層面向宏觀經濟政策、體制層面發展等趨勢。絲紡集團2008年面在傢具、玩具等產品面臨著多起反傾銷困擾。
5. 國家貿易政策從鼓勵出口向鼓勵進口轉移
2006年12月初，中央經濟工作會議提出了把促進國際收支平衡放在突出位置的要求，隨後商務部、國家稅務總局聯合發布了《中國鼓勵引進技術目錄》，從而拉開了2007年一系列鼓勵進口、限制出口政策的序幕。在限制出口方面，今年7月1日起我國調整了2831項商品（約占海關稅則中全部商品總數的37％）的出口退稅政策，其中553項高耗能、高污染、資源性產品的出口退稅被取消，2268項容易引起貿易摩擦的商品出口退稅率進一步降低。
二、內憂
1. 產品分散，附加值低
絲紡集團30多億美元的銷售收入裡面，超過百萬美元的貨品有52大類，產品極其分散，其附加值偏低，機電、紡織產品佔了很大的比重。在價值鏈的分工當中，絲紡集團還是按照固有的業務模式，實際上從事簡單的出口工作即買進賣出。但是，對於賣什麼，企業沒有固定的產品列表，也沒有十分穩定的客戶資源，己不生產產品。大多數情況下，企業根據外商的需求臨時尋找生產廠家，其職能局限在尋找買賣雙方，充當中間商，負責簽約、報檢、清關和安排運輸結算。
2. 業務員壟斷客戶資源
外貿服務的流程是由前期的拉單、組織生產、技術支持、安排貨運、辦理清關這5個主要流程組成的。如果業務量比較大的話，這幾項工作需要1個團隊（5-10人）共同完成。然而由於集團的產品非常分散，每單的量不會非常的大，沒有必要安排那麼多人承擔從前期的拉單直到後期的清關船運等工作，往往這些工作是由1、2個業務員獨自完成。與客戶打交道的不是外貿公司，而是公司旗下的業務人員，最終的結果直接導致業務員壟斷客戶資源。許多業務員加入公司僅僅是為了借公司的牌子和名氣，實際上都在做自己的生意，與公司貌合神離。
3. 復合型人才嚴重匱乏
以前做外貿，你可能只要幾個能懂外語的小業務員即可確保訂單不斷，有的企業甚至連業務員都沒有照樣生存的好好的，這主要是因為外部需求大，中國企業成本相對低，只要賺退稅就可以活得好好的。可如今，外部歐美國家面臨經濟危機，全球經濟放緩，中國出口退稅減少，原有的業務模式根本沒辦法在接下來的內憂外患中生存。絲紡集團的業務員水平還停留在原來配額貿易階段，缺乏良好的打單、跟單能力，尤其是對大客戶的拓展做的很不到位。
4. 外貿風險控制能力薄弱
外貿行業是一個高風險行業。而絲紡集團由於缺乏核心產品，一年裡面有成千上萬的合約要簽訂履行，對產品、客戶的不熟悉，導致壞單屢有發生。貿易行業有一句俗話：「生意濤濤，不如一單」。每一單成交少則十幾萬美元，多則上千萬美元，有時候1單的損失可能抵上一個公司1年的利潤，由於百密一疏而倒閉的外貿公司數不勝數。
管控層面
1. 集團法人治理不完善
絲紡集團董事會與經營層為一套班子，且三會沒有發揮其應有的職能，沒有建立起規范的董事會運作機制以及與之相配套的各項專業委員會。法人治理的不完善容易造成企業重大戰略決策風險。
2. 集團管控體系較亂，單體公司管理模式痕跡明顯
由於沒有劃分業務板塊，造成公司管控跨度過大，模式難以統一。由於歷史原因和企業擴張很快，部分管理層沒有清醒地認識到自己還在用單體公司的管理方式來管集團，沒有意識到集團管控必須重視分層分級管理，自亂陣腳，最後表現結果就是執行力差，工作落實難到位。
3. 集團總部功能定位不準確
傳統的集團總部服務定位存在較大偏失，大多數人對集團總部資金運作平台和服務平台定位有較多的認識，但對集團作為價值創造功能和復合型人才培養輸出功能和制度輸出功能認識不足，集團淪為服務型總部，在子公司中缺乏威信和影響力。
