1. 案例:如何评价联想收购INM PC业务的
联想2007年的困惑
联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。
由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。2006年8月，《福布斯》杂志中文版公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首。而2004年8月，《福布斯》中文版主动约我写作《就要失去联想》（刊登在《福布斯》中文版2004年第9期）。当时，联想多元化与国际化均遭遇失利，一时跌入战略骑墙的尴尬状态。并购IBM PC，让联想的整个棋局顿时活跃起来。2004年12月，柳传志兴奋的对外宣布，“收购IBMPC，产品、品牌、技术、研发、渠道全有了！”那是怎样一幅激情澎湃的景象！2年过去了，联想一如既往的高调，年初发布了洋洋1万多言的《新世界新联想 联想集团2006总结》，杨元庆则在成都对经销商发表了激情演说：“无限风光在险峰”。
看来，杨元庆没有登山的经验。顶峰无景！王石登上珠穆朗玛峰，稀薄的空气、刺骨的寒冷、雾蒙蒙的天际，什么景象也看不到，甚至他都没有拍一张证明他登顶的照片给世人展示。现实中的联想，与登顶的王石之切身感受差不多。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了从盈利到亏损的转换，使得联想不得不裁员1000人。春节前IBM抛售联想股票兑现10亿港元，表达了IBM一种急于套现的心情。3月份又不得不宣布在全球召回20.5万块笔记本电池。联想第一天发布消息，股价当日跌幅达4.0%。而电池提供商三洋第二天就声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故，起因在于一个特定机型的笔记本电脑的电池组受到了猛烈的外力撞击。三洋只部分承担召回的成本。联想一反常态保持沉默。联想的物流不是生产厂家把部件送到联想的生产基地，而需要联想全球采购、入库、转库、内外运输等环节才能抵达车间。在这一系列环节上，出现的事端都属联想内部问题。
局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人色彩的问题和对话也多一些。可以让我们透视更多的真情。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说，“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”正因为并购有那么多紧张和焦虑缠绕着联想，才使得柳传志一改先前的乐观：“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。
当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。一已经踏上全球化轨道的中国公司面临不容回避的选择：是认真研究时局图寻找公司进化的契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的荣耀？
柳传志最放不下的仍然是联想集团
在联想的长篇总结报告中，非但感受不到高处的寒冷，相反会给人一种莺歌燕舞的景象。而早于联想从事收购的TCL与在联想之后收购西门子手机的明基，却预示着中国公司收购式全球化捷径，正在演化成一种全球化陷阱。
一个处于冲锋状态的少年，突然背负养家的重任，而把它可贵的创造时光，投放在并不属于他这个年龄段的守成之中。冲锋年龄，本来应该义无反顾，一往无前，可是却负重累累。这是个瞬息万变的时代，两次不能踏入同一条河流，更无法挽救过时的荣誉。少年中国公司买下西方德高望重的老年公司后，大都有一个觉醒的过程。
反思最为彻底的是明基的李焜耀。他经历了一个严酷的幻灭。先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活，于是在赔了8亿欧元之后，他情不得已，宣布德国西门子破产而摆脱这个恶梦。
TCL的李东生先前很少论及汤姆逊与阿尔卡特的弊端，岁末年初与李焜耀接连在不同的论坛上同时登台，李焜耀的深刻反思打动了他。在2007年1月作客中央电视台《对话》节目时，他开始称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。阿尔卡特因为问题暴露早，早作了大调整，现在就度过了最困难的时候。而汤姆逊彩电则由于早先的歌舞升平，延误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视机业务(不包括OEM)，因为收购法国汤姆逊的电视机业务，两年累计亏损20多亿港元。
联想集团的宣传机器永远都是把差距当潜力，把危机当机会，把困难当创造的契机。然而，在柳传志、杨元庆、马雪征、刘军等高管不同场合的答记者问中，才透露出个中隐情。把这些散乱的思索汇总起来，可以大致勾画出联想当下的困境。
收购完成时，柳传志曾经兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了！”可是，在2006年12月份柳传志答美国《商业周刊》记者问中则表示，尽管没有出大事，但是最危险的时期还没有过去。在另一个访谈中则更为直接：“今天谁也怨不着，他们（指杨元庆等新一代联想高层）当时都是最主张收购的，所以现在的煎熬必须认了。” 1月26日柳传志坦言，联想控股旗下的五大板块，“最放不下的仍是联想集团”。
