① 流变时代的人力资源管理创新
流变时代的人力资源管理创新
流变时代”，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。
如今，我们能明显感受到中国经济进入“新常态”所带来的矛盾：一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型;另一方面，京东、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。
这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为“VUCA”，指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为“流变时代”——流动、变化的时代。一般来说，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。
流变时代的三种力量
首先，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。
其次，新人类。从人的角度来说，所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到“十万个为什么”的答案，而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。
最后，谈回到新技术。信息实际上是一种有意义的数据排列。以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。同时，信息的流动又给我们带来一个“零成本社会”。而信息最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。
所以在这种大背景下，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。
人力资源管理的十大新趋势
在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：
Ÿ趋势之一：
从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。
传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。
因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。
在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。
Ÿ趋势之二：
从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。
知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。
在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。
在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的“寻找有梦想、爱学习的实力派”，其实跟互联网行业讲求“快速迭代”的气质是吻合的。另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。
Ÿ趋势之三：
企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。
为什么像阿里巴巴这样的公司总是提“互联网精神”、“新商业文明”?以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由联合(3.0版本)——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以，重要的是企业要建立与员工的'情感联系，形成心理契约。
现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”;另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。
阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称“阿里人”。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。
Ÿ趋势之四：
HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)。
HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念，其职能设置有不同的类型：
第一种是偏业务型，以联想公司为代表，HR-BP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HR-BP分管组织和人。
第二种是偏文化型，以阿里巴巴为代表，把HR-BP称为“政委”，顾名思义，帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。与业务型BP不同的是，政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题，强化价值观考核，同时提升干部管人的意愿和能力。
第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。
凡此种种，人力资源管理职能的下沉，增进了HR和直线经理之间的相互理解，也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善，传统HR专员将面临淘洗，其职能或被直线经理吸收掉，或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务，或者走专家路线。
