㈠ 求管理咨询案例
这个应该去论坛的案例模块去找比较方便吧。那我就分享几个华彩咨询的管理咨询案例，我觉得不错，不知道合你口味不。
案例1，某建筑企业集团管控案例
【项目背景】
SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对集团总部的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团总部的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的集团管控体制。
【主要问题和解决方案】
明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局
项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立集团的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。
针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团总部经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。
产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据集团不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。
组织架构大调整，界定层级职能定位
集团总部的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团"三个中心" （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理总部的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是总部对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理总部和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由总部授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受总部的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。
三管齐下，强化集团管控职能
1、完善规划与计划功能，增强集团总部对于公司的约束力。
在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了"SXKG集团五年发展规划"，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由总部与子公司经营者签订"资产经营责任书"，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。
2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。
华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团总部对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。
3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。
SXKG集团总部作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团总部、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。
【客户评价】
SXKG集团总经济师：“华彩SXKG集团项目组工作细致、思维广阔，做出来的报告充分体现了前瞻性和实操性，我们对国内咨询公司也更加有信心了”
案例2，某多元化集团企业集团管控案例
【项目背景】
ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。
【主要问题和解决方案】
发展战略及业务定位
按照华彩集团战略理论，项目组首先对集团现有业务进行战略梳理，重新确立基本战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了ZGDJ集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将ZGDJ集团现有的八大业务进行明确的分类，并制定相应的规划、及财务安排。
● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助ZGDJ集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。
● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。ZGDJ集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。
● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，ZGDJ集团由战略投资部牵头对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。
通过多次研讨交流，ZGDJ集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使ZGDJ集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了ZGDJ集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。
集团管控体系
1992年，ZGDJ集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。
因此，在为ZGDJ集团设计集团管控体系的过程中，华彩咨询团队尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控。
● 对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。
● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。
● 对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。
人力资源管理
集团管控需要ZGDJ集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。
● 组织机构调整，编制职位说明书，建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。
● 组织实施员工职业生涯发展规划。ZGDJ集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。
● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织ZGDJ集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。