杨元庆的“险峰”说，也不是毫无来历。在2007年1月答《中国经营报》的记者问中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦的，需要耐心的过程。”这个痛苦的需要耐心的过程，在杨元庆的口吻中，短则3-5年，长则5-10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。李焜耀之舍弃西门子，部分原因是出于抗不过投资者的压力。
首席财务官马雪征，看上去忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。我们在这个市场面临强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题使情况更为复杂——我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。他们已经对你的说法心存戒备，你的各种说法今后很难在他心目中有位置。这样的感知观念对品牌是灾难性的。
先前统筹联想全球供应链建设的刘军一番话，验证了马雪征判断的严酷。年轻的少帅在离任前表示，整合联想与IBM PC供应链的困难比想象的要大得多。他说：“过去的半年是我职业生涯里最刻骨铭心的半年。”2006年9月份，刘军就以脱产进修的名义而让出了执掌供应链的帅位。
联想集团领导层对遭遇困境的反思，并不偶然。跨国并购的确是一条荆棘丛生的路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想在不断修正着对IBMPC的认识，在修正着对IBM文化的膜拜心理。过去2年有三个标志性事件，既可以视作联想的觉醒，也显然带有遗憾。
第一个标志性事件是改组经营团队。
联想于2005年底用戴尔的威廉•阿梅里奥换掉IBM的CEO斯蒂芬•沃德。接着于2006年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组IBMPC团队，这是联想运作的特色。改组经营团队实际上是对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消IBM文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。在欧美市场上戴尔还没有把联想当作真正的对手，但是这并不妨碍联想以戴尔为假想敌。引进戴尔的人才不是要放弃自我，是在近期通过引入新的人才引入新的思想和新的模式，同时发觉和找到戴尔的软肋。
杨元庆解释，“并购之后由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了”。看上去有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引进第三种力量来置股子。这对强权柳传志的联想来说，还真是新鲜事。看来，全球化真让联想取得不少进境。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这或许就是柳传志告诫杨元庆要知道妥协的结果。即便这样，联想的容忍也必定是有限度的，联想文化使然。
第二个标志性事件是提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌。
在都灵冬奥会上获得了试验，紧接着在全球市场上推出了lenovo品牌电脑系列。这不是一时的冲动，而是联想回到PC市场的本质上来了。这不是个高端客户高端价值的市场，而是一个大众消费品市场。在这个市场上，有着IBM所不曾接受的文化和特质。统计数据显示，在全球电脑市场，交易型占71%、关系型只占29%。而联想并购的原IBM全球PC业务的销售结构却是75%为关系型客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，没有把它当作一个独立的行当来对待。这就给联想把PC作为大众电子消费品来发展留下了空间。
打造lenovo品牌，有着重要的意义。此前，对IBM高品质高端存在迷恋，杨元庆当时曾说，“我们将坚持IBM高价值高端品牌的原则。对此，我们毫不妥协。”现在，杨元庆的态度发生了变化：放弃IBM品牌，“是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年”。不再寄希望于马到成功，看来联想成熟了。
但是，从联想对品牌的运作上看，则依然沿袭了最早在中国起家使得做法：即无孔不入的广告宣传。继做2008年奥运会顶级赞助商后，联想又于2007年2月2日宣布，作F1赛车的顶级赞助商，为了在车身上印个联想的字号，一年要花费4000万美元。而与此同时，同居全球前四位PC商的戴尔、惠普和宏基，则走上了一条针对性很强的敏捷供应链和自主创新板块的推陈出新。两相比较，立见高下。
第三个标志性事件是联想宣布要在全球复制联想中国的业务模式。
从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”联想的双业务模式是联想的核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想 联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P（产品、价格、渠道和促销）资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。这种原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
