卓越績效正確描述

❶ 卓越績效描述不正確的是哪個方面

卓越績效和TS16949一樣是汽車行業的質量管理體系。根據查詢卓越績效官方顯示卓越績效不正確的是卓越績效和TS16949一樣是汽車行業的質量管理體系。卓越績效模式（Performance Excellence Model）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法工具。

❷ 卓越績效模式的評價准則

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標 准。然而，鼓勵根據本標准達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用於本標准。
GB/T19000-2000 質量管理體系 基礎和術語（idt ISO9000:2000）
GB/T19004-2000 質量管理體系 業績改進指南 (idt ISO9004:2000) GB/T19000-2000確立的以及下列術語和定義適用於本標准.
卓越績效(performance excellence)通過綜合的組織績效管理方法,使組織和個人得到進步和發展,提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創造價值,並使組織持續獲得成功。
治理(governance):在組織工作實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
標桿(benchmarks):針對相似的活動,其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的運作實踐和績效.
價值創造過程(value creation processes)為組織的顧客和組織的經營創造收益的過程.
注: 價值創造過程是組織運營最重要過程,多數員工介入這些過程,通過這些過程產生組織的產品、服務，並給組織的股東和共他主要相關方帶來實際的經營結果。
支持過程(support processes):支持組織日常運作、生產、服務交付的過程。
註：支持過程可以包括財務與統計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些過程雖然不能直接為顧客增加價值或創造價值，但為價值創造過程的實施起到保證、支持作用。組織需識別全部支持過程，必要時確定關鍵支持過程。 領 導:本條款用於評價組織高層領導在價值觀、發展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工創新和學習等方面的作為，以及組織的治理和履行社會責任的情況。
組織的領導:組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效。
高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用:
a) 高層領導如何確定和展開組織的價值觀、長短期發展方向及績效目標；如何在績效目標中均衡地考慮顧客及其他相關方的利益；如何向全體員工、主要的供方和合作 夥伴溝通組織的價值觀、發展方向和目標；如何確保雙向溝通。
b) 高層領導如何創造有利於授權、主動參與、創新和快速反應的環境，促進組織學習和員工學習的環境，遵守法律法規的環境；如何恪守誠信經營等道德規范，並影響 組織的相關方。
組織的治理
組織的治理如何致力於以下關鍵因素：
a)組織行為的管理責任；
b) 財務方面的責任；
c) 內、外部審計的獨立性；
d) 股東及其他相關方利益的保護。
組織績效的評審
組織應從以下方面說明如何評審其績效：
a) 高層領導如何評審組織的績效和能力;如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標的進展；如何通過評審來評價組織的應變能力。
b) 說明高層領導定期評審的關鍵績效指標及績效評審的結果。
c) 高層領導如何根據績效評審結果確定並落實改進關鍵業務的優先次序，並識別創新的機會；適當時，如何將這些優先次序和創新機會在供方和合作夥伴中實施，以確保與組織調協一致。
d) 組織如何評價高層領導的績效；如何運用組織績效評審的結果改進高層領導及領導體系的有效性。
社會責任
組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規范方面的做法。
公共責任
組織應從以下方面說明如何履行其公共責任：
a) 明確組織的產品、服務和運營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響所採取的措施；說明為滿足法律法規要求而採用的 關鍵過程、測量方法和目標，說明應對產品、服務和運營中的相關風險採用哪些關鍵過程、測量方法和目標。
b) 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營中當前和未來對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等方面的隱憂。
道德行為
如何確保組織行為符合誠信准則等道德規范;說明用於監測組織內部、與主要合作夥伴之間以及組織的治理中行為道德的主要過程及測量方法和指標。
公益支持
組織如何積極地支持公益事業，確定重點支持的公益領域並積極參與；高層領導及員工如何為此做些貢獻。
戰 略
本條款用於評價組織的戰略目標和戰略規劃的確定、部署及其進展情況。
戰略制定
組織應說明如何制定戰略,確定戰略目標,包括如何提高組織的競爭地位、整體績效，以及如何使組織在未來獲得更大的成功。
a) 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟、說明主要參與者及長、短期計劃時間區間，時間區間如何設定，戰略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。
b) 組織如何確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，並說明下列有關數據和信息是如何收集和分析的：
——顧客和市場的需求、期望以及機會；
—— 競爭環境及競爭能力；
—— 影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
——人力資源和其他資源方面的優勢和劣勢；
—— 資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—— 經濟、社會、道德、法律及法規以及其他方面的潛在風險；
—— 國內外經濟形勢的變化；
—— 組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要、組織的優勢和劣勢等；
—— 可持續發展的要求和相關因素。
c) 組織應說明關鍵的戰略目標和對應的時間表，戰略目標如何能夠均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要。
d) 組織應說明如何進行戰略調整。
戰略部署
組織應說明戰略規劃的制定與部署，以及如何進行績效預測。
戰略規劃的制定與部署
組織應從以下方面說明將戰略目標轉化為戰略規劃的方式、組織的戰略規劃及相應的關鍵績效測量方法和目標：
a) 如何制定和展開戰略規劃以實現關鍵戰略目標，說明主要的長、短期計劃，包括關鍵的人力資源計劃，並說明在產品和服務、顧客和市場以及運營方面的關鍵變化；
b) 如何配置資源以確保戰略規劃的實施，如何保持戰略規劃所取得的關鍵結果；
c) 說明監測戰略規劃進展情況的關鍵績效測量方法和目標，如何通過強化測量系統確保組織的協調一致性，如何確保測量指標系統涵蓋了所有關鍵的戰略部署領域和相關方。
績效預測
組織應根據所確定的關鍵績效測量指標對績效進行預測,並說明組織的長、短期計劃期內的績效預測情況，如何將所預測績效與競爭者的預測績效相比較， 如何將其與主要的標桿、目標及以往的績效相比較。
顧客與市場
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
顧客和市場的了解
組織應說是如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要並開發新產品和開拓新市場。
a) 如何確定顧客群和細分市場，在這一過程中如何考慮競爭者的顧客及其他的潛在顧客。
