❶ 为什么联合利华收了罚款单还敢这样明目张胆的涨价
新华网布鲁塞尔4月13日电（记者 尚军）欧盟委员会13日宣布，对宝洁和联合利华处以总额近3．2亿欧元（约合4．6亿美元）的反垄断罚款，以惩处这两家日用消费品巨头操控家用洗衣粉价格。
在近3．2亿欧元罚款中，宝洁公司所受处罚最重，超过2．1亿欧元（约合3．04亿美元），联合利华则被处以1．04亿欧元（约合1．51亿美元）罚款。由于两家公司事发后积极配合调查并主动交待问题，寻求和解，相关罚款已被削减10％。德国汉高公司也参与了这一操控市场价格的非法卡特尔组织，但因为主动向欧盟委员会揭发而被免于处罚。
调查发现，这一非法卡特尔组织存在了约三年，涉及比利时、法国、德国和希腊等8个欧盟成员国市场。2002年年初，宝洁、联合利华和汉高三家日用消费品巨头共同展开研发，以提高洗涤产品环保性能，但它们却以此为名，协调操控价格，并从事了其他有违公平竞争的行为，直至2005年3月。
欧盟委员会副主席兼负责竞争事务的委员华金·阿尔穆尼亚说，任何有非法行为的企业都不要幻想自己能逃过欧盟委员会的惩罚。
卡特尔是生产同类商品的公司为垄断市场和获取高额利润，通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。
在打击卡特尔等垄断行为方面，欧盟委员会近年来一直毫不手软，针对违法企业动辄就会开出上亿欧元的罚单。
你觉得我们国家只罚款区区200万，还不够人家一个地区一段时间的利润，它会在乎吗？
❷ 联合利华的股东有谁
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过171,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。
❸ 联合利华2021年利润如何收到汇率负面影响
汇率下降
疫情对联合利华的业务产生了重大影响。全国范围的封锁使得联合利华大部分业务，包括17亿欧元的食品服务业务，受到销售额突然急剧下降的打击，在某些情况下下降幅度高达70%。疫情封锁的信息也导致了我们最大的部门——美容和个人护理部门的销量下滑，包括除臭剂和护发产品。在其他领域，如家庭卫生和皮肤清洁，需求激增，因为消费者寻找能够帮助抗击疫情的产品。随着人们重新发现在家做饭的乐趣，我们食品和点心业务的家庭部分也经历了销售上升
❹ 荷兰股票
货币：Euro(EUR)欧元
主要指数：荷兰阿姆斯特丹AEX指数(AEX) – 依据阿姆斯特丹证交所上市的主要荷兰股票所编制的市值加权算术平均指数，成分股25档
证交所网站：www.aex.nl
交易时间：9:00am – 5:30pm
市场权重：MSCI世界指数1.6%；MSCI欧洲指数4.9%
主要类股：金融股占40%，其余主要为能源、原物料类股
主要企业：荷兰皇家壳牌石油、荷兰国际集团、荷兰银行
外币债信评等：穆迪 – Aaa；S&P – AAA
成分股：
Aegon 寿险
Ahold 食品零售批发商
Akzo Nobel 化学
ArcelorMittal 钢铁
ASML 半导体
Corio 不动产
DSM 化学
Fortis 银行
Heineken (海尼根) 酿酒
ING Group 寿险
Fugro 油品设备与服务
KPN 电信
Philips 消费性电子
Randstad Holding 商业训练与职业介绍
Reed Elsevier 出版
Royal Dutch Shell 油品与天然气
SBM Offshore 油品设备与服务
TNT 运输
TomTom 电信设备
Unil-Rodamco 不动产信托
Unilever (联合利华) 民生用品
Wolters Kluwer 出版
Ten Cate(纺织)
OPG(药商)
Pharming(生物科技)
Smit International(海运)
点这里可以看到她的指数曲线：http://stockcharts.com/h-sc/ui?s=$AEX&p=D&yr=0&mn=6&dy=0&id=p71316421307
或者：http://gb.stockq.org/
❺ 联合利华股票为什么涨
股票的涨跌都是正常的，没有那么多的为什么。一般都是包括但不限于如下多种原因：一是股市大盘行情所致；二是个股发生利好因素或公告；三是主力刻意而为、执意上拉抬价。不过，经查证核实，沪深两市没有联合利华这样一支股票名称，不知道你所说的“股票为什么涨”不知道有什么依据或意图。
❻ 联合利华 公司的英语名字和简介特别是名字
我来回答，联合利华是世界上最大的日用消费品制造商之一，在财富500强中排名前列，2004年的全球总销售额为484亿美元。联合利华是世界第一大冰淇淋、茶叶和香体产品制造商，还是全球第二大洗涤、洁肤和护发产品的生产商。
它在全球150多个国家拥有分支机构，拥有223,000名员工。联合利华的股票目前在伦敦、阿姆斯特丹和纽约的证券交易所上市交易。