财务及信息化管理
现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。ZGDJ集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，ZGDJ集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。
此外，ZGDJ集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。
【客户评价】
ZGDJ集团总经理：“华彩咨询顾问团队的工作可打90分，我们共同回顾了企业发展历程，重新科学的定位未来发展方向，尤其是管控模式的确立，使得再也不必纠缠于一企一策和一刀切两种极端，项目取得了预期的效果。”项目结案后，双方又签订了为期两年的常年辅导协议，期间又就企业文化、子公司绩效考核等内容进行了咨询合作。
㈡ 关于管理咨询案例
如果是集团类企业的话，我推荐你去华彩咨询集团的网上看看，我在他们网站上摘录了一个符合你要求的案例，或许对你有所帮助。
华彩咨询集团经典管理咨询案例——烟台万华全面管理咨询案
【项目背景】
烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20 日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。2007年，公司实现销售收入78.04亿元、净利润14.81亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司，2006年被CCTV经济频道评选为"2005年最具价值上市公司"，2007年荣获“2007•CCTV中国年度最佳雇主”称号，并凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”。公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有两套MDI装置，产能达到36万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
烟台万华，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关多元化领域谨慎拓展，管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、虽然万华实业旗下各核心产业子集团每年都会按照严格的程序制定年度经营计划，但万华实业集团层面的中长期发展战略尚未得到系统的梳理，虽然集团的各位核心决策者都积极地对集团未来的走向作了前瞻性的思考，但并未实现上下一致的战略共识，故集团战略的系统化梳理成为其一项迫切的需求。
2、万华已存在形式上的总部——万华实业，但由于种种历史原因，万华实业在以往的集团化管理中只扮演纯粹投资者角色，对其核心产业子集团万华聚氨酯没有任何管控；当时的情况是，万华聚氨酯长期“长子代父”，地充当着事实总部的角色，地位尴尬；但随着快速化与收购兼并的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个强势的管理总部。
3、在集团管控机制上，万华聚氨酯正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司。单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的母子公司集团化管控要求，万华聚氨酯的“长子代父”的尴尬定位也因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：A 上市公司严格的信息披露制度，决策过于繁琐，投资受到很多限制；B 企业急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力;C 相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭股份公司无法很好满足；D 只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务；E 缺乏灵活高效的新产业孵化器平台，有可能错失相关投资良机；F 内部持股的员工利益无法有效整合……
4、从万华实业集团层面来看，其集团管控体系还存在六大核心管控问题：A 缺乏统领全局的价值创造型集团总部；B 多元化全球性产业发展战略缺乏一个营运平台；C 原核心产业子集团—万华聚氨酯的单体公司管理系统无法快速改造提升为集团管控体系；D 原管理系统整体上缺乏分级管理规范；E 原管理系统对子/孙公司业务管控乏力，远程管控不到位；F 原管理系统缺乏完整的职能派驻管控子模块。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与烟台万华公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为烟台万华公司提供全面诊断和集团战略梳理、集团管控组织设计、集团管控机制设计、集团管控制度和流程等四大板块的全方面的管理咨询。
【项目内容】
1、全面诊断和集团战略梳理
诊断过程中，华彩管理咨询组分别从战略、文化、财务、审计、人力资源、研发、采购、HSEQ、市场营销、品牌公关、法务以及信息等十余个方面对万华的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
根据客户要求，华彩管理咨询项目组此阶段还着重对其集团战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，通过梳理帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。
提交的阶段性成果：《万华实业集团管控诊断报告》、《万华实业及其产业子集团战略梳理报告》
2、集团管控组织设计
首先，华彩管理咨询项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对万华实业的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《万华实业集团公司管控体系设计方案》、《万华实业总部组织手册职位说明书》、《万华实业重大核决权限表》
3、集团管控机制设计
在该阶段，华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了八大管控机制，分别包括：并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《万华实业并购整合体系设计报告》、《万华实业工业类企业管理报告机制》、《万华实业管控推模机制》、《万华实业绩效评价机制设计报告》、《万华实业经营例会机制》、《万华实业内部交易链总体框架与核心体系设计报告》、《万华实业预警机制》、《万华实业职能派驻机制（含海外派驻机制）》
4、基于战略目标和集团管控体系的烟台万华核心流制度、流程设计方案