全球化3.0的推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。那个自以为是的判断，还有待于得到新环境变化的验证。因此，需要我们往深处去省察事物的本质。
杨元庆的误区
“不只是要照菜谱做菜，更要自己写菜谱”。柳传志的比喻左右着杨元庆的思维，使他对一些拿捏不准的事情有了一个尺度。靠分销起家的杨元庆，贸然宣布在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“往昔之井”。
中国市场是杨元庆的福地。当年起家在这里，于今全球并购的胜负手还在这里。面对对联想双业务模式质疑的记者，杨元庆侃侃而谈：如果每家企业都可以在全球去调用、去配置，那么企业与企业之间不同处在哪儿，竞争力在哪儿？我告诉你，就在于他的业务模式。未来的创新，对于企业来说不仅仅在技术、产品，更重要的还在于自己的业务模式。“联想刚刚并购IBM PC部门时，我还不知道海外市场的底细，也不敢肯定交易型模式一定会在海外成功。购并完成后，我们先在印度做了试点，很成功，接着联想又选择了德国，本季度，联想在德国的总体增长达25%，交易型业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想会在法国、意大利乃至美国市场以后会实现类似的增长”。
这个判断过于大胆。杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是卓有成效而且不易被其他公司复制的东西。联想的交易型业务模式，是否具备其他公司不可复制性？是不是真正能够固化为联想的核心竞争力？是不是可以把简单的行销常识说成是联想的独门法器？并且能在世界范围内行之有效的东西？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过宏基在欧洲的渠道经营，比不下惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销模式。口号化的提法一直左右着联想的神经。概括出一些别人一时搞不清的口号，转口就说这是核心竞争力，这是一种习惯性思维模式。企业家当具有充分的警惕，要警惕事物昙花一现的本质。否则，只能是一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业界独享盛名，可是没见到哪一个戴尔高管把戴尔模式宣布为核心竞争力。与那些一人定乾坤的传统公司不一样，戴尔既像一个盘根错节的组装商，又像一个体系广布的渠道商，又像一个产品线广阔的投资银行，还像一个具有全球化视野的设计师，但是这些都不是戴尔独一无二的东西，因此也都算不上戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式起作用的是巨大的体系，是一个可以保证戴尔做到零库存的敏捷供应链。
PC产品走过了产品、价格、产能、服务等的数量比拼，正走向敏捷供应链的角逐。现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。
现代制造业的竞争，已经不再是产品竞争，也不仅仅是产品加服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更确切地说，是敏捷供应链之间的竞争。一体化供应链建设，一般多停留在单体企业生产要素组织整合的概念上，而敏捷供应链则是组建一个虚拟大企业，把不同的厂商纳入到以一家公司为盟主的供应链联盟体中；单体企业一体化供应链整合把社会优势资源为我所用，而敏捷供应链打出的旗帜是让所有相关利益者资源共享与价值共享，由盟主确定中间商的服务价值。
联想CEO阿梅里奥与杨元庆有着不同的看法。他认为，无论是IBM的业务模式，还是联想的业务模式，都是需要打破重来，组建新的供应链。联想供应链与IBM供应链是两个不搭界的链条，一个是产品销售为导向的供应链，一个是服务为导向的供应链。现在要建立以欧美大卖场、最终客户为主供的供应链，两者都不合适，需要一条敏捷供应链的体系。
联想2006财年第四季度公布了裁员1000人的计划，主要是适应供应链建设的需要。联想还在更早的时候，一下子在全球招收了2400名员工。现在又要裁减人。一般裁减IBM 的一个老员工需要50万美元的花费，现在裁减1000人需要1亿美元，说明所裁减的人员，不全是IBM 老员工。这样，边招聘边裁人，联想的整合有许多无用功。
看来，联想高层还没有对当下紧迫要做的事情有一个统一的认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否整合成一个全球有竞争力的敏捷供应链，是关系竞争能力核心的东西。
联想内部一直对戴尔的供应链效率艳羡不已。戴尔的核心供应商均在其厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却需要在全球范围进行采购。现在中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。戴尔敏捷供应链是联想无法望其项背的。
