『壹』 公司末位淘汰制怎麼辦
法律分析：公司實施末位淘汰制度與勞動者解除勞動合同的行為，屬於違法解除勞動關系的行為，勞動者可以向勞動監察大隊投訴，或者提出勞動仲裁要求繼續履行勞動合同或者讓公司支付賠償金。經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。
【法律依據】：《中華人民共和國勞動合同法》第四十七條經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。勞動者月工資高於用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標准按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。
『貳』 末位淘汰制指什麼
末位淘汰制是績效考核的一種制度。
末位淘汰制根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。
末位淘汰制從客觀上起到了推動職工工作的積極性和，另一方面又有損員工人格尊嚴、過於殘酷。
(2)末位淘汰制擴展閱讀：
末位淘汰制的優點：
1、激勵員工，避免人浮於事。
缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服了人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
2、精簡機構，有效分流。
企業在處於人員過剩的情況下不免會有人浮於事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減。
3、推動當前我國企業向前發展。
企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業員工管理的現狀，能夠推動我國企業向前發展。
4、有利於幹部隊伍建設。
在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利於組織精簡，從而更好地促進企業成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進幹部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。
『叄』 華為末位淘汰制
末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。
首先，「末位淘汰」要有末位，像一句俗語所說的「十個指頭有長短」，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標准不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標准密切相關，與排序標准或者說排序工具的信度和效度有關。
其次，就是淘汰問題。一方面，不管內部淘汰還是外部淘汰，並不是說被淘汰員工天生就不行。如一個紀律性強和有良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場開發工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。
基於上述討論，對企業「末位淘汰」界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，並在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
『肆』 末位淘汰制的案例分析
績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的技略。W君之所以建議採用「末位淘汰制」，是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙葯。在運用時必須考慮到企業的具體情況，可之可以照搬。這要從以下幾個方面分析：
在原則上「末位淘汰制」對企業規模有要求
在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如N君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的8%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出8%的「最差的」，把他們淘汰。
「末位淘汰制」對行業特點是有要求
進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的「末位」，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。比如N君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像W君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。所以，此方法不適合這家公司。末位淘汰制」僅適於一定階段的人力資源現狀也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。比如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質還不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。
所以，實施「末位淘汰制」具體到每一個企業，是否有必要要考慮以下因素：
1.企業發展的規模：一般來說，小企業對這種需求弱於大的企業。主要原因在小企業易於管理；
2.企業所在行業的競爭程度：一般而言，壟斷性行業的需求弱於競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3.企業的文化條件：在管理申崇尚「Y理論」的企業，相對其他人性假設的企業，導人末位淘汰的需求較弱。主要原因在於強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。 企業在採取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標准如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業文化基礎?也就是說實施末位淘快制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。
所以分析Z所在企業，若要導人「末位淘汰制」，就要認清以下幾個方面
實施末位淘汰的基礎在於建立有效的績效管理體系
如果問任何一個管理者：企業採取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標准到底是什麼呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標准和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。
360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據
國外的企業往往是將360°績效考核用於員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的准確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。而我國的很多企業目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標准不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性
很多企業在實施末位淘汰時用同一個標准來衡量所有人，比如有的企業在年終時採取德、能、勤、績、廉的標准對員工進行360°考核，然後根據得分高低把員工進行排序，得分在最後某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標准進行比較。
比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對於財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。如果簡單地用統一的標准去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能並不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在於績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標准，這種標准應該是個性化的，並與每個人的職責和角色相一致的。
淘汰的比例要靈活
像案例中的企業採取10%的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，那麼如何淘汰?假如該企業把相關部門進行合並，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終於有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?
這又是一個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標准也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合並在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個後果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰願意讓自己手下人吃虧呢?於是，每個員工的分數都離了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。
坦率和公開的企業文化是末位淘汰的基石
有的企業以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為W(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但通用公司執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美。
CEO傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：「我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以「坦率和公開」為基石的績效文化呢?