Ÿ趋势之五：
数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。
随着人们对大数据资源与算法的日益重视，数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性，也必将影响到企业管理的理念和方法，现在可能才刚刚开始，而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。
应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，必将是未来的发展趋势。例如，谷歌的人力资源部叫做 People Operations，简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现，由于经济衰退和竞争加剧，员工们对基础工资的看重超过任何奖励，于是最终决定给所有员工涨资 10%，这使员工非常满意。
Ÿ趋势之六：
从企业办大学到企业变大学，从经营产品的企业转变为经营知识的企业，新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。
我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法，共同特点是都已下定决心做知识沉淀，让培训变得更加“有用”，让培训变得更“轻”，视频化、AAP化，提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、课程体系、师资开发，那不符合互联网时代“人人都是老师，人人又都是学生”的精神气质，而是要“从群众中来到群众中去”，用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。
此外，许多企业大学的定位已不局限于企业内部，而是像当年的摩托罗拉大学一样，要影响到产业链，因为平台级企业的竞争往往是“链条对链条”、“生态圈对生态圈”的竞争。在这条路上，阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快，已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段，最新的发展方向是创办创业者大学，传承企业家精神。
Ÿ趋势之七：
新生代员工真实到来，90后大批步入职场，受到时代、家庭财富积累、421结构的影响，这是一批不那么差钱儿的员工，带来新的挑战。
如今92、93年出生的孩子已大学毕业，大批步入职场，而更早的90后已有几年工作经验，加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是，大多数90后的父母已是60后，他们赶上了改革开放的春天，相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后，等到90后结婚的时候，他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了，因为可以“啃老”，所以能够“裸辞”的怪现象。
我们正在迎来一批不那么差钱的员工，他们的牵绊更少了，诉求更纯粹了，更难管了，因为管理抓手更少了，这就要求做出相应调整：其一，去威权化，真正尊重人才，尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二，更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围，让员工觉得有意义、有意思，做好“即时反馈”;其三，树立职业荣誉感，把组织建成平台，为员工搭台，让员工唱戏，以系统优势留人。
Ÿ趋势之八：
划小核算单元和推行管理会计，渐成绩效管理中的常规动作，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。
组织行为学中有一个术语叫“社会性惰化”(social loafing)，大体指的是在一个群体中，随着参与人数的加增，每个人所应该付出的努力不是增加了，而是减少了。其实在企业中，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理：三个和尚没水吃。
该如何解决呢?解铃还须系铃人——让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来，划小组织单元，让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工，他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。
海尔的张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，年末继续强调，让中层也去创业，将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为，“人人都是CEO”，“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌，一家做金属物流配送的传统企业，也在倡导“内部公司制”，划小核算单元和推行管理会计，清晰界定责权利，收效显著。
Ÿ趋势之九：
人力资本进入股权化时代，从资本雇佣人才到人才雇佣资本是“知本主义”下的新常态，对人的管理重新面对体制检验。
对投入产出过程中的诸种生产要素，人们曾格外重视过“土地”，发生过圈地运动，之后是资本的重要性被提前，而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步，也预示着“知本主义”的真实到来。人们开始越来越倾向于：关键人力资本比财务资本更为重要，需要优先投资，令其享有剩余价值索取权。