b) 如何了解關鍵顧客的需求和期望，以及這些需求和期望對於顧客購買決策的相對重要性。如何針對不同的顧客群採取不同的了解方法。如何使用當前和以往顧客的相 關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、營銷、過程改進和其他業務的開發。
c) 如何使了解顧客需求和期望的方法適合戰略規劃及發展方向。
顧客關系與顧客滿意
組織應說明如何建立和完善顧客關系，以贏得和保持顧客,增強顧客忠誠，吸引潛在顧客，開拓新的商機，並說明如何測定顧客滿意,提高顧客滿意度。
顧客關系的建立
組織應從以下方面說明如何建立與顧客的關系：
a) 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其滿意度和忠誠度。
b) 如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關鍵顧客對接觸方式的要求，並將這些要求傳達到組織內有關的每一位員工和過程。
c) 明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用於組織的改進，必要時，用於組織合作夥伴的改進。
d) 如何使建立顧客關系的方法適合於組織戰略規劃及發展方向。
顧客滿意的測量
組織應從以下方面說明如何測量顧客滿意:
a) 如何測量顧客滿意，測量方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得可用的信息。如何將顧客滿意的信息用於改進活動。
b) 如何對顧客進行產品、服務質量跟蹤，以及時獲得可用的反饋信息。
c) 如何獲取和使用可與競爭對手和（或）行業標桿相比較的顧客滿意信息。
d) 如何使測量顧客滿意的方法適合於戰略規劃及發展方向。
資 源
本條款用於評價組織高層領導為確保戰略規劃和目標的實現、為價值創造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其他的財務、基礎設施、相關方關 系、技術、信息等。
人力資源
組織應根據戰略規劃和目標，建立以人為本的人力資源開發和管理的工作系統、激勵機制、員工培訓與教育體系，以發揮和調動員工的潛能，並說明組織如 何營造充分發揮員工能力的良好環境。
工作系統
a) 工作的組織和管理
組織應說明對其工作和職位如何進行組織、管理，以促進組織內部的合作，調動員工的主動性、積極性，促進組織的授權、創新，完善和發展組織的文化。組織的工作系統如何聽取和採納員工、顧客的各種意見和建議。在不同的部門、職位和地區之間，組織如何實現有效的溝通和技能共享。
b) 員工績效管理系統
組織如何建立促進提高工作績效的員工績效管理系統（包括員工績效評價、薪酬和獎勵等）。員工績效管理系統如何促進組織獲得更高績效。組織如何制定 員工績效激勵政策，實施員工績效的評價與考核，對取得的成績、獲得的技能等給予適當的獎勵。
員工的學習和發展
組織應說明如何通過教育、培訓和職業發展促進組織整體目標的實現，並為提高績效做出貢獻，以及是如何培養員工的知識、技能和能力的。
a) 員工的教育、培訓
在分析各種需求與員工現有能力的基礎上，組織應根據人力資源規劃，制定員工的教育、培訓計劃，並說明教育、培訓計劃如何考慮組織的績效測量、績效 改進和技術變化的主要需求，以及如何平衡組織的長短期目標與員工的發展、培訓與職業發展的需求，包括教育、培訓的對象、目標、方式、經費和設施等。
組織如何針對不同的崗位和職位實施以增強追求卓越的意識、提高技能、實現顧客滿意為核心的教育培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作和職業發 展、技能提高相關的學習目標。
b) 員工的職業發展
組織如何充分發揮員工的潛能和主動性，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效的管理。
員工的權益與滿意程度
組織如何保持良好的工作環境和員工參與的氛圍,維護全體員工的權益，使全體員工滿意，調動全體員工的積極性。
a) 工作環境
—— 組織如何不斷改善工作環境中的職業健康安全等條件。如何規定每個關鍵場所工作環境的測量項目和指標；
—— 組織如何確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急准備；
—— 為了員工和顧客的利益，組織如何確保經營的連續性；
—— 組織如何鼓勵員工積極參與多種形式的群眾性質量管理活動；如何對群眾性質量管理活動實施科學管理，提供必要的資源，並對活動成果進行評定、認可，以提高員 工參與程度和積極性。
b) 對員工的支持和員工滿意程度
組織如何確定影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，以及這些因素對不同員工的影響。如何根據不同員工的需要，為員工提供有針對性、個性化的 支持。高層領導如何調查、了解員工意見和建議，及時做出積極的反饋和處理。如何規定評估方法和指標，以測量員工的權益、滿意程度和積極性。
員工的能力
組織如何確保員工具備卓越績效模式運行所需的能力，如何對組織當前和未來的員工能力需求與現有能力進行比較分析。
組織如何識別所需員工的特點和技能、提高員工的技能，如何聘用和留住新員工。
財務資源
組織如何確定資金需求,保證資金供給.如何實施資金預算管理、資金的利用和周轉，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調 整。
基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時,組織如何確定和提供所必需的基礎設施,包括:
a) 根據組織過程管理的要求提供基礎設；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計劃,不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施而引起的環境和職業健康安全問題。
信息
組織應說明如何識別和開發信息源。
組織如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息管理系統，包括軟、硬體系統。
技術
組織如何對其擁有的技術進行評估,並與同行先進水平進行比較分析,為制定戰略提供充分依據;如何以國際先進技術為目的,積極開發、引進和採用適用 的先進技術和先進標准，提高組織的技術創新能力；如何制定技術開發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
相關方關系
組織如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，特別注重與供方和合作夥伴建立良好的合作關系，推動和促進雙向交流,共同提高過程的有效性和效率；
過程管理
本條款用於評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
價值創造過程
組織如何確定和管理為顧客創造價值,並取得經營成功、業務增長和實現組織增值的主要過程。
價值創造過程的識別
組織如何識別並確定主要產品、服務及經營全過程的價值創造過程，分析這些過程對贏利能力和組織取得成功的貢獻。
價值創造過程要求的確定
組織如何確定價值創造過程的要求，確保這些要求清晰並可測量，必要時在全部要求中確定主要要求。
價值創造過程的設計
組織設計的價值創造過程如何滿足其主要要求.在價值創造過程的設計中如何有效利用新技術和組織獲得的有關信息.
價值創造過程的實施
組織如何有效和高效地實施價值創造過程，以確保滿足設計要求。組織如何確定價值創造過程的主要績效測量方法和指標；在管理這些過程中，如何應用過程測量方法和使用相關方的信息；如何使價值創造過程整體成本最小化；如 何確保這些過程的日常運作滿足價值創造過程的要求。
價值創造過程的改進
組織如何評價價值創造過程實施的有效性和效率，不斷改進價值創造過程，減少過程波動,使過程與經營需求和發展方向保持一致，並在各部門和各過程分 享這些改進的成果。
支持過程
組織如何確定和管理為價值創造過程提供支持的過程。
支持過程的識別與要求
組織如何識別並確定支持價值創造過程的主要過程，確定關鍵支持過程的要求,並充分考慮相關方的需求。
支持過程的設計
組織如何使支持過程的設計滿足已識別的要求,設計支持過程時如何考慮新技術和組織獲得的信息。