實行末位淘汰制先要明確以下四個問題
首先，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，克服人浮於事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環節，那麼績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產生不了預期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的產生肯定涉及到排序問題。排序的標准不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標准和排序的范圍決定了最終末位的結果。
第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。
第四，是淘汰問題，不管是辭退還是轉崗，一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發揮的崗位。如內向、細心的員工，可能適宜做行政人員或財務人員，但不宜從事市場開拓工作。如果一開始進入企業後，就從事他不擅長的銷售工作，必然在競爭中處於劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業應該視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這並不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。
『伍』 員工末位淘汰制度如何制定
末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。
具體步驟如下：
1、經考核不勝任的員工(考核程序、結果合理合法前提下)，公司需提供培訓或者調整崗位。
2、對培訓後的員工或者調崗崗位後的員工重新設定考核程序，再次進行考核。
3、對考核通過者，繼續留任，不得解除勞動關系:對考核仍不能通過者，為再次不勝任工作者，公司此時才開始擁有解除勞動合同的權利。
4、確認公司可以採取單方面解除勞動合同的措施後，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少於一個月。
5、最後公司還要根據員工的工作年限，支付一定的經濟補償金。由於此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付適當的補償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表著對企業毫無貢獻。
(5)末位淘汰制擴展閱讀
員工末位淘汰制度的好處：
1、企業在人員過剩的情況下不免會有「人浮於事」的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流可以最有效和直接地解決這個問題。
2、末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處於一種積極上進的狀態，進而提高工作的效率和部門效益。
3、在企業逐漸認識到員工自覺乾和被動干所產生的效果是不一樣的時候，勢必重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業如果制定類似「末位淘汰」這類的員工激勵制度，出台不同的考評辦法，就會收到很好的提高能力、促進競爭的積極效果。
『陸』 末位淘汰制是什麼
通常情況下，末位淘汰制一般是指，工作單位按本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標准對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。
【法律依據】
《中華人民共和國勞動合同法》 第四十條 勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，用人單位才可以與其解除勞動合同，但前提條件是，用人單位要提前30日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者1個月工資。在解除勞動合同後，用人單位還要根據《勞動合同法》第46條和第47條的規定，向勞動者支付一定的經濟補償。
『柒』 末位淘汰制是指什麼
考核排在最後的，被淘汰
『捌』 末位淘汰制的利弊
末位淘汰制的積極作用有：
增強員工競爭意識；
合理淘汰，精簡分流；
利於減少管理成本。
末位淘汰制的消極作用有：
降低忠誠度和安全感；
末位淘汰制不符合以人為本管理的思想。
『玖』 如何看待末位淘汰制
案例 劉校長是蘇南某中學的校長，前任因政績不好被市教育局調離，所以劉校長接任後便苦思提高教學質量約良策。「全國高考看江蘇。江蘇高考看南通」。劉校長帶領全體高三教師去江蘇南通名校取經。A校確實有不少值得學習的經驗，如實行集體備課制、首席教師制、功勛教師制等。但是最吸引劉校長的是末位淘汰制、A校每學年評定教師的考核等第，連續兩次考核結果最差的兩名教師。學校中止對其聘用。劉校長回來後，很想引入這項制度，於是，在行政會議上提出了這個問題。班子內部意見不一。李副校長說。「人家的末位淘汰制是厲害，你看看我們學校里的有些教師，工作不認真。卻熱衷於打麻將、玩游戲，確實需要一種剛性的制度來個殺雞給猴看」。張副校長說：「這恐怕不好辦吧，萬一真的末位淘汰出局，讓他到哪兒去呢？人家是名校，下面還有二三流的學校。而我們屬於農村中學，再退讓總不能讓他退到小學或者家裡去吧？」教務處李主任說：「從今年排課的情況來看。