联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子制造和研发基地竞争力。结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地。甚至研发基地TCL都在快速中国化。这也是中国公司经理幻灭以后的自我保护。而联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。现在我们知道联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗来纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。联想贪图得了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗来纳州特征有二：第一，农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在各州中，列第一位。第二，棉织工业为各州冠。以沙洛特Charlotte为中心，周围有许多的小型纺织工业都市。哈伯特岛肯制淡水工厂。本州主要作物是烟草、棉花、大豆及玉蜀黍。火鸡、肉鸡、乳牛、肉牛之畜养亦盛。本州出产云母，产量为各州之冠。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易。
戴尔的美国基地不一样。那是经过了20多年的积累，核心供货商纷纷跑到制造基地去开办工厂。这样，戴尔就没有必要像联想一样到全球去采购，而是全球的供货商王戴尔的生产基地汇集。这也就是单体供应链建设与敏捷供应链建设的最大区别。
感受到联想供应链的不和谐或落后的，不只是马雪征。一位联想高层主管抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。究其原因，她认为有几方面，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这个高管的分析，直戳联想供应链的心脏。这不是个内部IT技术和流程的问题，这是个更长期的积累和建设问题。
2006年，英特尔和AMD都推出了双核以至四核CPU，使CPU不再像原来只强调高主频，由于两大CPU厂商的竞争加剧，使PC厂商在技术研发上变得越来越难以应付。新的CPU出来后，主板得换，软件得重写，所有的应用得重测，甚至机架、机箱结构都得重新设计，使PC厂商这一年下来非常劳神。而上游厂商的价格战和产业震荡，应该是对所有PC生产厂商都有影响，为什么戴尔感觉不到，而联想则反映过敏呢？后三个问题是关键。
联想内部的一套“商机预测”机制，是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制。既然当自己需要货的时候，供应商并不是优先满足自己。同时招标也需要时间。因此对“商机预测”成为重要的弥补手段。也就是需要不断预测市场，提前进行招标，满足供货需求。但是，商机预测本身就难以准确。预测不准有客观不能避免的原因，而更加可能的原因是，市场端的信息和生产端的信息共享不够，由此导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。
前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念，同时可能导致供应商市场预测紊乱，打乱供应商的全盘市场计划。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。故此，在备件紧缺的时候，供应商先供谁就不是个简单的采购问题了。持续招标采购，使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，在所难免。
联想的产品线深度细分，对信息分享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低采购价格上升，久经考验的设计不能共享导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。这个问题，只有深知制造业的精髓和长期积累的公司才能够完全掌握。中国公司在把握工业经济的精髓方面都不够。离虚拟大企业（无边界组织）的差距就更加远了。
2. 宏基是哪个国家的牌子
台湾啊
·1976年，宏碁创立，登记资本额为100万新台币，员工11人。
·1978年，成立“宏亚微处理机研习中心”，推广微处理机应用。
·1981年，成立宏碁电脑公司。
·1983年，第一台与IBM兼容的XT个人电脑推出。
·1984年，明基电脑公司成立。
·1986年，成功开发32位元个人电脑。
·1987年，将品牌由Multitech更换为acer；并购美国康点电脑公司，迈出全球化步伐。
·1988年，宏碁电脑股票公开上市。
·1991年，在美国推出第二品牌Acros个人电脑；国际化并购遭遇失败，创业以来首次出现赤字6亿新台币。
·1992年，推出多功能个人电脑acer PAC，集团总营业额突破300亿新台币。
·1994年，成立拉美总部，在拉美市场占有率跃升为第一名；成为全球七大个人电脑品牌。
·1995年，推出渴望多媒体电脑，集团营业额突破1500亿新台币。宏碁在新加坡上市。
·1996年，宏碁拉美公司在墨西哥上市；明基电脑公司、宏碁科技在台上市。
·1997年，成为全球第六大笔记本电脑厂商。
·1999年，与IBM签订为期七年数百亿美元的策略联盟。
·2000年，宏碁集团转型，业务划分为研制服务与品牌营运，结束自有品牌和代工业务的冲突。