支持過程的實施與改進
組織如何實施支持過程，以確保滿足設計的要求。如何確定支持過程的主要績效測量方法和指標,評價支持過程在運行中對價值創造過程支持的有效性和效 率,評價時可運用過程測量方法以及適當使用相關方的信息。根據評價的結果,不斷優化支持過程,減少波動並使支持過程與價值創造過程的運作要求和發展方向保 持一致。組織如何使支持過程的成本最小化。
測量、分析與改進
本條款用於評價組織選擇、收集、分析和管理數據、信息和知識的方法，充分和靈活使用數據、信息和知識，改進組織績效。
測量與分析
組織應說明其測量、分析、整理組織各部門及所有層次、過程的績效數據和信息的方法。
績效測量
組織應從以下方面說明如何測量其績效：
a) 組織如何選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運作及組織的績效。
b) 組織如何選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，支持組織的經營、戰略決策與創新。
c) 組織如何確保其績效測量系統適應戰略規劃及發展方向，並確保對組織內外部的變化保持敏感性。
績效分析
組織應從以下方面說明如何分析其績效：
a) 組織如何分析、評價組織績效，以及如何在戰略制定過程中開展績效分析。
b) 組織如何將分析結果傳遞到各部門、各層次，為其決策提供有效的支持。
信息和知識的管理
組織應說明其確保員工、供方和合作夥伴以及顧客所需數據和信息的質量和可用性，確保這些數據和信息易於獲取，並說明組織積累和共享知識的方法。
數據和信息獲取
組織應從以下方面說明如何獲取數據和信息：
a) 組織如何確保獲得和提供所需的數據和信息,並使員工、供方和合作夥伴及顧客在適當時易於獲取這些數據和信息。
b) 組織如何確保其軟體和硬體的可靠性、安全性、易用性。
c) 組織如何配備獲取數據和信息的設施，包括軟體和硬體系統，以適應組織的戰略規劃和發展方向。
組織的知識管理
組織應從以下方面說明如何對其知識進行管理：；
a) 組織如何有效地管理組織的知識，收集和傳遞員工知識，並傳遞來自顧客、供方和合作夥伴的相關信息，確認和分享最佳實踐。
b) 組織如何確保其數據、信息和知識的完整性、及時性、可靠性、安全性、准確性和保密性。
改 進
組織應說明其採用適當的方法,充分和靈活地使用測量和分析的結果，改進組織內各部門、各層次的績效，並促進相關方績效的提高。
改進和管理
組織應從以下方面說明如何對改進進行管理:
a) 組織如何明確其所有部門和層次的改進計劃和目標.
b) 組織如何實施和測量改進活動.
c) 組織如何評價改進的成果.
改進方法的應用
組織應從以下方面說明如何應用改進的方法：
a) 組織如何利用多種形式組織各層員工開展各種改進項目或活動。
b) 組織如何正確和靈活應用統計技術和其他方法,充分利用數據、信息和知識，為組織各部門以及所有層次績效的改進提供支持。
經營結果
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進,包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，以及組織的 治理和社會責任績效。績效水平應與競爭對手的水平或標桿相比較並進行評價。
顧客與市場的結果
組織應描述其顧客和市場的結果,包括顧客滿意程度和忠誠程度、產品和服務的績效結果以及市場佔有率結果。適當時，將結果按顧客群、產品和服務類別 和市場區域進行劃分。
以顧客為中心的結果
組織應從以下方面描述以顧客為中心的結果：
a) 顧客滿意程度的主要測量結果的當前水平和發展趨勢；
b) 顧客滿意程度在本行業中的水平以及與競爭對手和本行業標桿對比的結果；
c) 顧客忠誠程度的主要測量結果及其當前水平和發展趨勢。
產品和服務結果
組織應從以下方面描述其主要產品和服務的績效結果。適當時可將結果按產品和服務種類、顧客群和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 組織主要產品和服務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢；
b) 主要產品和服務績效與競爭對手的績效相比較的結果；
c) 產品和服務質量在國內同行業中的水平，以及與國際同類產品和服務的水平比較結果；
d) 組織的主要產品（包括名牌產品）和服務具有的特色及創新成果。
市場結果
組織應從以下方面描述市場結果： a)市場績效的主要測量指標以及當前水平和發展趨勢,包括市場佔有率、市場地位、業務增長和新增市場等； b) 市場績效與競爭對手和本行業標桿的績效的對比結果，在國內外同行業中的水平。
財務結果
組織應描述其財務績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢,具體包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值 增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。
資源結果
人力資源結果
組織應從以下方面描述其人力資源結果，包括：工作系統、員工學習、員工發展、員工權益和滿意程度的績效。必要時，將結果按員工的類別和等級進行劃 分：
a) 工作系統績效的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：簡化崗位劃分、崗位輪換、工作環境改進、留住員工和內部晉升比率，以及管理人員比 例的變化等；
b) 描述員工學習與發展的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：創建和建議的數量、崗位成績的提高以及交叉培訓等方面；
c) 員工權益、滿意程度、不滿意程度的主要測量指標以其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）：工作環境改進、合理化建議和QC小組的數量、員工滿意程度等。
其他資源結果
組織應描述基礎設施、信息、技術、相關方關系等資源方面的績效結果。
過程有效性結果
組織應從以下方面描述對過程有效性起重要作用的主要績效結果。適當時，將結果按產品種類和市場區域進行劃分，包括適當的比較數據：
a) 主要價值創造過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括（但不限於）全員勞動生產率、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
b) 關鍵支持過程有效性的主要測量指標及其當前水平和發展趨勢，包括全員勞動生產率、 周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果；
c) 戰略和戰略規劃完成情況的主要測量結果。
組織的治理和社會責任結果
組織應從以下方面描述組織的治理與社會責任結果,包括組織的治理、公共責任、道德行為以及履行組織的公民義務等方面的績效，可採用適當的比較數 據：
a) 組織的治理得主要測量指標及其當前結果和發展趨勢；
b) 組織的產品、服務和經營對環境保護、能源消耗、資源綜合利用、安全生產、產品安全、公共衛生等社會影響的主要測量結果，包括滿足和超越法律法規要求，促進 可持續發展等方面的主要測量結果；
c) 組織的誠信等級、相關方信任程度等道德行為的主要測量結果；
d) 組織履行公民義務，支持公益事業的主要測量結果。
[編輯]卓越績效評價要點
卓越績效評價是一種診斷式的評價，既包括對組織的優勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以便全方位、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。這兩部分的評價相互關聯，定性評價是定量評價的依據，而定量評價是定性評價的度量。除了初期自我評價可能會僅使用定性評價外，在大多數實際評價中兩者是聯合使用的。
從評價的主體角色看，卓越績效評價可分為第一方評價（自我評價）、第二方評價和第三方評價（質量獎評價）；從評價的客體特徵看，卓越績效評價可分為資料評價（評價人員僅對反映組織過程和結果的書面資料進行評價）和現場評價（評價人員深入組織的運營現場進行評價）；從評價人員的組織形態看，卓越績效評價又可分為獨立評價和合議評價（評價人員以團隊的方式進行討論，作出綜合一致的團隊評價結論）。