郁亮在万科2014年人力资源条线大会上，提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起，利于形成股东心态、合伙心态;另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起，促进内部协作。郁亮认为，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠，而持股制则要把员工和股东画上等号。
Ÿ趋势之十：
时代呼唤企业家精神，但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”，以组织能力获得“可持续竞争优势”。
许多人说，企业管理要“去中心化”，我不认同，或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见，在迷茫、混乱的经营与管理环境中，企业更需要强有力的企业家为众人指明方向，树立信心，从而坚定地走下去，最终成就一个伟大的组织。
值得欣幸的是，我们还有像华为这样的公司，几十年如一日，向管理要效益，越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者”。毫无疑问，我们需要更多这样的企业家。
值得欣幸的是，我们还有像湖南卫视这样的电视台，在过去长达17年的历程中，经历数任台长，但总是能做出现象级的节目，具有一种“可持续竞争优势”，这是最难能可贵的。毫无疑问，我们需要更多这样长青的组织。
当我们的经济发展已经进入了“新常态”，做企业就要付出更多的管理努力，管好人和组织。既要顺势而为，也要在躁动下保持冷静。
;② 求人力资源专业毕业论文题目，
我给些选题你自己参考参考吧，因为不清楚你需要那方面的选题，所以就随便发了点给你。
要是有懂的可以问我。
21世纪初叶中国社保改革的难点与对策 2. e 时代人力资源职能的转变 3. HR管理的e化生存 4. Internet网络招聘与在线培训研究 5. Internet与企业人力资源体系研究 6. Internet与现代企业人力资源管理 7. IT企业员工培训研究 8. IT人才的培养与管理 9. 保险业人力资本的激励与监督机制 10. 保险业人力资源管理开发与管理 11. 保险员工的薪酬问题研究 12. 变革中的劳动就业环境 13. 不同所有制企业人力资源管理模式研究 14. 传统人事管理与现代人力资源管理比较 15. 创新管理与人力资源开发 16. 当代领导者素质研究 17. 当前企业劳动保险应解决的几个问题 18. 当前人事制度改革的问题研究 19. 独立董事制度对公司治理结构的影响 20. 对我国劳动合同制度的若干思考 21. 对我国现行劳动争议处理制度的探讨 22. 对现阶段我国下岗职工劳动关系处理问题的研究 23. 岗位责任制与人员聘任制研究 24. 高科技企业人力资源管理 25. 根据案例评定企业内部的因人设岗与因岗配人 26. 工业化进程中劳动力的合理流动 27. 工作设计理论与方法研究（案例） 28. 公共就业与人力资源管理 29. 公关宣传研究 30. 公务员管理研究 31. 沟通对实现绩效目标的影响 32. 股票期权在业绩评价中作用 33. 关于人才流动态势及影响因素分析 34. 关于人力资源现状与整体开发的对策思考 35. 广东城乡劳动力市场一体化研究 36. 广东经济转型中企业的社会责任问题研究 37. 广东社保体制改革的现存问题及对策取向 38. 广东省的失业保险问题研究 39. 广东省的养老保险问题研究 40. 广东省社会保障基金安全运行问题研究 41. 广东外来人口的社会保障问题研究 42. 国企改革中应采取的人力资源策略 43. 国外企业的岗位评价制度 44. 国有大中型企业富余人员的现状及出路 45. 国有企业人力资源管理 46. 国有企业下岗职工再就业问题研究 47. 机构重组过程中的人力资源管理研究 48. 基于人力资源管理的因素分析与研究 49. 绩效考核在人力资源管理中的作用 50. 绩效评估的激励机制 51. 激励及其在现代人力资源管理中的作用 52. 加入世贸后我国银行人才队伍建设 53. 建立科学的现代企业用人机制 54. 建立有效的现代企业激励机制 55. 健全国家公务员的监督制度 56. 教育、人力资本与经济增长关系研究 57. 金融业（银行、证券、保险）人力资源开发 58. 金融业人力资源管理 59. 经济全球化下的员工素质要求 60. 经理层持股问题探析 61. 经理层激励约束机制研究 62. 经理层业绩评价与考核 63. 经营者股票期权对企业人力资源管理的作用 64. 竞争、冲突与组织（企业）改革 65. 科技型企业员工的职业生涯规划 66. 劳动力转移与城市化发展 67. 劳动资源开发与我国现代化建设 68. 猎头公司与人才流动分析 69. 论保险业员工激励问题 70. 论当代员工教育和培训的特点 71. 论当前中国经理人员市场化的困难与障碍 72. 论劳动力市场的分割与一体化 73. 论劳动力市场中的弱势群体 74. 论农业剩余劳动力 75. 论企业风险沟通的困难与障碍 76. 论企业家人力资本的激励与约束机制 77. 论企业文化与企业定位 78. 论人际关系的协调与沟通 79. 论人力资源管理中激励机制的应用 80. 论我国灵活多样的就业方式 81. 论现代企业的员工激励问题 82. 论现代企业领导人成功必备的素质 83. 美、日等国人力资源管理模式及其对我国的启示 84. 面试技术及其运用 85. 民营企业高层管理的人员选用问题研究 86. 民营企业人力资源管理研究 87. 某企业劳动定额管理状况的统计分析 88. 某企业劳动生产率变动分析 89. 某企业员工结构与岗位分析 90. 某企业员工培训实践 91. 某企业职工工资效益分析 92. 某企业职工结构与素质分析 93. 内部控制制度分析与设计 94. 农村劳动力转移对城市下岗再就业的冲击 95. 农业剩余劳动力转移的实证分析 96. 农业剩余劳动力转移与城市化 97. 女大学生的就业分析 98. 女性高层管理人员的人力资源管理 99. 女性管理层的激励问题 100. 剖析案例，研究我国企业（全民、集体、私营、三资）内部的劳资关系状况及其处理 101. 期权激励对企业绩效的影响 102. 