·2001年，宏碁电脑公司与宏碁科技公司合并。
·2002年，宏碁集团分割为acer宏碁电脑, Benq明基电通, Wistron纬创资通。
·2002年，再次结束亏损。发表Aspire第二代家用电脑；设立宏碁价值创新中心；推出全球第一台双用平板电脑。
·2003年，宏碁笔记本电脑在西欧地区全年销售排名第二。
·2004年，宏碁笔记本电脑取代惠普，成为欧洲第一笔记本生产商。
·2004年，宏碁个人电脑整体销售位居全球第五，西欧地区跃至第一。12月底董事长施振荣退休。
·2005年，王振堂出任宏碁CEO，兰奇升任宏碁总经理。宏碁成为世界第四大PC品牌，王振堂表示，将以欧美成功的管理经验为基础，将新经销营运模式推广到其他地区，希望约三年内让宏碁跻身PC品牌世界前三。
·2005年，4月26日，总经理兰奇首次访华。
·2006年，宏碁推出体积仅3公升的Power 1000电脑，打破苹果Mac mini保持的世界最小电脑主机纪录。
·2007年，一季度，宏碁全球销量431万部, 市场份额6.8%，这也是宏碁首次升到世界前三位。
·2007年，宏碁宣布以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gateway(捷威), 收购后年度营收将超过150亿美元，PC销量超过2000万台，成为全球第三大PC制造商。
·2007年，宏碁宣布以3100万欧元(约4580万美元)收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell。从而使联想争购PB的努力以失败告终。
·2008年，宏碁宣布以2.9亿美元的价格通过换股的方式收购PDA和便携式设备厂商倚天信息股份有限公司
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4. 红筹股 有哪些
你好，红筹股这一概念诞生于上世纪90年代初期的香港股票市场，之所以称为红筹股，主要有两点原因：第一，中华人民共和国在国际上有时被称为红色中国，相应地，香港和国际投资者把在境外注册、在香港上市的那些带有中国大陆概念的股票称为红筹股。第二，红筹股的由来还出于一个典故，在赌场上最大银码的筹码为蓝色，其次为红色，因此，红色便被选为代表实力较蓝筹股稍有不及的股份。
具体如何定义红筹股，尚存在一些争议。主要的观点有两种。一种认为，应该按照业务范围来区分。如果某个上市公司的主要业务在中国内地，其盈利中的大部分也来自该业务，那么，这家在中国境外注册、在香港上市的股票就是红筹股。另一种观点认为，应该按照权益多寡来划分，如果一家上市公司股东权益的大部分来自中国内地，或具有内地背景，也就是为中资控股，那么，这家在中国境外注册、在香港上市的股票才属于红筹股之列。1997年6月16日，恒生指数服务有限公司按照第二个标准正式推出“恒生香港中资企业指数”，亦称红筹股指数。
下面是一些港股红筹股股票名称：
越秀投资
金威啤酒
中国(香港)石油
招商局国际
深圳国际
骏威汽车
粤海投资
华润创业
中化化肥
香港中旅
上海实业控股
北京控股
中国食品
深圳控股
中国海外发展
中国联通
王朝酒业
华润电力
天津发展
中国海洋石油
中国网通
中国移动
中保国际
联想集团
越秀交通
TCL多媒体
华润置地
华晨中国
中远太平洋
中信资源
中国电力
中国食品
深圳控股
中国海外发展
中国联通
王朝酒业
华润电力
天津发展
中国海洋石油
中国网通
中国移动
中保国际
联想集团
越秀交通
TCL多媒体
华润置地
华晨中国
中远太平洋
中信资源
中国电力
本信息不构成任何投资建议，投资者不应以该等信息取代其独立判断或仅根据该等信息作出决策。
5. 国产电脑品牌有哪些求推荐。
国产电脑品牌有联想，华为，小米，神舟，华硕等等，在这里，本人着重推荐华硕旗下的ZenBook S13，ZenBook S13价格实惠，外观优美，性能优异。
我这台是华硕灵耀Deluxe14高配版，配置也算是同类产品中比较高的，采用最新的英特尔八代酷睿 i7-8565U 处理器，显卡方面使用的是主流的 MX150独立显卡，默认全系标配 8GB 内存，英特尔 512GB SSD 固态硬盘 ，在清一色 256GB 的笔记本中显得很有诚意，如果能够做到双通道 16GB 内存的话，性能也会大幅提高。
6. 亿万富翁 杨宁
他们做了什么，又正在做些什么；他们取得了什么成绩，又为什么成功？
陈天桥：盛大网络董事长
个人财富：人民币21.03亿元
家族财富：人民币52.56亿元（包括其妻雒千千、其弟陈大年拥有的财富）
毕业院校：复旦大学
“即使不做盛大，陈天桥也会是一个很好的商人”这是很多人对陈天桥的评价。当陈因盛大的成功而坐拥数十亿资产时，人们还是愿意这样解读这句评价：盛大的成功或许是偶然的，但陈天桥的成功却是必然的。
陈天桥1973年5月出生于浙江新昌，1990年进入复旦大学经济系并提前一年完成学业。带着上海市“优秀学生干部标兵”的称号离开复旦，陈天桥的能力在社会上展现出来。担任了陆家嘴（600663）总裁助理、及金信信托总裁办公室主任等工作后，陈天桥于1999年12月和弟弟陈大年创办盛大网络公司。此后，他在生意上表现出了和年龄不相称的老到。
2001年开始代理《传奇》时，陈天桥将销售重点对准遍布各个角落的网吧，独创出一套E-SALE销售系统，一方面极大方便了游戏玩家的购买，同时也减少了中间的销售渠道，使得盛大能够一举成功。