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对烟台万华及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和集团管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了四层级战略梳理，明确了其企业理念、企业使命和发展哲学，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。该集团战略梳理方案有效地帮助集团上下重新系统思考集团未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，理清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能；划分了母子孙三层级的管控权责界面；该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，结合万华的管理实际，华彩给出了过渡阶段的方案，即先将核心的管控职能（主要包括战略投资、财务、审计、人力资源等）上移至总部并做实，而其他支撑性的重要职能暂且放在核心产业子集团，待时机成熟时再成建制上移，实施全方位整合。目前，第一步工作正在进行中。
再次，华彩管理咨询项目组还帮助万华建立了八个纬度的子系统——战并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。
最后，华彩在万华现有的制度和流程基础上，结合集团管控的要求编制和优化了相应的核心管控制度和流程。
总之，该项目在烟台万华和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。
㈢ 求经典的管理咨询案例
我这里有一个经典的管理咨询案例。是集团管理咨询的第一权威——上海话才管理咨询有限公司的。分给我哈！~！~
【华彩咨询】管理咨询经典案例——厦门银鹭集团管理咨询案例
【项目背景】
厦门银鹭集团，是以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。目前，已经跻身中国民营企业500强和中国最具品牌价值500强之列。
厦门银鹭集团，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，涉及的产业持续增加，管控幅度和管理难度也不断增加，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、战略规划比较随意，各产业之间缺乏明确的规划和发展协同性，资源配置缺乏科学决策、没有发挥其最大效能。
2、集团公司对下属子公司的管控方式多种多样，要么完全管死（相当于单体公司在管理），要么完全放纵（集团公司只是单纯的出资人），缺乏科学的、可复制的集团管控体系。
3、集团公司的组织设置与其发展速度、战略规划严重不匹配，集团公司和下属子公司之间的权责划分十分不清晰，某种程度上而言，已经成为了企业快速健康发展的重要障碍之一。
4、集团公司的绩效管理浮于表面，看似科学，实际上比较放任，没有能够发挥绩效管理综合的、短期绩效和中长期绩效相结合的作用。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与厦门银鹭集团公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为厦门银鹭集团公司提供战略、管控、组织和绩效四大板块的全方面的管理咨询。
【项目内容】
1、基于华彩四层级战略模型的厦门银鹭集团战略规划
2、基于战略规划的厦门银鹭集团集团管控体系设计
3、基于战略目标和集团管控体系的厦门银鹭集团组织结构和核心流程设计方案
4、新组织模式下，厦门银鹭集团公司总部和下属子公司高管层的绩效及激励方案设计
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对厦门银鹭集团及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在战略、管控、组织和绩效方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了四层级战略设计，明确了其企业理念、企业使命和核心价值，分析、论证、制定了公司五年集团战略规划，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。在五年战略规划的基础上，协助客户制定了2007年年度经营计划。同时，在制定集团战略的过程中，华彩管理咨询专家团队还为客户建立了确保战略有效实施的管理与控制程序。
该战略方案经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。该战略方案的公布实施，让客户各级经营、管理人员达成了高度共识，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能，建立了六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。用厦门银鹭集团公司总部一位副总裁的话说，“终于掌握了集团公司管控的秘诀，以后再也不担心企业纵向和横向的快速发展了，至少不会因管理失控而停下发展的步伐”。
再次，华彩管理咨询专家团队在集团战略规划和集团管控体系的基础上，对厦门银鹭集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，强化了集团公司总部的管控和服务职能，编制了相应的核心流程。
该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，确定了变通的实施方案——分两步走的实施方案。也就是，对其子公司整合暂时不实施，先加强集团公司总部职能建设、母子公司之间的责权利界面建设和核心流程的实施。目前，第一步工作正在进行中。
最后，华彩管理咨询专家团队在前期工作的基础上，为厦门银鹭集团建立了各业务单元/各子公司的经营绩效管理体系，并以价值管理为导向，导入了集团公司总部及其下属子公司高层管理者的中长期激励方案和股权激励计划。同时，在华彩管理咨询专家团队直接参与和指导之下，集团公司与总部各职能部门、各业务单元/各子公司签订了全方位的2007年经营责任（合同）。
该绩效和激励方案，经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了各业务单元/各子公司的工作积极性。从长期而言，将为厦门银鹭集团公司的长期、健康发展做出重要贡献。
总之，该项目在厦门银鹭集团和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。
㈣ 流程管理咨询的流程管理咨询的典型案例
河北邢台家乐园商贸集团案例
项目背景
家乐园是一家集百货、大卖场、连锁超市一体的大型民营企业，公司经过多年的业务高速增长，管理方面并未得到相应提升，呈现管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等现象。创新是企业发展永恒的主题，持续的创新能力是企业可持续发展的源动力。商贸公司高层管理者已经认识到了流程管理在企业经营活动中的重要意义，也认识到流程管理工作的复杂性，因此希望通过专业咨询公司的介入，来协助商贸公司梳理、优化企业流程，建立流程管理的基础系统。
项目描述
通过对家乐公司目标的理解和管理现状的评估，佩格管理咨询认为造成目前家乐园公司管理瓶颈的根本原因在于因人而事、缺乏法制管理，部门间协调难度大、部门职能、岗位职责不清，因此，搭建一个清晰的流程体系以规范企业业务运作乃当务之急。此外，家乐园公司业务还涉及地产、娱乐等领域，公司多元化发展格局已经初步形成，企业不仅存在后续流程体系持续优化的需要，还存在其它业务领域流程管理需求，因此为公司培养一支高素质的内部顾问团队也成为本次项目的另一个要务。
基于上述，佩格管理咨询对本项目开展了以下主要工作：