4. 母子公司業務、職能管控問題較多
集團對下屬子公司的資產管理、投資管理、品牌管理、風險管理以及人力資源管理等管控條線沒有明確的權責界面劃分，存在諸多越權、越級的現象，集團總部管理下屬企業缺乏有效的抓手，集團領導成了救火隊員，哪有問題就去補那塊。
5. 近的管死，遠的管不到位
絲紡集團的主體分為三塊，廣州地區的絲麗國際集團、省紡集團以及分散在廣東省的各市縣公司。絲麗國際是絲紡集團的嫡系，總部對這一塊尤為關注，花了大量的人力、物力去管。而各地的市縣公司由於分散的太開，鞭長莫及，很難管理。而令人瞠目的是管的多的絲麗國際反而這幾年的業績情況不如分散的市縣公司，其原因值得深思。
【項目內容】
1、 全面診斷階段
首先，華彩首先經歷了為其3周，100人次的訪談，對絲紡集團的情況有了一定的認識。在隨後的診斷過程中，華彩項目組分別從集團戰略、集團管控、人力資源、企業文化四個方面對絲紡集團的集團管控現狀作了較為全面和細致的診斷與評點。
提交的階段性成果：《廣東省絲綢紡織集團集團戰略與集團管控咨詢項目》、
2. 戰略設計階段
華彩管理咨詢根據集團的實際情況，將絲紡集團的戰略氛圍集團戰略、大貿易鏈板塊戰略以及絲綢板塊戰略。其中集團戰略解讀集團的未來的發展模式、產業組合、橫向組合以及資本運作手段；大貿易鏈板塊戰略是集團的業務主體，主要通過內外部環境分析、競爭對手分析、市場分析等手段設計大貿易板鏈板塊未來的經營模式和發展思路。絲綢板塊因為其悠久的歷史和產業鏈的成熟度，我們專門作為一個專題進行解讀和分析。
提交的階段性成果：《廣東絲綢紡織集團戰略規劃報告》、《廣東絲綢紡織集團大貿易鏈板塊戰略報告》、《廣東絲綢紡織集團絲綢板塊戰略報告》
3、集團管控組織體系
首先，華彩項目組根據集團戰略和實施集團管控的要求，對絲紡集團的集團層面組織架構進行了科學的設計，並根據當時的管理實際設計了過渡型方案；同時配套之「總部組織手冊職位說明書」。
提交的階段性成果：《絲紡集團集團管控體系設計方案》、《絲紡集團總部組織手冊職位說明書》、《絲紡集團重大核決許可權表》
4、集團管控機制設計階段
在該階段，華彩管理咨詢項目組根據萬華的實際需求情況，針對性地設計了六大管控機制，分別包括：管理報告機制、管控推模機制、業績效評價機制、經營例會機制、預警機制和職能派駐機制。
提交的階段性成果：《絲紡集團並購整合體系設計報告》、《絲紡集團管控推模機制》、《絲紡集團績效評價機制設計報告》、《絲紡集團經營例會機制》、《絲紡集團預警機制》、《絲紡集團職能派駐機制（含海外派駐機制）》
5、基於戰略目標和集團管控體系的絲紡集團核心制度、流程設計階段
該階段華彩管理咨詢專家團隊分別從戰略投資、財務、審計和人力資源四大模塊對集團的核心管控制度和流程進行了設計和優化，共計43個制度和流程。
提交的階段性成果：上述四大類共計43個制度和流程文件
【項目花絮】
【鏡頭一】
對於咨詢項目來說，診斷階段尤為重要，就像平時我們去醫院看病一樣，葯方開的有沒有效前提是把脈把的准不準。因此，華彩項目組對前期的診斷調研高度的重視。由於絲紡集團子公司旗下有50多家控股子公司，且大多分散在廣東省其他城市，組織起來有很大的難度。為了趁熱打鐵，全方面的了解絲紡集團的整體情況，項目組對旗下集團總部及旗下所有子公司都進行了深入詳細的訪談。3周內我們總共訪談集團中高層管理人員120人次，幾乎每天挑燈夜戰，從早上8點訪談到晚上10點，每天訪談結束後項目組都開會討論總結當天訪談中的要點，並談出個人的思路和觀點。磨刀不誤砍柴工，正是因為前期扎扎實實的訪談，項目組對絲紡集團的現狀和問題有了非常深入的剖析和了解，為之後方案的撰寫打下了扎實的基礎。