而当年决定进军网络游戏亦非一路顺风。1999年陈天桥创办盛大时主营业务是卡通动画，由此吸引到了中华网300万美元的投资。在经过了两年互联网低迷之后，陈天桥决定转向网络游戏，但是投资方中华网仍然坚持做动画。中华网给陈天桥留下30万美元后，二者从此分道扬镳。做了两年风险资本之后，中华网在盛大即将腾飞之际出局，由陈氏家族独占盛大全部股权。
网络公司的投资总能演绎出许多精彩的故事，前有段永基在新浪的起起落落，后有陈天桥和中华网在盛大的分分合合。对于股权上的得意者和失意者，似乎很难用远见卓识或者鼠目寸光之类的词来形容他们，但是无论如何，只有持之以恒才能写成最后传奇的道理，却每每能在互联网企业得到印证。
“网络女皇”玛莉-米克对互联网公司有自己独到的评价标准，其中有一条是有坚定不移的创始人，并且有使命感，不惟利是图。对此陈天桥亦有同感，他认为这是一家企业要做成功所必备的条件，并表示盛大具有强烈的社会责任感，会将企业与整个产业的健康、持续成长联系在一起。
小QQ的大作为
马化腾：腾讯控股首席执行官
个人财富：人民币9.64亿元
创业团队财富：人民币18.53亿元（创始人5人：马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹）
毕业院校：深圳大学
如果看到他的名片上印有QQ号，估计已经不会有人感到吃惊。但是与大学同窗张志东共同创建腾讯公司、摆弄“网络中文寻呼机”时，马化腾肯定不会想到现在的腾讯QQ会发展到如此规模。当年举步维艰之时，马化腾曾开价十万元人民币将QQ转让，却因开价过高而遭到广东电信的舍弃。正是广东电信的“不识货”，也给了他在6年里打造出一个QQ王国神话的机会。凭着这个小小的即时通讯软件在4年间做到销售过亿元，撰写了一幕深圳版的硅谷传奇。
在互联网这片江湖上，马化腾的“封喉之剑”就是小企鹅QQ。目前QQ的普及程度已经是家喻户晓，几乎“机机必备”，以至于一段时间内，有些公司竟然禁止员工上QQ聊天，免得荒废了工作。
马化腾不仅成功地粘住了中国最大的注册互联网用户群体，他还在恰当的时候，将这种影响力和忠诚度实现了商业化，探索出一条全新的盈利之路——不管是付费注册，还是QQ短信聊天，腾讯无不大获成功，公司盈利也像当年QQ会员注册“疯长”的势头一样，一年净盈利3-4亿元。
“他是一个专注的人”。几乎所有工作伙伴提到马化腾这位老板，都会这样说。在三五个月热点便会轮流转的网络界，腾迅五年多都在做、而且只做完善和规范QQ服务的工作，是国内惟一专注从事网络即时通讯的公司。
现年32岁的马化腾是广东潮州人，处事低调，不擅言语，平静并且淡然，只有谈到计算机和网络，才会不时露出开心的笑容和得意。不过，斯次上市，包括马化腾在内，腾讯造就了5个亿万富翁，7个千万富翁。
后到者的先机
周云帆&杨宁：空中网董事长/总裁
个人财富人民币：5.13亿元+人民币5.13亿元
毕业院校：清华大学/密歇根大学斯坦福大学/斯坦福大学
从美国斯坦福到北京的ChinaRen，从ChinaRen到搜狐，从搜狐再到空中网，周云帆和杨宁两人一直如影随形；在互联网低迷时成功卖掉ChinaRen，在中国互联网第二次热潮结束前把空中网推上纳斯达克市场，在一次又一次的转换中，两人对互联网的理解日渐深刻和实际，一直站在互联网这个年轻行业变迁的风头浪尖。
1999年，从美国斯坦福大学学成归国的周云帆与杨宁，以及另一个创业伙伴陈一舟一起创办了ChinaRen.com。在当时的中国，互联网热潮已经甚嚣尘上，ChinaRen显然是个后到者。但是基于对年轻人以及校园生活的了解，ChinaRen很快因在线游戏和校友录成为国内学生的新宠。不过寻找明确的盈利模式却始终是个问题，随着市场对互联网企业的热情急转直下，在冬天将来之时，2000年9月，周云帆、杨宁和陈一舟决定卖掉ChinaRen——买家是搜狐。随后，周云帆和杨宁加盟了搜狐公司，前者担任搜狐公司执行副总裁兼总经理，后者担任首席技术官。
两个创业伙伴在搜狐工作时，时有关于二人与搜狐原高层存有间隙的消息传出。尽管当时二人竭力否认，但是2002年无线增值服务商机可见之时，二人还是迅速离开搜狐，成立空中网，开展无线增值服务。
他们又是后到者，在SMS等2G服务已经四面开花的情况下，他们从一开始就看准了2.5G的趋势，和中国移动先后推出彩信（MMS）、WAP等新业务，成立仅两年时间，就能迅速盈利而且登陆纳斯达克。
从ChinaRen到空中网，周云帆和杨宁两个后到者抓住了两次先机，也终于实际了互联网业务从概念到赢利的转化。
从“阳春白雪”到“下里巴人”
沈南鹏：携程旅行网总裁兼CFO
个人财富：人民币3.24亿元
毕业院校：上海交通大学/耶鲁大学
公司终于在美国上市了，终于又能经常和华尔街的投资银行家、分析师、基金经理打成一片，沈南鹏还能否找到“阳春白雪”的感觉？
耶鲁大学MBA毕业后，沈南鹏曾在三家响当当的华尔街投资银行工作8年，先后参与了8、9家中国企业在海外的上市。看着自己参与的项目在国际资本市场融得大量资金，给沈南鹏带来巨大的满足感。
之后他选择了互联网，和几位朋友一起创办了携程。互联网公司的高速增长需要倾心倾力，公司除了需要有人日常管理，还需要宏观的策略、政府关系，媒体关系，于是沈南鹏于1999年年底正式离开投资界，专心携程网的工作。而在公司成立之初，最重要的工作莫过于到一个个机场发卡，去一家家酒店砍价——相比以前从事的投资银行工作，沈南鹏将自己的职业转换比喻作从“阳春白雪”到“下里巴人"。