❸ 什麼是卓越績效模式

其中，最具影響力是美國波多里奇國家質量獎。波多里奇國家質量獎標准因其系統的理論框架、全面的評價要求、科學的評價體系而被國際上許多國家採用而成為事實意義上的國際標准，被稱為卓越績效模式。卓越績效模式（Performance Excell-enceModel）是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具。據初步統計，世界上有50多個國家和地區採用卓越績效模式作為本地質量獎的評審標准，同時有更多的組織使用這一標准來進行自我評價，尋找改進機會，通過持續改進，實現卓越績效。我國於2004年在借鑒卓越績效模式的基礎上，國家質量監督檢驗檢疫總局正式頒布了「卓越績效評價准則」國家標准，現已成為全國質量管理獎的評審標准，有力地推動了卓越績效模式在我國廣大企業及其他各類組織中的學習和實踐，將促進我國企業在經濟全球化的新形勢下，加速觀念的轉變和管理的創新，從而實現國際競爭力的提升。卓越績效模式建立在一組相互關聯的核心價值觀和原則的基礎上。核心價值觀共有十一條：追求卓越管理；顧客導向的卓越；組織和個人的學習；重視員工和合作夥伴；快速反應和靈活性；關注未來；促進創新的管理；基於事實的管理；社會責任與公民義務；關注結果和創造價值；系統的觀點。這些核心價值觀反映了國際上最先進的經營管理理念和方法，也是許多世界級成功企業的經驗總結，它貫穿於卓越績效模式的各項要求之中，應成為企業全體員工，尤其是企業高層經營管理人員的理念和行為准則。追求卓越管理領導力是一個組織成功的關鍵。組織的高層領導應確定組織正確的發展方向和以顧客為中心的企業文化，並提出有挑戰性的目標。組織的方向、價值觀和目標應體現其利益相關方的需求，用於指導組織所有的活動和決策。高層領導應確保建立組織追求卓越的戰略、管理系統、方法和激勵機制，激勵員工勇於奉獻、成長、學習和創新。高層領導應通過治理機構對組織的道德行為、績效和所有利益相關方負責，並以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮其表率作用，將有力地強化組織的文化、價值觀和目標意識，帶領全體員工實現組織的目標。顧客導向的卓越組織要樹立顧客導向的經營理念，認識到質量和績效是由組織的顧客來評價和決定的。組織必須考慮產品和服務如何為顧客創造價值，達到顧客滿意和顧客忠誠，並由此提高組織績效。組織既要關注現有顧客的需求，還要預測未來顧客期望和潛在顧客；顧客導向的卓越要體現在組織運作的全過程，因為很多因素都會影響到顧客感知的價值和滿意，包括組織要與顧客建立良好的關系，以增強顧客對組織的信任、信心和忠誠；在預防缺陷和差錯產生的同時，要重視快速、熱情、有效地解決顧客的投訴和報怨，留住顧客並驅動改進；在滿足顧客基本要求基礎上，要努力掌握新技術和競爭對手的發展，為顧客提供個性化和差異化的產品和服務；對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，做出快速、靈活的反應。組織和個人的學習要應對環境的變化，實現卓越的經營績效水平，必須提高組織和個人的學習能力。組織的學習是組織針對環境變化的一種持續改進和適應的能力，通過引入新的目標和做法帶來系統的改進。學習必須成為組織日常工作的一部分，通過員工的創新、產品的研究與開發、顧客的意見、最佳實踐分享和標桿學習以實現產品、服務的改進，開發新的商機，提高組織的效率，降低質量成本，更好地履行社會責任和公民義務。企業實踐卓越績效模式是組織適應當前變革形勢的一個重要學習過程。個人的學習是通過新知識和能力的獲得，引起員工認知和行為的改變。個人的學習可以提高員工的素質和能力，為員工的發展帶來新的機會，同時使組織獲得優秀的員工隊伍。要注重學習的有效性和方法，學習不限於課堂培訓，可以通過知識分享、標桿學習和在崗學習等多種形式，提高員工的滿意度和創新能力，從而增強組織的市場應變能力和績效優勢。重視員工和合作夥伴組織的成功越來越取決於全體員工及合作夥伴不斷增長的知識、技能、創造力和工作動機。企業要讓顧客滿意，首先要讓創造商品和提供服務的企業員工滿意。重視員工意味著確保員工的滿意、發展和權益。為此組織應關注員工工作和生活的需要，創造公平競爭的環境，對優秀者給予獎勵；為員工提供學習和交流的機會，促進員工發展與進步；營造一個鼓勵員工承擔風險和創新的環境。組織與外部的顧客、供應商、分銷商和協會等機構之間建立戰略性的合作夥伴關系，將有利於組織進入新的市場領域，或者開發新的產品和服務，增強組織與合作夥伴各自具有的核心競爭力和市場領先能力。建立良好的外部合作關系，應著眼於共同的長遠目標，加強溝通，形成優勢互補，互相為對方創造價值。快速反應和靈活性要在全球化的競爭市場上取得成功，特別是面對電子商務的出現，「大魚吃小魚」變成了「快魚吃慢魚」，組織要有應對快速變化的能力和靈活性，以滿足全球顧客快速變化和個性化的需求。為了實現快速反應，組織要不斷縮短新產品和服務的開發周期、生產周期，以及現有產品、服務的改進速度。為此需要簡化工作部門和程序，採用具備快速轉換能力的柔性生產線；需要培養掌握多種能力的員工，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。各方面的時間指標已變得愈來愈重要，開發周期和生產、服務周期已成為關鍵的過程測量指標，時間的改進必將推動組織的質量、成本和效率方面的改進。關注未來在復雜多變的競爭環境下，組織不能滿足於眼前績效水平，要有戰略性思維，關注組織未來持續穩定發展，讓組織的利益相關方————顧客、員工、供應商和合作夥伴以及股東、公眾對組織建立長期信心。追求持續穩定的發展，組織應制定長期發展戰略和目標，分析、預測影響組織發展的諸多因素，例如顧客的期望、新的商機和合作機會、員工的發展和聘用、新的顧客和市場細化、技術的發展和法規的變化，社區和社會的期望，競爭對手的戰略等，戰略目標和資源配置需要適應這些影響因素的變化。而且戰略要通過長期規劃和短期計劃進行部署，保證戰略目標的實現。組織的戰略要與員工和供應商溝通，使員工和供應商與組織同步發展。組織的可持續發展需要實施有效的繼續計劃，創造新的機會。促進創新的管理要在激烈的競爭中取勝，只有通過創新才能形成組織的競爭優勢。創新意味著組織對產品、服務和過程進行有意義的改變，為組織的利益相關方創造新的價值，把組織的績效提升到一個新的水平。創新不應僅僅局限於產品和技術的創新，創新對於組織經營的各個方面和所有過程都是非常重要的。組織應對創新進行引導，使創新成為學習的一部分，使之融入到組織的各項工作中，進行觀念、機構、機制、流程和市場等管理方面的創新。組織應對創新進行管理，使創新活動持續、有效地開展。首先需要高層領導積極推動和參與革新活動，有一套針對改進和創新活動的激勵制度；其次要有效利用組織和員工積累的知識進行創新，而且要營造勇於承擔風險的企業文化，導致更多創新的機會。基於事實的管理基於事實的管理是一種科學的態度，是指組織的管理必須依據對其績效的測量和分析。測量什麼取決於組織的戰略和經營的需要，通過測量獲得關鍵過程、輸出和組織績效的重要數據和信息。績效的測量可包括：顧客滿意程度、產品和服務的質量、運行的有效性、財務和市場結果、人力資源績效和社會責任結果，反映了利益相關方的平衡。測量得到的數據和信息通過分析，可以發現其中變化的趨勢，找出重點的問題，識別其中的因果關系，用於組織進行績效的評價、決策、改進和管理，而且還可以將組織的績效水平與其競爭對手或標桿的「最佳實踐」進行比較，識別自己的優勢和弱項，促進組織的持續改進。社會責任與公民義務組織應注重對社會所負有的責任、道德規范，並履行好公民義務。領導應成為組織表率，在組織的經營過程中，以及在組織提供的產品和服務的生命周期內，要恪守商業道德，保護公眾健康、安全和環境，注重保護資源。組織不應僅滿足於達到國家和地方法律法規的要求，還應尋求更進一步的改進的機會。要有發生問題時的應對方案，能做出准確、快速的反應，保護公眾安全，提供所需的信息與支持。組織應嚴格遵守道德規范，建立組織內外部有效的監管體系。履行公民義務是指組織在資源許可的條件下，對社區公益事業的支持。公益事業包括改善社區內的教育和保健、美化環境、保護資源、社區服務、改善商業道德和分享非專利性信息等。組織對於社會責任的管理應採用適當的績效測量指標，並明確領導的責任。關注結果和創造價值組織的績效評價應體現結果導向，關注關鍵的結果，主要包括有顧客滿意程度、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織效率、社會責任等六個方面。這些結果能為組織關鍵的利益相關方————顧客、員工、股東、供應商和合作夥伴、公眾及社會創造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關方創造價值，將培育起忠誠的顧客，實現組織績效的增長。組織的績效測量是為了確保其計劃與行動能滿足實現組織目標的需要，並為組織長短期利益的平衡、績效的過程監控和績效改進提供了一種有效的手段。系統的觀點卓越績效模式強調以系統的觀點來管理整個組織及其關鍵過程，實現組織的卓越績效。卓越績效模式七個方面的要求和核心價值觀構成了一個系統的框架和協調機制，強調了組織的整體性、一致性和協調性。「整體性」是指把組織看成一個整體，組織整體有共同的戰略目標和行動計劃：「一致性」是指卓越績效標准各條款要求之間，具有計劃、實施、測量和改進（PDCA）的一致性關系：「協調性」是指組織運作管理體系的各部門、各環節和各要素之間是相互協調的。系統的觀點體現了組織所有活動都是以市場和顧客需求為出發點，最終達到顧客滿意的目的；各個條款的目的都是以顧客滿意為核心，他們之間是以績效測量指標為紐帶，各項活動均依據戰略目標的要求，按照PDCA循環展開，進行系統的管理。很好地理解這十一條核心價值觀，是為了更好地實踐、應用卓越績效模式，在應用中為企業持續發展創造價值。