企业（或社会）人才需求与高校改革 103. 企业IT（信息技术）人才的管理与研究 104. 企业的团队建设问题 105. 企业工资制度的改革 106. 企业管理中信息传播技巧探讨 107. 企业国际化进程中的人力资源管理研究 108. 企业国际化与人才吸引 109. 企业绩效评估与员工激励 110. 企业劳动管理中的人本主义思想 111. 企业内部员工层流机制与激励效应 112. 企业人才招聘现状问题及趋势研究 113. 企业人力资源管理实践的案例分析 114. 企业人员测评体系的构建 115. 企业如何提升员工的忠诚度 116. 企业文化的建设 117. 企业文化个性研究 118. 企业文化管理试探 119. 企业文化与企业成功的关系问题 120. 企业文化与企业发展 121. 企业文化与人本管理 122. 企业文化与人才队伍管理关系研究 123. 企业文化与人力资源管理 124. 企业文化与知识型人力资源管理 125. 企业薪酬制度的创新研究 126. 企业薪酬制度研究（案例研究） 127. 企业信息化的途径及策略 128. 企业员工的绩效评估与员工激励
③ 请谈谈你对薪酬管理的认识
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。
1、薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
2、薪酬的激励作用已受到越来越多人的重视，成为现代公司治理中的研究重心，薪酬激励机制的合理与否关系到员工的积极性，关系到公司的业绩，甚至是公司的未来发展。
薪酬激励的方式大体分为两种形式，即年薪，奖金，津贴等的短期激励模式和包括股权激励、限制性股票、股票增值权、管理层持股、激励基金等中长期激励模式。
谈到股权激励这种中长期激励模式，老板和员工对的看法不尽相同：公司老板通常认为股权激励是旨在落实公司的发展愿景与老板的经营哲学；而从员工角度看，股权激励属于企业管理中薪酬的范畴，他们希望能够藉此体现自身的人力资本价值。
总的来看，股权激励形式的薪酬激励可以平衡老板和员工对长、短期利益的不同追求，从而实现共赢。
由此看出，企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
3、薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”。
因此， 通过有效的薪酬战略及其实践， 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱， 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等， 从而充分发挥员工的潜能和能力， 实现其自身价值。
4、员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪卧管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酚满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。
员工对薪酚管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪面，这是一种正向循环；如果员工对薪面的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
5、从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个未端环节，它位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。
但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酗系统本身所规定的分于方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。
也就是说，薪面酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则要求薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
④ 什么是人力资源管理的三支柱
人力资源管理从四模块到六模块，已经逐步转向三支柱模型，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，IBM的每一次变革都伴随着人力资源的变革和人力资源的支撑，基于客户价值，随需而变，人力资源管理始终在通过人力资源的变革去支撑企业的战略转型和系统的变革，换句话说，人力资源一直是跟着战略和业务走的。笔者浅析IBM的人力资源管理模式转变，来探索中国传统企业的人力资源的发展方向。
IBM在20世纪90年代之前，战略定位是硬件厂商，对应人力资源管理基本理念和价值观是尊重个人、顾客至上和追求卓越;对应人力资源管理实践是薪酬福利，重保障轻激励，高管薪酬实行股票期权，仅限高级经理，员工关系是终身就业，员工晋升是内部提拔。
IBM在20世纪90年代初至21世纪初，战略定位是服务和整体解决方案提供商，对应人力资源管理基本理念和价值观是力争取胜、快速执行和团队精神;对应人力资源管理实践是薪酬福利：绩效工资、市场导向，高管薪酬，与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大，绩效管理：以PBC为中心，领导力建设：以对事业的热帎为中心，致力于成功、动员执行和持续动力为三大类，人才培养：全面蓝化。
IBM在21世纪初至现在，战略定位是随需而变，全球整合，智慧星球;对应人力资源管理基本理念和价值观是成就客户、创新为要和诚信负责;对应人力资源管理实践是运营模式转变，人力资源共享中心，人力资源合作伙伴和人力资源专业团队，人力资源职能创新工作环境，创新人才培养。