职业的改变给沈南鹏带来的是巨大的变化。携程成立四年之后，如愿在纳斯达克登陆，并一直被投资者的热烈追捧，从刚上市时的10美元上扬至30多美元。看着自己创办的公司在资本市场能有如此的表现，对于有着多年投资银行工作经验的沈南鹏，无疑是最大的满足。而其个人财富也迅速攀升，做“下里巴人”4年时间所积累的财富可能是“阳春白雪”40年都无法攀及。
现在的沈南鹏依旧十分谦逊，不谈个人，很愿意介绍携程的团队。他的下一步，是要把携程变为提供全方位旅游产品、满足旅行者所有需求的旅游服务公司。
谁是吴峻？
吴峻：掌上灵通董事长
个人财富：人民币2.97亿元
创业团队财富人民币8.13亿元（创始人5人：吴峻、邵晓立、李海超、PatrickBenzie、Derek Sulger）
毕业院校：伦敦帝国科技大学
他是吴峻——掌上灵通的创始人、董事长。自2003年初将美国硅谷的职业经理人杨镭请到掌上灵通担任CEO之后，他就隐身幕后，连公司登陆纳斯达克这样的大事，也是由公司CEO杨镭来操刀完成。
虽然今年只有32岁，但是吴峻在IT界的经历并不短暂，在业界有“技术天才”之称。
出生于上海的吴峻在上海师范附中念完中学，后来被在英国工作的父亲带到英国读书，获得伦敦帝国科技大学计算机科学学位。吴峻毕业后去了英国IBM公司，专攻数据显像和TCP/IP网络，后来加盟瑞典一家名为Sendit的无线互联企业，担任ICSA系统的首席设计师，此系统在世界范围内被许多数据运营商广泛采用。Sendit于1999年初被微软收购，成为微软的移动互联分部。
1999年9月，吴峻和毕业于曼彻斯特大学的李海超等人创办了英斯克计算机公司，定位于无线互联网平台软件产品和解决方案提供商，吴峻担任公司首席执行官和董事。2002年的《福布斯》杂志在一篇名为《上海轰鸣》的报道中采访了这个年轻的海归创业者。吴峻当时预言：“上海一定会成为亚洲的科技中心。这里已经拥有了大量的企业家，但是尚缺少一个世界级的高科技公司。一旦这样的公司出现的话，所有的一切又将另当别论了。”
掌上灵通正是承载吴峻远大理想的公司。2002年，掌上灵通只是作为英斯克的一个商务部门成立，着力于为中国移动电话用户提供无线增值服务。2001年4月，掌上灵通从英斯克分离，成为独立运营的公司，吴峻为公司带了一些顶级风险投资商——富达、宏基科技风险投资、亚信等。虽然掌上灵通离吴峻理想中的世界级高科技公司还有距离，但是至少已经给他带来了巨大财富，并给了他机会。
“秀”出真金白银
郭凡生：慧聪国际首席执行官
个人财富：人民币2.06亿元（其中9000万元为代49位员工持股的股票市值）
毕业院校：中国人民大学
你会在各种场合看到他——报纸、杂志、电视、各种论坛和会议，你看着他打着干脆有力的手势，自信地宣讲他的“全员劳动股份制”—一种类似于乡镇企业股份合作制的“不伦不类”的制度——和“知识创造财富”的理论。
虽然郭凡生的“制度论”在经济学界颇受质疑也遭到批驳，但无庸置疑，这套制度创新理论在慧聪的发展过程中得到了应用，也取得了成功。
媒体人眼中的郭凡生，直率、不拘细节，但亲和力极强——这也正好可以解释1992年慧聪的创业初期，他凭什么吸引了二十几个得力干将，一帮人等骑着自行车穿梭于中关村的各个商户搜集价格信息，后来发展成为“刊+网”的盈利模式，最后进军搜索市场，并在香港创业板的成功上市。
作为一个香港上市公司的老板，直到今天，郭凡生没有给自己配车，不管去哪里依然“的来的往”。“不停的挣钱”是郭凡生经营的目标，但慧聪的团队至今仍保持着“不奢华、不享受”勤俭创业的精神。
郭凡生常说，让一种制度支撑一个企业的长期经营是自己不懈努力的目标，并且决定在自己还思路清晰的时候将这项制度确立下来，以便等自己功成身退，慧聪会有后来人继续经营。
朋友还是敌人？
李彦宏：网络公司首席执行官
个人财富：不详
毕业院校：北京大学/布法罗纽约州立大学
每3个月去一次美国花两星期同家人团聚的李彦宏，最近看到“frienemy”这个英文词汇肯定会无限感慨——这个由“朋友（friend）”和“敌人（enemy）”两个英文单词连接而成的词汇，在某种程度上正是这位网络公司首席执行官目前处境的写照。
一个月前，正进入上市冲刺期的网络完成了上市前的最后一轮融资行动，在共8家战略投资者的名单里，曾被认为是网络强劲对手Google赫然在列——对于网络，Google究竟是朋友还是敌人?1999年时，李彦宏和创业伙伴徐勇在美国硅谷创建网络，一年后，网络回国发展。李彦宏用三年时间将网络做成全球最大的中文搜索引擎公司。期间Google一直是网络最大的竞争对手，Google的创始人拉里·佩奇和塞尔奇·布林同李彦宏之间亦多次透过媒体发起口舌纷争。
而现在，敌人亦成了握手并肩的朋友。对于外界，李彦宏仅是表示，Google只是战略投资者，网络的控制权依然在自己手中。但是外界评论多认为Google投资网络，是觊觎中国的搜索市场和网络的商业价值。之前，李彦宏和网络已经在中国摸索出搜索竞价排名的商业模式，而李彦宏在道·琼斯公司担任高级顾问、出任《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，以及在国际知名互联网企业Infoseek担任资深工程师的经历，也为网络带来了大量技术积淀。
像很多硅谷技术人员的理想一样，李彦宏称自己的理想是用技术改变世界，“希望自己做的事能改变大多数人的生活方式，让足够多的人受益”。
想必这位1988年离开山西阳泉求学北大、23岁远渡重洋赴美国布法罗纽约州立大学攻读计算机学位、多年耳濡目染硅谷精神的互联网搜索专家应该明白：同技术的推动作用类似，竞争也是推动商业世界不断进取的动力。那么，如果真的世界只有一种中文搜索引擎、只有一间互联网搜索公司，它究竟是人类的朋友还是敌人？