2004年，联合利华推出全球新使命：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。
关于联合利华中国
联合利华于1986年再度进入中国，至今，在中国的投资已超过10亿美元，并引入100多项专利与新技术。联合利华在中国拥有4,700名员工，并间接提供了大量就业机会，联合利华90%以上的经理层雇员均为本地聘用或培养。联合利华在中国拥有20多种品牌，如奥妙、力士、中华、立顿、旁氏，和路雪等，产品涵盖了人们日常生活的各个方面。近两年，联合利华保持每年两位数的增长，成为销售额50亿人民币的企业。
秉承与中国共成长的长期战略，联合利华在带来资金、技术、优秀品牌与产品同时，更努力将中国业务打造为全球价值链中最为重要的一部分。目前，联合利华在上海巨资设立了全球第六个研发中心，并在上海成立全球采购中心。此外，不断发展的合肥生产基地已成为联合利华全球最大的生产基地之一。
联合利华努力融入中国社会的发展。公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费。从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了为期三年的绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。
中国运营品牌
－家庭及个人护理用品：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
－食品：主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等
－冰淇淋：梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等
中国业务架构
－联合利华（中国）投资有限公司
联合利华日化有限公司－家庭及个人护理用品
联合利华食品（中国）有限公司－食品
和路雪（中国）有限公司－冰淇淋
－联合利华中国研究发展中心：着重基础研究，将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华产品
－联合利华全球采购中心：积极促进联合利华中国及本土供应商的中心业务。2004年实现出口创汇8000万美元
－联合利华合肥工业园：全球最大的生产基地之一，除供应国内，还进行出口生产
在华发展里程碑
－二十世纪二十年代，上海成立利华兄弟中国肥皂有限公司
－1986年，重返中国市场
－2000年2月，上海成立全球第六个研发中心
－2000年，联合利华全球收购百仕福公司，联合利华中国食品业务增加了家乐、四季宝和好乐门品牌
－2002年，上海成立全球采购中心
－2002年9月，合肥工业园一期动工
－2003年4月，合肥工业园二期动工
－2005年5月，中国地区总部及研发大楼奠基
－2005年8月，合肥工业园二期正式开始生产
－2005年11月，合肥工业园三期奠基 9727希望对你有用哈！
❼ 联合利华和宝洁的市场细分有哪些具体区别
沉寂了整整9年之后，联合利华（Unilever）再度开启并购大门。
近日联合利华宣布，拟以12.75亿欧元(约127亿元人民币)收购全球500强之一的美国莎莉集团(SaraLee)旗下全球身体护理业务及欧洲洗涤剂业务。如若成功，这将是联合利华自2000年以来的最大交易，也是其新任CEO保罗波尔曼上任之后的第一笔收购。
这使得联合利华和它的死对头——宝洁（P&G）的策略更加一致：近几年间，宝洁正逐步退出食品市场，向更高利润率的健康与护理产品靠近。
一边割肉一边收购
虽然在华业务不多，但莎莉在欧洲知名度甚高，其身体护理业务及欧洲洗涤剂业务利润更为可观。对于急需改变和宝洁竞争中颓势的联合利华来说，莎莉“吸引力是巨大的”。
波尔曼透露，在2010年联合利华可能还会花费25亿欧元用于并购，并在销售方面追加50亿欧元。
这和联合利华多年来尽可能避免大型并购形成了有意思的对比。在波尔曼上任之前，联合利华花了数年时间剥离以240亿美元收购的Bestfoods公司（主营食品业务）的资产，波尔曼的前任CEO更是亲自出售了19个子品牌。
作为联合利华第一个引进的外来CEO，波尔曼显然对此持不同见解。他说：如果一个公司只剩下主品牌，就会输掉争夺超市货架的战争。
超越竞争对手，就要找一个最了解宝洁的人。值得一提的是，作为“空降客”的波尔曼此前在宝洁工作了26年，参与了宝洁多次重要并购，其中包括在宝洁的产品线中加入潘婷，以及宝洁对吉列的收购等，在宝洁繁多的女性产品中增加了男性产品线。
“从2000年到现在，联合利华沉寂的9年，正是被宝洁超越的9年。”国内快速消费品行业资深研究专家李贵君认为，这其中，宝洁产品战略和品牌战略功不可没，“宝洁的战略是将侧重点放在最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆业务。”
在此思路指导下，宝洁在全球的五大业务类别——婴儿护理产品、洗涤用品、女性护理产品、洗发护发产品和护肤产品——现在已占该公司销售额的一半以上。