中国企业的人力资源管理是源于业务拉动，正如所谓HRBP模式，只是我们没有去提炼。而IBM推行所谓真正的三支柱模型，它让整个经营模式、商业模式又发生了一次剧变，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推行的所谓三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。比如说，中国传统企业里面、实体企业里面最早推行三支柱模型的是海尔，但最终，海尔最后还是退回去了。因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。因为，在一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。实际上，这种模型需要很多的基础条件。
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战。比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去?因为首先要成立COE(专家中心)。要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的'。要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，成立的专家中心，要懂战略又要懂业务，根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
3、共享服务和HRBP。共享服务的前提是什么呢?就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。什么叫共享?必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。像谷歌为什么可以成立共享中心?就是基于大数据的管理。基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务，在此分析腾讯人力资源管理三支柱的基本做法如下：
首先，人力资源专家中心主要职能是战略参与、流程优化、制度制定、确定标准和文化培养，实行制度规范对接人力资源平台，人力资源平台问题反馈到专家中心，实行方案支持人力资源业务伙伴，业务伙伴问题反馈到专家中心。
其次，人力资源平台主要职能建设和维护招聘、培训、薪酬和绩效四大管理系统，实行对业务伙伴的交付服务，业务伙伴提供需求反馈到人力资源平台。
再次，人力资源业务伙伴主要职能是制度落地、需求管理、业务支撑和员工沟通。实行向专家中心反馈问题，得到专家中心的方案支持，向人力资源平台反馈需求，获得人力资源平台的交付服务。
最后，人力资源的三个支付有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
不用置疑，腾讯的三支柱模型的思路和定位都非常清楚。当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。能够突破的，才能体现人力资源的专业以及协同价值;突破不了的，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。同时，实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。 三支柱模型，实际上是面临着整个企业的组织变革，企业的商业模式转型、战略转型以及组织的变革。因此，推进三支柱模型，一定会面临很多挑战。真正的领先企业都在推行所谓的这种三支柱模型。
⑤ 为了适应战略转型的需求,公司人力资源管理承担着哪些任务
我从去年开始做人事行政总监，以前是人事行政经理，将近2年的时间，现在公司也在面临战略调整，谈谈个人的一些经验和体会：
1、首先要从根上招原因，就是什么是战略转型，通俗说就是老板对企业有了更高的要求和更多想法，比如想进入新的行业、想扩大企业规模等，而原来老人还是用的老一套，按部就班，与老板不同步或者滞后了，需要通过大的调整和变革来实现老板的预期。
2、明确了战略转型的原因和为什么，人力资源的定位就出来了。也就是处在什么阶段做什么事。最核心的一点就是和老板碰思路、理解老板的意图，这是最难的一环。如果你不能理解和认同老板的意图，你就没办法做，也做不好。
3、接着从组织构架上说，人力资源部必须是独立的部门，人事与行政部门要分开。让专业的人做专业的事情。其次是岗位定位，很关键。如果公司不设HR总监岗位，就无法接触公司的核心与决策，那么就谈不上战略了，人力资源还是处于执行层面，就我所知，大的公司还设置了人力资源总经理岗位一职，战略意义就更加体现无疑。
上面的三点都做到了，就解决了为老板做什么的问题，下面就是你说的人力资源管理承担什么任务，也就是跟着老板如何做的问题，分一下4个方面来谈：
1、转型第一轮就是动人事调整和组织结构，进行组织结构设计、定编定岗定员。高层搭班子建队伍，领导班子如何进行调整的问题，凡是不符合老板意图的高管一律要让出位置，招新的高管或者提拔能干的人上位，对元老可以保留待遇。高管思想统一、分工明确了，这样目标就一致没有分歧，事情就开了好头。
2、第二轮，就是动宣传和培训，围绕转型和变革的主题给全员洗脑，让全体员工知道公司大的举措和方向，特别是对于中层干部要加强培训学习和引导，让他们支持公司的决策。培训就是很关键的一项工作了。
3、第三轮，就是动利益的，薪酬体系（工资、奖金）的调整，解决激励和导向的问题，没有利益的驱动是很难实现的，变法就是要让大家知道哪些是公司倡导和奖励的，哪些高压线是不能碰的，是要处罚的
4、第四轮，就是动绩效。薪资待遇都明确了，就是考核，想要朝哪方面推进，就考核哪些方面，看是不是按时间进度推动了、效果如何。推不动，就分析原因，找出解决措施。
个人体会，这四轮下来，如果都做到了，人力资源承担的战略转型的中心任务就基本实现了。
⑥ 人力资源管理的职能
从专业职能角度来讲，人力资源管理主要包括人力资源战略、人力资源规划、招聘、配置、任职资格、素质模型、培训、薪酬、绩效、员工关系等职能模块，那么人力资源管理包括哪些职能呢??下面是我整理的相关内容，欢迎阅读参考!