絲紡集團的董事長蔡高聲說：「雖然方案還沒有出來，但是華彩管理咨詢項目組同志的敬業精神是令人欽佩、值得我們學習的，我們也相信這樣的團隊一定能夠給我們正確的思路和想法，解決我們當前所遇到的問題。」
【鏡頭二】
戰略研討會是華彩管理咨詢項目的一個閃光點。我們認為，對於絲紡集團這樣的大型國有企業，絕對不缺乏熟悉企業戰略、管理的人才。因此，我們舉辦了「解放思想，管理創新」集團戰略研討系列活動。活動設集團、子公司、孫公司戰略和管理金獎各5名，並拿出5萬獎金予以重獎，鼓勵絲紡集團的領導、員工群策群力，為企業的發展出謀劃策，並強調此次活動將與人員的晉升、薪酬掛鉤。
原本很多人以為這次請咨詢公司來僅僅是走走過場，擺擺樣子，沒想到集團這次真的來真格的了。一下子整個絲綢集團彷彿活了起來，以往死氣沉沉、老國企的影子不見了，猶如注了興奮劑一般。尤其是在訪談過程中，我們著實感受到每個人的思路和想法頓時開闊了許多，深入了許多。甚至集團旗下一家子公司的老總還表示准備請另一家管理咨詢公司來幫助自己出方案。
通過這次活動，我們搜集到了不少真知灼見，為我們之後的戰略報告提供了很好的素材。實施證明絲紡集團內部還真是藏龍卧虎的，許多集團的精英人才也通過此次活動脫穎而出。底下一位中層幹部告訴我們：「其實集團曾經搞過『我為絲綢獻一計』的活動，但是每次也就是個形式，領導也不是非常的重視。但這次活動真的給了我們一個展現自己的舞台，同時能讓我們抽空靜下心來理順了一下自己的思路，把自己一些好的想法提出來，真正為集團發展貢獻一份力量。」在研討會的現場，我們分明又看到了當初輝煌時期作為絲綢人那種驕傲、舍我其誰的眼神，他們找回了自信，重拾了信心。
【項目效果評價語錄】
原本華彩管理咨詢公司沒來之前我一直問自己，絲紡集團是不是真的走到頭了？是不是真的沒救了？聽了華彩集團幾位專家老師這幾個月的講課，讓我理清了思路，尤其是華彩的1248大飛機遠航戰略，已經規劃好了我們集團未來的發展方向。我真的覺得我們還是可以做好的，我有這個信心，也相信大家也有這個信心。
----廣東絲綢紡織集團董事長蔡高聲
華彩集團管控診斷確實非常到位，我們一直是以單體公司的方式管理著下屬子公司，一直將子公司當作自己的一個部門在管。華彩管理咨詢項目組老師說的很好，集團應當做集團該做的事情，要將好的人才、精英匯集到總部來，打造強勢總部，真正發揮集團應有的作用。
----廣東絲綢紡織集團總經理柯惠琪
貿易這幾年確實做得不好，還是按照以前的路子在走。各個子公司之間的交叉經營造成了內部競爭，確實嚴重影響了集團整體效益的提升。華彩管理咨詢項目組分析的很有道理，看來我們下一步確實要形成專業化經營，搞出自己的核心產品、拳頭產品。
----廣東絲綢紡織集團副總經理王勇力
華彩管理咨詢項目組對絲綢板塊的分析非常透徹，甚至有些數據就連我們做了那麼多年的行內人都不是非常的清楚。通過這樣的分析讓我們對絲綢板塊未來的發展方向有了更加明確的思路。
----廣東絲綢紡織集團副總經理李惠華
㈨ 管理咨詢案例分析報告模板
試試這個
可能可以免費注冊成為普通會員
http://www.3722.cn/softdown/list.asp?id=162435
希望能幫到你
㈩ 企業管理咨詢案例分析
簡單，產銷分離，成立銷售公司，王飛可做銷售公司總經理授予股權（虛權乾股但每年按股份比例分紅），銷售公司每年給王飛的分紅部分50-70%用於填權，剩餘部分發放給個人。如幾年下來王飛未發放待填權的金額與公司給其乾股的原始股權額相當，則由公司原總經理將其讓渡變更為王飛的實權股，真正意義上成為這個銷售公司的股東，全權負責業務，財務彼此監控。