❹ 卓越績效這一系統的理念和方法的描述正確的有哪些

《卓越績效評價准則》的基本理念包括：遠見卓識的領導，戰略導向，顧客驅動，社會責任，以人為本，合作共贏，重視過程與關注結果，學習、改進與創新，系統管理。

❺ 如何正確認識卓越績效模式

【卓越績效模式】源自美國波多里奇國家質量獎評審標准，它是一套以顧客為導向、追求卓越績效的管理理念和准則。1987年，基於美國商務部的研究和建議，美國國會通過了馬爾科姆•波多里奇國家質量提高法(Malcolm Baldrige National QualityImprovement Act of 1987, Public Law 100-107)，依據此法，正式設立了波多里奇國家質量獎。卓越績效模式是一種世界級企業的成功管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。二十多年來，卓越績效模式得到了美國企業界和管理界的公認，該模式廣泛適用於企業、政府部門、事業單位、醫療機構和學校，並分類設立了三大類質量獎（企業與非贏利業類、保健類、教育類）。後來，世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、波音公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。目前，世界上八十多個國家和地區都已經採用卓越績效模式作為本國或本地區的質量獎標准，實施卓越績效模式已成為繼推廣ISO9000標准之後又一輪波及全球的管理浪潮。中國加入WTO質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是我國企業在新形勢下經營管理的努力方向。2001年起，中國質量協會在研究借鑒卓越績效模式成功實踐的基礎上，啟動了全國質量獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，為中國企業不斷提高競爭力並取得出色的經營績效提供多方面的服務。2004年，我國制定並頒布了國家標准--【卓越績效評價准則】（GB/T 19580-2004）和【卓越績效評價准則實施指南】（GB/Z19579–2004），以幫助企業提升產品質量和管理水平，激勵和引導企業追求卓越經營，增強企業乃至國家整體競爭力。卓越績效評價准則框架圖一個企業的管理成熟度水平，可以從七個類目（領導、戰略策劃、顧客與市場、測量分析和知識管理、以員工為本、過程管理、經營結果）進行綜合評價，因此卓越績效模式不是終極目標，而是提供一種評價和改善系統。一個追求成功的企業，可以從管理體系的建立、運行中取得良好的績效，並持續改進其業績、取得成功。對於一個成功的企業如何追求卓越，該模式提供了評價標准，企業可以採用這種整合化的現代質量管理的理念和方法，不斷評價和改善自己的管理業績，從而走向卓越。卓越績效模式集中整合和反映了現代經營管理的先進理念和方法，也是國際上眾多卓越企業成功經驗的總結，其主要特點表現以下六個方面：（1）強調大質量的概念卓越績效模式雖說是作為質量獎的評審准則，但「質量」的概念絕不僅限於產品和服務質量，而是擴展到過程質量、工作質量和體系質量、經營質量，追求組織的綜合績效表現。（2）注重經營結果，以結果為導向卓越績效模式注重組織關鍵的績效領域，包括產品和服務結果、以顧客為中心的結果、財務和市場結果、以員工為本結果、過程有效性結果、領導和社會責任結果，通過綜合測量這些指標，確保組織的戰略均衡性。（3）准則是非規定性的，強調管理方法的適用性、有效性和成熟度卓越績效模式是一個開放式的管理框架，鼓勵組織建立和實施具有創造性、適用性和靈活性的方法來滿足標準的要求，工具、方法、組織結構等的選擇通常依賴於組織的業務類型和規模、組織的關系、組織的發展階段、人力資源狀況等。任何管理方法都應該適合組織本身的發展需要，並且證明是行之有效的。（4）准則要求用系統的思維評價組織的經營狀況系統思維體現在圍繞組織的使命、願景和核心價值觀的價值理念體系進行評價，圍繞組織戰略目標開展市場營銷、人力資源管理、過程改進和測量分析活動，最終達到組織各方面行動計劃的協調一致性。（5）准則體現了學習循環和持續改進准則中體現了基於行動的學習循環，包括四個明確的階段：制定行動計劃，包括過程的設計、測量指標選擇和要求展開；執行行動方案，調動各方面的資源有效地實施；考慮內外部結果，評價行動計劃的進展，獲得新的知識；根據評價結果，開展學習創新並修定行動計劃。（6）准則支持基於戰略目標的診斷評價卓越績效模式的准則及評分指南組成了一個診斷評價系統，它包括管理過程的評估和經營結果評估。對於准則的各個條目，分別提供了關於優勢和改進機會方面的總體評價輪廓，這種診斷性評估廣泛適用於組織的戰略規劃和內部各方面的管理系統，可以評價組織內部管理的成熟度水平，戰略目標是否與行動計劃達到一致性等。