1、流程管理培训
流程、流程管理概念培训、流程设计培训、流程管理思路培训、流程规范及配套体系培训、流程与信息化建设关系培训、项目管理培训等。
2、流程梳理与优化
对公司业务进行调研、诊断评估，建立企业流程地图，采用FP矩阵对业务进行深入梳理和分析，流程描述和优化，提交企业流程体系。
3、流程执行策略与计划
结合公司实际，设计流程体系运行策略和导入计划，并进行导入前宣导培训。
项目成果
建立了流程体系，实现了企业面向事件的流程化经营管理，解决了企业管理措施仅面向局部问题、权责矛盾、分工矛盾、效率高但效益差、管理人员忙于应对突发事件等问题。
为企业培养了一支内部流程管理队伍，佩格管理咨询实施完成商贸流程梳理项目后，内部顾问即自主进行了房地产子公司流程的梳理优化，并取得了良好效益。
㈤ 企业管理咨询的案例分析答案要很准确吗
管理咨询案例：A公司的激励困境
A公司是一家小型民营企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务
员中能力非常突出。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，将王飞提升为销售部经理，
他成为公司最年轻的中层干部。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在
公司的提升基本到顶峰了。
公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感
谢，但也直接表达了自己希望事业有更大发展空间，而公司能给他的提升空
间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个
公司，并利用自己在A公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，
而且已经造成一部分客户流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公
司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更合适职位能够提供给王飞，他的离职要求看似
也合情合理，因为每个人都有更高追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公
司具有“决定性”意义的销售精英，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的
业务，而且也暂无人能接手王飞的销售经理工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻
求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公司总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其
他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到
这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为
明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力
突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，如何留住他们？
公司总经理陷入了沉思。
操作要求：
假如你是一位企业管理咨询师，现A公司总经理邀请你去企业作管理咨询。根据案
例提供的信息，请你给公司提供一份企业管理诊断咨询报告，分析该企业存在的主
要管理问题。
根据管理诊断报告的问题，请你为公司设计一份解决问题的方案报告。
㈥ 企业请管理咨询公司有什么成功的案例
成都亿博物流咨询公司擅长为企业做供应链管理优化,成功案例较多,比如贵州遵义市烟草公司“烟草供应链物流方案”,重庆长安集团“企业供应链物流方案规划设计”等都是亿博做的。
㈦ 急急急 ！！！ 求几个北大纵横管理咨询公司在咨询方面的成功案例
我这有，你要哪方面的？把分给我我用邮箱发给你。一个润滑油公司的，一个实业公司的。
㈧ 急求集团管理咨询案例
至于集团管理咨询方面，华彩咨询是第一专家。我这里有他们的一个景点的集团管理咨询案例，肯定符合你的要求，把分给我把。哈哈哈！~
广东丝绸纺织集团管理咨询案（摘自华彩咨询集团官方网站）
【项目背景】
广东省丝绸纺织集团（丝纺集团）成立于1982年，前身为中国蚕丝公司广东省分公司；2000年开始授权经营；2007年改名为广东省丝绸纺织集团。07年总资产约为63亿元,销售收入合计209亿元。丝纺集团以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主，集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团，年进出口额居全国同行业前列，为历年全国进出口企业最大200家之一。05年，集团位居全国纺织工业企业出口第一位。
丝纺集团多年来采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公司＋基地＋农户” 模式，培育“订单式农业”，打造产业链；对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层面赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年又将全国最大的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下，并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势，近几年创出高品质"SILIQUE(丝丽)"品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。"SILIQUE(丝丽)"品牌获第三届中国丝绸博览会金奖，是国家外经贸部"重点支持和发展的名牌出口商品"。
随着2001年中国入世，国有外贸企业面临着重大的考验，原有的配额、许可证优势逐渐消失，丝纺集团的业务情况也因此急转直下，30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题，没有人关注这些东西，忙着抢业绩，挣配额。盈利能力急速下降时，一系列的问题仿佛一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业，丝纺集团面临者内忧外困。
战略层面
一、外困
1. 特许经营终结
对于国有外贸企业来说，新中国成立伊始，国家根据当时的实际情况，确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后，国家相继对外资企业、合资企业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快，外贸专营权的取消将是必然趋势，外贸公司的成立将由过去的“审批制”逐步过渡到“登记制”。丝纺集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。
2. 传统优势的消失