波尔曼会在多大程度上沿革此前宝洁工作的经验我们不得而知。但至少看上去，联合利华和宝洁正变得越来越像。
“身体护理领域已经成为这些日用消费品公司最为关注的利润增长点。”李贵君评判认为，联合利华和宝洁今后的竞争很可能将集中到美容及洗护产品领域，特别是洗发水方面。
类似的路径
李贵君曾长期关注联合利华、宝洁的品牌和产品线调整发展策略。在他看来，两家经历了相似的路径。
联合利华最为鼎盛时期，旗下产品涉及4个行业、13个类别、近2000个品牌，从个人护理品、化妆品、食品、冰激凌、黄油到种植园无所不包。“凡是和主营业务有少许关联的，只要有合适的并购时机，联合利华都不会放过。”
如此大的盘子带来的不仅仅是人员冗余、管理不易，更要紧的，2000多个品牌中，真正盈利水平可观的屈指可数。越来越多的品牌沦为边缘，对公司业绩的贡献越来越弱。
宝洁也遭遇了类似的困境。面对困境，联合利华和宝洁采取的解决办法惊人得相似。
几年前，宝洁将“得宝”（Tempo）面巾纸业务和品牌出售给全球消费品及纸制品公司SCA。还果断退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业。2008年，宝洁宣布，宝洁Folgers咖啡业务部门将通过价值约13亿美元的纯股票交易并入美国食品企业盛美家。
“如果不能至少达到目标范围内销售增长的底线、不能实现一位数或更多的运营利润增长或不能保证资金成本的基础上完成股东总回报，就有可能被我们卖掉。”宝洁现任CEO雷富礼表示。
而联合利华也花了数年时间剥离以240亿美元收购的Bestfoods公司的资产，开始逐渐缩小经营范围，退出了一些非主营的业务领域。
高利润领域目标一致
宝洁和联合利华，一边“割肉”，一边则马不停蹄地将想要的业务收入囊中。
2005年，宝洁以570亿美元的代价收购了吉列，使宝洁的产品增加到21个、销售额达到10亿美元以上的品牌，同时还将宝洁引入新的生产领域。
雷富礼说：宝洁退出某些业务领域，正式是为了致力于这些核心业务——家庭日化用品和美容品。
目前，宝洁90%的品牌集中于洗发、美容、家庭清洁和儿童护理等领域。
国际评级机构穆迪公司的数据显示，宝洁在头发护理、洗剂产品、婴儿护理和剃须产品上，目前已经分别占据了全球26%、33%、35%及72%的市场份额。
联合利华也开始寻找新的利润增长点。其投资者关系总监JamesAllison表示：“糟糕的经济环境影响了销售，特别是一些市场上食品系列下滑比较快，但个人护理、家庭清洁受影响有限。”
李贵君认为，联合利华和宝洁最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的，这其中家庭用品和美容产品最为典型；而最弱的业务则处在资本密集型的行业，或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料。
❽ 谁知道联合利华平均一年的广告费是多少啊
根据联合利华2010年度报告，2010年联合利华用于广告和促销的费用是60.64亿欧元,2009年是53.02亿欧元，2008年是50.55亿欧元。
❾ 联合利华2006年5月25股票暴跌原因
原因主要有：政策层面、心理层面和资金层面1.政策层面汇金减持被认为是昨股市大跌的导火索。根据港交所公告，中央汇金减持建行和工行A股，涉及金额超35亿。股市的大跌，不能说是汇金减持造成的，但的确像导火索一样，引爆了股市大跌。综合看，近期股市积累了可观的涨幅，目前融资融券规模已达到两万亿，伞形融资规模也非常可观，在汇金减持消息激发下，短线操作加速套利。2.资金层面短期的流动性因素可能是市场大跌的“罪魁祸首”。下周以中国核电为首的23只新股发行，届时可能会锁定8万亿申购资金，创下新股申购冻结资金的新纪录。由此造成的市场提前失血是今天市场下跌的直接原因。3.心理因素2007年的“5·30”暴跌让股民心里的阴影一直挥之不去，而2015年的暴跌再次上演其实的是人们的心理因素作祟。
❿ 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略
联合利华的中国战略
数据编号：K7-F5755
2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1．价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”
然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2．打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。
3．定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？
那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？