❻ 卓越績效評價准則的標准關系

卓越績效評價准則框架圖(圖1.8-1)描述了卓越績效評價准則的結構，形象而清楚地表達了GB/T19580《卓越績效評價准則》七個類目之間的邏輯關系。
「過程：方法一展開一學習一整合」和「結果」兩個箭頭框圖表達以下邏輯：
(1)過程旨在結果，結果通過過程取得，並為過程的改進和創新提供導向。
(2)卓越績效模式旨在通過組織運行過程創取卓越的結果，只有那些取得卓越結果的組織才是真正卓越的組織。
「領導」、「戰略」、「顧客與市場」構成「領導作用」三角，是驅動性的；「資源」、「過程管理」、「經營結果」構成「資源、過程和結果」三角，是從動性的；而「測量、分析和改進」的數據、信息和知識對於基於事實的管理和競爭性改進而言，是至關重要的，構成了組織運作和績效管理系統之基礎。

❼ 卓越績效的簡介

「 卓越績效模式 」 是 80 年代後期美國創建的一種世界級企業成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。「 卓越績效模式 」 得到了美國企業界和管理界的公認，該模式適用於企業、事業單位、醫院和學校。世界各國許多企業和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業都是運用卓越績效模式取得出色經營結果的典範。
迄今，卓越績效管理正日益成為一種世界性標准。全球已有60多個國家與地區，先後開展了卓越績效管理的推廣與普及。2004年8月30日，中國國家質監總局和國家標准化管理委員會發布了GB/T 19580《卓越績效評價准則》國家標准和GB/Z 19579《卓越績效評價准則實施指南》標准化指導技術文件，並於2005年1月1日起在全國實施；國家質監總局目前正與有關部門會商，計劃參照美國國家質量獎模式，在2008年在全國開展國家質量獎的評獎和表彰活動。評獎將採用 《卓越績效評價准則》國家標准。
中國加入 WTO 以後，企業面臨全新的市場競爭環境，如何進一步提高企業質量管理水平，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得 ISO9000 質量體系認證的企業面前的現實問題。卓越績效模式是世界級成功企業公認的提升企業競爭力的有效方法，也是中國企業在新形勢下經營管理的努力方向。
一個追求成功的企業，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，並持續改進其業績、取得成功。但對於一個成功的企業如何追求卓越。則「 模式 」提供了評價標准，企業可以採用這一標准集成的現代質量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業績走向卓越。
卓越績效管理的作用是什麼？
在危機四伏、瞬息萬變的環境之中，何以才能運籌帷幄、決勝千里？在經濟全球化、競爭白熱化的今天，何以才能持續發展、永續經營？在形形色色的「企業病」面前，何以才能增強抵抗力、提高免疫力？這是任何一個組織永遠必須面對的根本問題。正如黨中央關於「十一五」的建議所指明的那樣，如何「改變發展觀念、創新發展模式、提高發展質量」才是科學發展觀的本質和核心。
卓越績效管理雖然起源於質量管理，卻超越了質量管理。它將質量管理的系統化、標准化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的所有領域。
卓越績效評價准則
1 范圍
本標准規定了組織卓越績效的評價要求。
本標准適用於追求卓越的各類，為組織提供了自我評價的准則，也可作為質量獎的評價依據。
2 規范性引用文件
下列文件對於本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用於本文件 。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用於本文件。GB/T19000 質量管理體系 基礎和術語
3 術語和定義
GB/T19000界定的以及下列術語和定義適用於本文件。
3.1
卓越績效 performance excellence
通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。
3.2
使命 mission
組織存在的價值，是組織所應承擔並努力實現的責任。
3.3
願景 vision
組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。
3.4
價值觀 values
組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。
3.5
治理 governance
在組織的監管中實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
3.6
標桿 benchmarks
針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效。
3.7
關鍵過程 key processes
為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或做出重要貢獻的過程。
4 評價要求
4.1 領導
4.1.1 總則
本條款用於評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。
4.1.2 高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用：
a) 如何確定組織的使命、願景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，並影響到組織的代言、合作夥伴、顧客及其他相關方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用；
b) 如何與全體員工及其他相關方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現卓越績效的活動進行激勵以強化組織的方向和重點；
c) 如何營造誠信守法的環境，如何營造有利於改進、創新和快速反應的環境，如何營造促進組織學習和員工學習的環境
d ) 如何履行確保所提供產品和服務質量安全的職責；
e) 如何推進品牌建設，不斷抽調產品質量和服務水平；
f) 如何強化風險意識，失去組織的持續經營，如何積極走親訪友組織未來的領導者；
g) 如何促進組織採取行動以改進組織績效、實現戰略目標，並達成願景；如何定期評價組織關鍵績效指標，以及如何根據績效評價結果採取相應行動。
4.1.3 組織治理
如何考慮組織治理的關鍵因素以及如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價；
a) 組織治理如何考慮以下關鍵因素
——管理層所採取行動的責任；
——財務方面的現任
——經營管理的透明性以及信息年的政策；
——內、外審計的獨立性；
——股東及其他相關方利益的保護。
b) 如何評價高層領導的績效，如何評價治理機構成員的績效，高層領導和治理機構如何運用這些績效評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。
4.1.4 社會責任
4.1.4.1 提要
組織如何履行社會責任，包括在公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共責任
4.1.4.2.1 明確組織的產品、服務和運營對質量安全、環保、節能、資源綜合利用、公共衛生等方面產生的影響所採取的措施。
4.1.4.2.2 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營所產生的負面社會影響的隱憂。
4.1.4.2.3 說明為滿足法律法規要求和達到更高水平耏關鍵過程及結交指標，以及在應對產品、服務和運營的相關風險方面的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.3 道德行為
4.1.4.3.1如何確保組織遵守誠信准則，以及如何建立組織的信用體系。
4.1.4.3.2 如何確保組織行為符合道德規范，說明用於促進和監測組織內部、與顧客、供方、和合作夥伴之間及組織治理中的行為符合道德規范的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.4 公益支持
如何積極地支持公益事業，並說明重點支持和公益領域；高層領導及員工如何積極參與並為些做出貢獻。
4.2 戰略
4.2.1 總則
本條款用於評價組織的戰略及其人目標的制定、部署及進展情況。
4.2.2 戰略制定
4.2.12.1 提要
組織如何制定戰略和戰略目標。
4.2.2.2 戰略制定過程
4.2.2.2.1 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區間，以及戰略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。
4.2.2.2.2 如何確保制定戰略是考慮以下關鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關的數據和信息：
——顧客和市場的需求、期望以及機會；
——競爭環境及競爭能力；
——影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
——資源方面的優勢和劣勢，資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
——經濟、社會、道德、法律法規以及其他方面的潛在風險；
——國內外經濟形勢的變化；
——組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要及組織的優勢和劣勢等；
——可持續發展的要求和相關因素；
——戰略的執行能力。
4.2.2.3 戰略和戰略目標
4.2.2.3.1 說明戰略和戰略目標，以及戰略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。
4.2.2.3.2 戰略和戰略目標如何應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇以及所有相關方的需要。
4.2.3 戰略部署
4.2.3.1 提要
組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。
4.2.3.2 實施計劃的制定與部署
4.2.3.2.1 如何制定和部署實現戰略目標的實施計劃如何根據環境的變化對戰略目標及其實施計劃進行調整和落實。
4.2.3.2.2 說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。
4.2.3.2.3 如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現；說明組織為了實現長、短期戰略目標和實施計劃的重要資源計劃。
4.2.3.2.4 說明監測實施計劃進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協調一致，並涵蓋所有關鍵的領域和相關方。
4.2.3.3 績效預測
說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對於競爭對手或對比組織的績效差距。
4.3 顧客與市場
4.3.1 總則
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。
4.3.2 顧客和市場的了解
4.3.2.1 提要
組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場。
4.3.2.2 顧客和市場的細分
4.3.2.2.1 如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分商場。
4.3.2.2.2 在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其他潛在的顧客和市場。
4.3.2.3 顧客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對於顧客的購買或建立長期關系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場採取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何將當前和以往顧客的相關信息用於產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會。
4.3.2.3.3 如何使了解顧客需求和期望的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化。
4.3.3 顧客需求和期望的了解
4.3.3.1 提要
組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
4.3.3.2 顧客關系的建立
4.3.3.2.1 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，並將這些要求落實到有關的人員和過程。
4.3.3.2.3 如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業務流失。如何積累和分析投訴信息以用於組織及合作夥伴的改進。
4.3.3.2.4 如何使建立顧客關系的方法適合組織發展方向並贏得市場。
4.3.3.3 顧客滿意的測量
4.3.3.3.3 如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同面異，如何確保測量能夠獲得有效的信息並用於改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑並贏得市場。