不少主課還缺教師，語文組的老趙年過五十五，身體又不太好，仍然擔任高三兩個畢業班的教學工作，真得來了末位淘汰制，缺了那麼多的教師誰來上課？」劉校長聽著下屬的話陷入了沉思：「怎麼在人家那裡搞得很好的制度，輪到我們偏偏就不行了？」 末位淘汰制之利 ——利於學校有序高效地運行。學校作為一個復雜的組織系統。要提高運作的效率，必須要使自身成為自組織系統。自組織是指不需要外部指令，而在一定條件下自行產生特定有序結構的過程。自組織要求系統要具有開放性，同外環境進行物質、信息和能量的交換，以保持自身具有動態穩定性的能力。學校內部教師的正常流動，有利於營造一種競爭機制，保證組織人員的活力，有利於提高學校的工作效率。——是學校推行聘任制的一種衍生品。實行聘任制是依法治校的重要體現，有利於學校與教師的雙向選擇，是一種教師任用制度的必然趨勢。實行教師聘任制後，教師與學校的勞動關系已不再是行政管理的關系，而是建立勞動合同關系的法律關系。末位淘汰制本身不是聘任制的一部分。而是教師聘任制的一種衍生品，教師聘任制的推行意味著對不稱職者和弱者進行淘汰，它所隱含的前提是有人將不被聘任，從而客觀上必然會造成教師的末位淘汰制。——對後進教師縣有巨大功威懾作用。總體而言，現在的教師是敬業奉獻的，但也有少數教師工作態度極不負責。長期以來，因為教師管理制度不健全，對於某些極不負責的教師總是找不到相應的良策，而末位淘汰製作為一項剛性的制度，能起到一種巨大的威懾作用。從管理心理學的角度而言，懲罰是負強化，激勵是正強化，都能起到強化的作用，兩者如果能結合起來，效果會更好。 末位淘汰制之弊 ——不利於全面實現教育目標。學生的分數是最容易被量化的，教師的任務是教書育人，因為實行本位淘汰制，對學生情感、價值、理想的教育往往容易被忽視。推行末位淘稱制，從表面來看，教職工的積極性會有所提高，出現加班加點的景象，但實際上，在末位淘汰制的這把利劍之下，教師的努力說到底是為了提高自己的考核分數，導致教師急功近利，把學生當成教師考評的工具，不利於全面推進素質教育。 ——有悖於管理的倫理道德。實行未位淘汰制，會給許多教師帶來巨大的心理壓力。在實際操作中，往往很難全面地考慮到某些教師家庭負擔重、身體條件差、受生兒育女的拖累等因素。有悖於管理倫理，而學校的教師管理制度，會直接影響教師的工作態度和方式。 ——容易造成教師的內耗。末位淘汰制本質上講是一種相對評價機制，即一個人的優秀是相對於別人的不優秀而言的，是建立在與他人工作績效相比較的基礎之上的。這種評價機制會導致教師人人自危，為了提高分數、拚命搶占學生的時間，導致師生關系、教師關系、干群關系緊張，從而形成教師的內耗，不利於教學質量的提高。——不利於科學評價教師。教師的工作方式具有集體協作性，教師勞動成果顯現具有滯後性，教育目標具有多元性，所以對教師的評價要注重顯性與隱性、結果與過程、定額與達標、定量與定性的統一。末位淘汰制往往以教師教學成績的高低作為依據，有失公允。 啟 示 ——實行末位淘汰制需要一定的條件。「桔生推南則為桔，桔生淮北則為枳」。蘇北A校之所以能成功地推行未檢淘汰制，除了有一系列積極的激勵措施作為支撐外，還因為它處於同類學校的最上層，有許多農村的優秀教師拚命地想往城裡調入，由於A校具有很好的知名度，教師的福利收入較為豐厚，所以，客觀上允許A校的教師能進行有序地流動，可以將不稱職的教師淘汰出局，以保誰能有較好的教學質量。而對於淘汰出局的教師因為畢竟還可去相對次一些的城裡中學或者是農村中學任教，所以後顧之憂相對而言也容易解決些。同時，末位淘汰製作為A校教師認同的管理制度，已融人了學校的組織文化，所以在操作起來難度相對也就少了。 但是，這不是所有的學校都能仿效的。像劉校長的中學本身便處於同類學校底層，如怎樣妥善安置淘汰出局的教師，空缺的崗位誰來教？操作起來都面臨一系列的難題。由於城鄉中學的收入差別，更多的教師受到物質利益的驅動，都想往福利待遇好的學校調入，事實上農村中學的教師呈單向流動的特點。在農村中學，師資不足，教師工作量往往很重，收入待遇差，自身發展機會少，子女受教育的環境差，所以不用說實行末位淘汰制了，就是能「一個蘿卜頂一個坑」上課就很不錯了，哪裡還來得及談優化師資質量？——實行末位淘汰出要符合政策法規。實行末位淘汰制最大的問題會遭遇到法律和倫理的雙重責難。一方面，從法律角度而言，現行的《教師法》、《勞動法》、《合同法》並沒有明確規定因教師的教學成績不好而要下崗的。當然也沒明確講不可以；另一方面，末位淘汰制本質上講是一種勞動合同關系，必須是學校與教師雙方自願基礎上的協定，才是有效的合同，它的內容不得與國家的法律、法規相抵觸，在具體的操作過程中執行程序要合法化。末位淘汰制的前提是建立在對教師績效科學考評的基礎之上的，而事實上對教師的考評是一個相當復雜、難以精確量化的工作，如果處理不當，往往會導致許多沒有背景關系的教師首先淘汰出局，從而會引起嚴重的社會問題。——對末位淘汰制的實行適當地變通。每一所學校的具體情況都是不同的，很難尋找出解決所有學校難題的靈丹妙葯，要注意權變理論的運用，要注重管理情景的復雜性和多變性。蘇霍姆林斯基曾說過：「在移植鮮花的同時，不要忘了移植相應的土壤」。同樣，當我們移植土壤工程太大的話，不妨考慮一下能否對鮮花進行必要的嫁接。例如，蘇北鹽城地區，在上級教育主管部門的配合下，實行首位進級制，即每年學校考核優秀者前兩名，可以代一年的工齡，按照現在江蘇省的職稱工資進級制辦法．兩年可以晉升一級工資。首位進級制意味著優秀教師能通過努力來延長教齡，提高自身的工資收入，因而能很好地調動教師的積極性；又如，蘇南的某重點中學，實行末位減薪制，即如果當年考核最後兩位教師，由校長辦公會議討論，如果確實是由於工作態度不努力的，可決定當年獎金不發（約五千到八千元），這樣既可以避免教師下崗帶來生活困難，又能起到鞭策後進的作用。