这个夏天唐越做了什么
唐越：e龙公司董事长兼CEO
个人财富：不详
毕业院校：南京大学（未毕业）/美国CONCORDIA学院
e龙董事长唐越在这个夏天四处飞行，行踪不定。各个渠道透出的信息让我们确信，这个夏天唐越在做些什么：他正在筹划e龙的海外上市，以便能抓住中国互联网第二次热潮的尾巴——尽管该公司极力否认，称自己并没有具体的上市时间表。
唐越和他创办的e龙记载了国内互联网行业的盛衰史。伴随着互联网的大起大落，唐越一直手掌大旗，收购兼并、剥离分立、买进卖出，上演了一幕幕资本大戏。其间，e龙屡屡危机，又屡屡化险为夷。今天的e龙，长的还是一副宣扬小资生活的都市青年的模样，但是骨子里，早已变成打着算盘、替你周密计划商务行程的办公室阿姨。
从城市生活门户网站到商务旅行服务商，在短时间学别人的模式并取得成功，e龙可以算为数不多一家。不过，唐越那些激动人心的资本运作手法别人却很难模仿。最让赞叹莫过于一次精彩的“高抛低吸”。在互联网最火热的2000年3月，唐越高价将还没有盈利的e龙卖给了美国的互联网通讯公司Mail.com；一年之后，在互联网的冬天来临之前又以低价将e龙赎回。下一步？公司上市，似乎不说自明。
之前在美国就从事高科技行业风险投资工作的唐越，对于如何从风险投资商那里融得资金，已是知己知彼，驾轻就熟。唐越认为，评价融资好坏的标准不是能否拿到钱，而是以什么样的成本去拿到钱。
e龙什么时候上市是很多人都在关注的焦点。曾经是Mail.com一部分的e龙，一面在不断清晰“酒店加机票”的商业模式，一面又获得大笔的风险投资，并在为上市做准备。这将又是怎样一次让人惊叹的资本运作？众多互联网观察家和媒体正在揣摩。但有一件事几乎用脚趾头都可以想得出来：一旦e龙上市，带给唐越的财富将会数以亿计。
注：“个人财富”以持有上市公司股票数、取7月20日收盘价计算；汇率以1美元=人民币8.27元、1港元=人民币1.06元换算。
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董事会报告对整体经营情况的讨论与分析:
公司在董事会领导下，坚持品牌战略，充分发挥制造优势，以效益为中心，不断提高运营管理水平，公司主营业务盈利能力显著增强，销售收入增长迅速。报告期内，实现营业收入193,060 万元，同比增长23.73%，实现营业利润9,669 万元，同比增长44.46%，实现净利润9,057 万元，同比增长69.6%。报告期内，公司各主营业务均得到快速发展，规模效益进一步提升。整机业务：销量同比增长22%，收入同比增长12％，并实现盈利。电源业务：销量同比增长39%，收入同比增长43％，自有品牌业务大幅提升，市场占有率超过30%，继续领先国内市场。显示器业务：销量同比增长16%，收入同比增长25％，其中LCD 产品所占比例达到行业水平，自有品牌业务快速发展，同比增长102%，产品向高端转型成效显著。
报告期内，公司进一步加大研发投入，加强新品开发。共推出新品71 款，其中整机类产品14 款，开关电源产品25 款，显示器产品20 款，消费数码产品12 款，产品竞争力提高。
报告期内经营成果以及财务状况简要分析
变动原因分析：
(1）营业收入大幅增长系报告期国内业务的销售增长所致。
(2）营业利润大幅增长系主营业务盈利能力增强及投资收益增长所致。
(3) 净利润大幅增加系主营业务盈利能力及投资收益增长所致。
(4）现金及现金等价物净增加额大幅减少系股权投资所致。
(5）总资产大幅增加系股权投资所致。
报告期内，公司的利润构成与上年相比发生重大变化的原因分析：
报告期公司主营业务增长较快，产品盈利能力稳步提高，合资公司投资收益大幅增长，致使公司的期间费用、投资收益、资产减值损失占利润总额的比例较去年同期有较大的变动。
参股公司情况
（1）ISTC
经董事会批准，本公司于2004 年12 月10 日与IBM International Holdings B.V.达成协议，共同以现金方式出资成立长城国际系统科技（深圳）有限公司（简称“ISTC”）。该公司投资总额为700 万美元，注册资本为350 万美元，IBM 持有80％的股份，本公司持有20％的股份。该公司已于2005 年2 月完成工商登记手续。ISTC 主要生产服务器产品，经营状况良好。本公司于2007 年6 月28 日收到ISTC2006 年度分红人民币4652 万元。
（2）北京金长科
北京金长科国际电子有限公司（简称“北京金长科”）成立于2000 年，注册资本2500 万美元，公司持有10%的股份，主要业务为电子板卡的研究开发、生产、销售。该公司经营状况良好，本公司于2007 年4 月6 日收到2006 年度分红人民币1100万元。
经营中存在的问题与对策
报告期内，公司继续面对国内市场竞争激烈、产品同质化严重、产品售价持续下降等不利局面的影响，通过采取积极调整市场策略，避免国内市场的过度竞争等措施，充分利用公司品牌优势和制造优势加大市场开拓力度，继续保持主要产品销售稳定增长。同时本公司通过加强自主研发，改善产品工艺，优化作业流程，降低了材料消耗和制造费用，通过采用敏捷制造、柔性生产、零库存管理等方法加速了存货周转。报告期内，本公司进一步强化企业内部管理，加强制度化建设，强化风险控制工作，以达到预防和规避经营风险的目的。
报告期内投资项目进展情况
1. 募集资金投资情况
无以前年度募集资金延续到本报告期使用的情况，本报告期也无新的募集资金。
2. 非募集资金投资情况
报告期内，公司无重大非募集资金投资项目。