4.3.3.3.2 如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息並將其用於改進與創新活動。
4.3.3.3.3 如何獲取和應用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。
4.3.3.3.4如何使用測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要。
4.4 資源
4.4.1 總則
本條款用於評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源管理的情況。
4.4.2 人力資源
4.4.2.1 提要
組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度。
4.4.2.2 工作的組織和管理
4.4.2.2.1 如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰略挑戰、滿足實施計劃，對業務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創新，以提高組織的執行力。
4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數量的需求，如何識別所需員工的特點和技能、如何提高現有員工的能力，如何招聘、作用和留住員工。
4.4.2.2.3 如何聽取和採納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。
4.4.2.3 員工績效管理
如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰略實施計劃。
4.4.2.4 員工的學習與發展
4.4.2.4.1 員工的教育與培訓
如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計劃，並結合員工和組織的績效以評價其有效性，使教育與培訓適應組織發展方向和員工職業發展的要求；如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作需要和職業發展、技能提高相關的學習目標。
4.4.2.4.2 員工的職業發展
如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效管理，幫助員工實現學習和發展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力。
4.4.2..5 員工的權益與滿意程度
4.4.2..5.1 員工權益
——如何保證和不斷改善員工的職業健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，並確保對工作場所的緊急狀態和情況做好應急准備；
——如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益；
——如何鼓勵員工積極參與多種形式的管理和改進活動，並為員工參與的活動提供必要的資源，以提高員工的參與程度和效果。
4.4.2..5.2 員工滿意程度
如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。
4.4.3 財務資源
如何確定資金需求，保證資金供給。如何實施資金預算管理、成本管理和財務風險管理，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調整。如何加快資金周轉，提高資產利用率，以實現財務資源的最優配置，並提高資金的使用效率和安全。
4.4.4 信息和知識資源
4.4.4.1 如何識別和開發信息源，如何確保獲得和提供所需的數據和信息，並使員工、供方和合作夥伴及顧客易於獲取相關數據和信息。
4.4.4.2 如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息系統，如何確保信息系統硬體和軟體的可靠性、安全性、易用性。
4.4.4.3如何使信息系統適應組織的發展方向及業務需要。
4.4.4.4如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作夥伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和應用最佳實踐。
4.4.4.5如何確保數據、信息和知識的准確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。
4.4.5 技術資源
4.4.5.1 組織如何對其擁有的技術進行評估，並與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略和增強核心競爭力提供充分依據。
4.4.5..2 如何以國際先進技術為目標，積極開發、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標准，提高組織的技術創新能力。
4.4.5.3 如何形成和使用組織的技術訣竅與專利。
4.4.5.4如何制定技術開發與改造的目標和計劃，誰方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
4.4.6 基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：
a) 根據戰略實施計劃和過程管理的要求提供基礎設施；
b) 制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c) 制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平；
d) 預測和處置因基礎設施引起的環境、職業健康安全和資源利用問題。
4.4.7 相關方關系
如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，尤其是與關鍵供方和合作夥伴的離婚了合作關系，促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。
4.5 過程管理
4.5.1 總則
本條款用於評價組織的過程識別，設計，實施與改進的情況。
註：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
4.5.2 過程的識別與設計
4.5.2.1 提要
組織如何識別、確定和設計關鍵過程。
4.5.2.2 過程的識別
組織如何確定主要產品、服務及經營全過程，並識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。
4.5.2.3 過程要求的確定
如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰並可測量。
4.5.2.4 過程的設計
4.5.2.4.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，如何考慮可能的變化度保持敏捷性，如何考慮質量、嫁人、周期、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素，確定過程的關鍵績效指標。
4.5.2.4.2 如何考慮應對突發事件和採取應急准備，以規避風險，減少危害；在建立組織的應急響應系統中如何考慮預防和管理，以及運營的連續性。
4.5.3過程的實施與改進
4.5.3.1 過程的實施
如何實施關鍵過程，以持續滿足過程設計要求，並確保過程的有效性和效率。
如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，馴化在過程的實施中利用來自顧客和其他相關方的信息。
4.5.3.2 過程的改進
如何評價關鍵過程實施的有效性和效率，改進關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與發展方向和業務需要保持一致，並在各部門和各過程分享改進成果和經驗教訓，經促進組織的學習和創新。
4.6 測量、分析與改進
4.6.1 總則
本條款用於評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創新的情況。
4.6.3 測量、分析和評價
4.6.2.1 提要
如何測量、分析和評價組織和層次及所有部門的績效。
4.6.2.2 績效測量
4.6.2.2.1 說明組織如何建立績效測量系統，如何有效應用相關的數據和信息，監測日常動作及組織的整合績效，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.2 如何有效應用關鍵的對比數據和信息，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.3 如何確保績效測量系統適應發展方向及業務需要，並確保對組織內外部的快速變化保持敏感性。
4.6.2.3 績效分析和評價
4.6.2.3.1 如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標和實施計劃的進展，如何評價組織的談談能力。
4.6.2.3.2如何根據績效評價結果，確定改進的優先次序，並識別創新的機會；如何將這些優先次序和創新機會及其舉措在組織內展開，適當時展開到關鍵供方和合作夥伴，以達到協調一致。
4.6.3 改進與創新
4.6.3.1 提要
組織如何進行改進和創新的管理，如何應用改進和創新的方法。
4.6.3.2 改進與創新的管理
4.6.3.2.1 如何對改進和創新進行策劃，明確各層次和所有部門、過程在改進與創新方面的計劃和目標。
4.6.3.2.2 如何實施、測量、評價改進與創新活動，分析對盈利能力和實現組織戰略目標的貢獻，促進組織績效的提高。
4.6.3.3 改進與創新方法的應用
4.6.3.3.1 如何應用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創新活動。
4.6.3.3.2 如何正確和靈活應用統計技術和其他工具，為改進秘創新提供支持。
4.7結果
4.7.1 總則
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進，包括產品和服務、顧客與市場、幾回、資源、過程有效性和領導等方面的績效，績效水平應與競爭對手和（或）標桿對比並進行評價。
4.7.2 產品和服務結果
主要產品和服務的關鍵績效指標（如實物質量指標和服務水平等）的當前水平和趨勢。
4.7.2.2 主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果、與國內、國外同類產品和服務的對比結果。
4.7.2.3 主要產品和服務所具有的特色及創新成果。
4.7.3 顧客與市場結果
4.7.3.1 提要
組織在顧客與市場方面的績效結果，包括顧客滿意和忠誠以及市場方面的績效結果，必要時，將結果按顧客群與市場區域加以細分，其中應包括適當的對比性數據。
4.7.3.2 顧客方面的結果
顧客方面的結果應包括但不限於以下方面：
a) 顧客滿意的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b) 顧客滿意與競爭對手和本質業標桿對比的結果；
c) 顧客忠誠的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。
4.7.3.3 市場結果
4.7.3.3.1 市場的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括市場佔有率、市場地位、業務增長或新增市場等。
4.7.3.3.2 市場績效與競爭對手和本行業標桿對比結果，在國內外同行業中的水平。
4.7.4 財務結果
組織在財務績效方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，或包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債北、流動資金周圍率等綜合指標。必要時按行業特點、不同產品和服務類別或市場區域分別說明，其中應包括適當的對比性數據。
4.7.5 資源結果
組織人力資源方面的結果，應包括工作的組織和管理、員工績效管理、員工學習和發展、員工權益與滿意程度等方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的結緣性數據。
組織在人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應兇手適當的對比性數據。
4.7.6 過程有效性結果
組織在反映關鍵過程有效性和效率方面的關鍵績效每票的當前水平和趨勢，應包括全員勞動生產率、質量，成本、周期、供方和合作夥伴績效以及其他有效性的測量結果。適當時，將結果按產器和服務類別或市場區域加以細分。范跑跑應包括適當的對比性數據。
4.7.7 領導方面的結果
組織在領導方面的績效結果，應包括實現戰略目標、組織的治理、公共責任、道德行為以及公益支持等方面的績效結果，必要時按業務單元加以細分。其中應包括適當的對比性數據。
a) 在實現戰略目標方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b) 在組織治理方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
c) 在公共責任方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。
d) 在道德行為方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
e) 在公益支持方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；