1.人力资源规划
在整个人力资源管理系统之中，面临的首要问题在于，企业如何来制定其人力资源规划，从而为企业对人力资源的选、用、育、留奠定坚实的基础。
所谓人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求和完成这些需求所采取的一系列活动的统称。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效贯彻实施提供了重要的桥梁和纽带。企业的人力资源规划主要包括以下过程：
(1)人力资源供求分析
人力资源供给分析来自于对企业现有人力资源的盘点，包括组织现有人力资源的数量和质量;人力资源需求分析是针对企业战略规划和组织外部环境变化对人力资源所提出的要求所进行的分析，它不仅包括需要人员的数量，还包括需要人员的质量，如职位类型和素质要求等。通过对比人力资源的供给和需求，企业可以确定其现有的人力资源与未来的人力资源需求之间的差距，从而为制订企业的人力资源具体规划和设计人力资源管理的其他职能模块奠定基础。
(2)确定企业人力资源规划的目标
人力资源规划的目标来自于对企业的人力资源供求的分析结果，即为了弥补供给和需求之间的差距，企业应该如何确定其人力资源方面的目标。人力资源规划的目标总的来说主要包括三个方面：一是企业的人力资源总量目标，二是人力资源结构优化的目标，三是人力资源素质提升的目标。这些目标的实现，为设计具体的人力资源管理策略提出了总体上的方向与要求。
(3)确定实现人力资源规划目标的`具体措施
根据人力资源规划的目标，制定具体的策略和措施来确保这些目标的达成。这些措施一般包括：人力资源管理体制调整的计划、人员调配计划、人员补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划等。这些计划形成了人力资源规划的内在组成要素，一方面，它们确保了人力资源规划目标的落实;另一方面，也对企业的人员招聘与配置、培训与开发、绩效与薪酬管理等提出了具体的要求。
2.招聘与配置
人力资源招聘是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。人力资源招聘有广义和狭义之分，狭义的人力资源获取价值仅指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动，而广义的人力资源获取则在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置过程。
人力资源配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程，由于人力资源的配置过程是组织重新培育或认知员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源的配置也是组织人力资源获取的重要途径。从实践角度出发，组织内部的人力资源配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。这些表现形式是组织各项人力资源管理活动(如绩效考核、职业生涯管理、培训开发等)的天然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构、重新配置人力资源的过程。
3.培训与开发
培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长和进步。
进入新经济时代，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训与开发提出了新的需求。如组织持续学习的需求、员工核心专长与技能形成的需求、员工素质能力提升的需求，企业领导者和管理者领导方式与管理风格转型的需求，这些需求要求企业要以全球的视野、从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建企业的人力资源培训与开发系统，也使得企业的人力资源培训与开发成为人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的领域。
4.全面薪酬管理
美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”它主要包括薪酬、福利、工作体验等几方面内容。
薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的财务报酬部分。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
福利是指企业支付给员工的间接薪酬，包括国家法定福利和企业自主福利两部分。与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式;而福利多采取实物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连;而福利则具有准固定成本的性质。
所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括组织文化、员工的努力和工作得到赏识和认可、个人发展机会、工作环境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。
本章第二节将详细介绍全面薪酬体系。
5.绩效管理
绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。中国人民大学吴春波教授指出企业的核心就是高绩效，应该以高绩效为本。
绩效管理主要包括以下五个过程：
(1)建立目标体系
目标体系包括绩效目标和绩效标准，绩效目标是指是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定;绩效标准是对员工的工作任务和工作要求完成的程度的界定，比如“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”。
(2)制定绩效计划
制定绩效计划包括确定绩效考核的周期、绩效考核的主体和绩效考核的方法。考核周期有月度、季度、年度等方式;考核主体指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人和客户;考核的方法有很多，大致归结为三类：比较法、量表法和描述法，这些考核方法在本书就不做介绍了。
(3)绩效沟通
绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效管理的根本目的是通过改善员工的绩效来提高企业的整体绩效，只有每个员工都实现了各自的绩效目标，企业的整体目标才能实现，因此在确定绩效目标后，管理者还应当帮助员工实现这一目标。
(4)绩效考核
绩效考核是指在考核周期结束时，根据绩效计划选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出公平、公正的考核和评价，得出员工的考核结果。
(5)考核反馈与结果运用
绩效考核反馈指员工的上级需要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划;结果运用是根据考核结果，对员工实施奖励或惩罚的环节，并运用到人力资源管理其他职能中，如培训或重新配置等。该环节是保障绩效管理能够实际执行的必要措施，真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现，没有结果运用的绩效管理最终会导致企业管理系统的失控。