❽ 卓越績效的三個統一

創造卓越績效，是每個有理想的企業和管理者所追求的東西。要做好績效管理，必須做到三個「統一」，即領導與員工的統一，業績與態度的統一，過程與結果的統一。
領導與員工的統一
戰略是企業在未來一段時間里要實現的遠景目標。績效考核將這個綜合目標進行逐級分解，使每一名員工都承擔起企業的戰略任務。良好的績效管理對企業戰略的實現起著非常重要的作用。
但是，在實際操作中，戰略的設計和員工考核指標的設定全由領導層決定，員工只是被動地接受企業的考核。雖然在設計考核指標和考核方法時，我們已經盡量配合以最科學的方法、最現代的技術，但是仍然會忽略一個非常重要的問題，即在考核中，我們面對的不僅僅是一個個的「雇員」，還是一個個「活生生的人」。
因此，在企業的績效管理工作中，要想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領導與員工的統一。也就是說，領導與員工雙方要建立一種利益同盟的關系。領導若想取得好業績，要依賴其和員工的共同努力。只有從員工到領導都能正確地理解和接受工作目標，達成共識，績效考核才能實現。
業績與態度的統一
談到績效考核，總會有人會問什麼是績效。從字面上看，「績」是指業績，即員工的工作結果：「效」是指獲取的工作結果、效率，即員工工作過程中的投入與產出比。在這里，「投入與產出」既包括員工工作中表現的態度，也包括其工作時的能力和素質高低。總起來看，員工的工作績效=員工業績+工作態度。從這一方面說，績效考核，既要考察一段時間內員工可量化的業績，還要考核其完成工作過程中所表現出來的態度以及應該具備的素質。因此，我們在設計績效考核體系的時候，要將業績考核指標和態度考核指標同時考慮在內，再根據不同的工作性質和內容，對兩類指標的比例進行不同的權重設計。
在完善員工業績與態度統一的過程中，應該認識到：有著良好業績的員工，多數態度都是端正、積極的。但是，不是所有的好業績都來自於端正的態度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以傷害企業和同事的利益換來的。因此，要獲得員工和企業的高績效，在設計考核體系的過程中，就應該追求員工業績與態度之間的統一。
三個統一
提到績效，往往會涉及兩個名詞：績效考核和績效管理。績效考核的作用通常是作為標尺，衡量大家的業績，從而進行績效獎懲。績效管理則是一個過程，在整個管理環節中，通過管理者與下屬的溝通反饋，改進與提升員工的業績。績效考核與績效管理的區別在於，前者是以考核的結果為重，而後者則是重在考核過程中的溝通與反饋。
為了讓績效管理真正給企業帶來高業績，就必須做到結果與過程之間的統一：既在管理過程中強調結果，又注重過程中的溝通與反饋。管理者在考核中扮演的角色不是裁判而是教練，是事態發展的掌控者，同時，還要能夠預料到結果，並根據實際情況設計短期激勵，或調整計劃或策略。只有將考核的過程管理好，才能在考核的結果中得到高績效。
在績效管理中，我們通常把太多的精力和注意力放在了如何改進和提高績效管理的方法和手段上，卻忽視了這樣一個事實：考核考不出高績效，只有抓住產生高績效的源泉，才能真正創造出高績效。而要想真正創造卓越的績效，就必須超越傳統意義上的績效管理，特別是超越績效考核，做到三個「統一」，真正贏得員工的心。

❾ 卓越績效評價准則正確描述

卓越績效評價准則正確描述是組織綜合的績效管理方法

為了引導組織追求卓越，提高產品、服務和發展質量，增強競爭優勢，促進組織持續發展，依據《中華人民共和國產品質量法》、《質量發展綱要(2011-2020年)》，特製定本標准。

本標准借鑒國內外卓越績效管理的經驗和做法，結合我國企業經營管理的實踐，從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越提供了自我評價的准則，也可作為質量獎的評價依據。

❿ 以下有關卓越績效的描述正確的是哪一個

以下有關「卓越績效」的描述正確的是(B)
A.「是組織績效考核的具體標准」
B.「是組織綜合的績效管理方法"」
C.「要推行卓越績效模式,公司就不用推行ISO9001了」
D.「是符合性評價的方法」