90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势，可以说在外贸企业中一枝独秀，拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下，丝纺集团的业务人员是“朝南坐”的，不用辛苦的去跑单、跟单，仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但中国入世以后，原先的配额、许可证优势正逐步消失，越来越多的民营、外资外贸企业的资金实力正慢慢充实起来，拥有越来越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在，而新的竞争优势尚没有建立起来。
3. 人民币大幅升值
人民币的汇率变动对中国的进出口产生了较为显著的影响。有专家分析，当人民币对某一货币明显升值时，中国对该货币发行国（区）的出口增速就明显下降，而进口增速明显上升，这主要发生在以美元结算的国家，如美国。而对日本和欧盟，由于人民币对日元和欧元汇率变化不大，中国与日本以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币大幅升值使中国商品的国际竞争力受到巨大挑战，原有的劳动力成本优势逐渐流失，对丝纺集团的出口造成很大冲击。
随着人民币的不断升值，东南亚一些国家如越南、孟加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业出口产品“拼价格”的路将越走越窄，只有走提高产品附加值、将产业链由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此，只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方面走在前列的企业，只有在国家政策导向上走在前列的企业才可望在激烈的市场竞争中脱颖而出。从转变经济发展方式到转变外贸发展方式，对丝纺集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。
4. 国际贸易保护主义威胁仍在增大
随着经济增长和贸易规模扩大，而各国之间获益并不平衡，全球范围内各种形式的贸易摩擦呈上升态势。中国作为世界贸易大国，近年来进出口持续快速增长，面临愈来愈严峻的贸易摩擦形势。从中国遭遇的贸易摩擦特点看，贸易摩擦出现从劳动密集型产品向资本、技术密集型产品扩展，从发达国家向发展中国家蔓延，从反倾销等传统领域向反补贴、技术壁垒等新的形式延伸，从具体产品层面向宏观经济政策、体制层面发展等趋势。丝纺集团2008年面在家具、玩具等产品面临着多起反倾销困扰。
5. 国家贸易政策从鼓励出口向鼓励进口转移
2006年12月初，中央经济工作会议提出了把促进国际收支平衡放在突出位置的要求，随后商务部、国家税务总局联合发布了《中国鼓励引进技术目录》，从而拉开了2007年一系列鼓励进口、限制出口政策的序幕。在限制出口方面，今年7月1日起我国调整了2831项商品（约占海关税则中全部商品总数的37％）的出口退税政策，其中553项高耗能、高污染、资源性产品的出口退税被取消，2268项容易引起贸易摩擦的商品出口退税率进一步降低。
二、内忧
1. 产品分散，附加值低
丝纺集团30多亿美元的销售收入里面，超过百万美元的货品有52大类，产品极其分散，其附加值偏低，机电、纺织产品占了很大的比重。在价值链的分工当中，丝纺集团还是按照固有的业务模式，实际上从事简单的出口工作即买进卖出。但是，对于卖什么，企业没有固定的产品列表，也没有十分稳定的客户资源，己不生产产品。大多数情况下，企业根据外商的需求临时寻找生产厂家，其职能局限在寻找买卖双方，充当中间商，负责签约、报检、清关和安排运输结算。
2. 业务员垄断客户资源
外贸服务的流程是由前期的拉单、组织生产、技术支持、安排货运、办理清关这5个主要流程组成的。如果业务量比较大的话，这几项工作需要1个团队（5-10人）共同完成。然而由于集团的产品非常分散，每单的量不会非常的大，没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作，往往这些工作是由1、2个业务员独自完成。与客户打交道的不是外贸公司，而是公司旗下的业务人员，最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。许多业务员加入公司仅仅是为了借公司的牌子和名气，实际上都在做自己的生意，与公司貌合神离。
3. 复合型人才严重匮乏
以前做外贸，你可能只要几个能懂外语的小业务员即可确保订单不断，有的企业甚至连业务员都没有照样生存的好好的，这主要是因为外部需求大，中国企业成本相对低，只要赚退税就可以活得好好的。可如今，外部欧美国家面临经济危机，全球经济放缓，中国出口退税减少，原有的业务模式根本没办法在接下来的内忧外患中生存。丝纺集团的业务员水平还停留在原来配额贸易阶段，缺乏良好的打单、跟单能力，尤其是对大客户的拓展做的很不到位。
4. 外贸风险控制能力薄弱
外贸行业是一个高风险行业。而丝纺集团由于缺乏核心产品，一年里面有成千上万的合约要签订履行，对产品、客户的不熟悉，导致坏单屡有发生。贸易行业有一句俗话：“生意涛涛，不如一单”。每一单成交少则十几万美元，多则上千万美元，有时候1单的损失可能抵上一个公司1年的利润，由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。
管控层面
1. 集团法人治理不完善
丝纺集团董事会与经营层为一套班子，且三会没有发挥其应有的职能，没有建立起规范的董事会运作机制以及与之相配套的各项专业委员会。法人治理的不完善容易造成企业重大战略决策风险。
2. 集团管控体系较乱，单体公司管理模式痕迹明显
由于没有划分业务板块，造成公司管控跨度过大，模式难以统一。由于历史原因和企业扩张很快，部分管理层没有清醒地认识到自己还在用单体公司的管理方式来管集团，没有意识到集团管控必须重视分层分级管理，自乱阵脚，最后表现结果就是执行力差，工作落实难到位。
3. 集团总部功能定位不准确
传统的集团总部服务定位存在较大偏失，大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团沦为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。
4. 母子公司业务、职能管控问题较多
集团对下属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及人力资源管理等管控条线没有明确的权责界面划分，存在诸多越权、越级的现象，集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手，集团领导成了救火队员，哪有问题就去补那块。
5. 近的管死，远的管不到位
丝纺集团的主体分为三块，广州地区的丝丽国际集团、省纺集团以及分散在广东省的各市县公司。丝丽国际是丝纺集团的嫡系，总部对这一块尤为关注，花了大量的人力、物力去管。而各地的市县公司由于分散的太开，鞭长莫及，很难管理。而令人瞠目的是管的多的丝丽国际反而这几年的业绩情况不如分散的市县公司，其原因值得深思。
【项目内容】
1、 全面诊断阶段
首先，华彩首先经历了为其3周，100人次的访谈，对丝纺集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程中，华彩项目组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对丝纺集团的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
提交的阶段性成果：《广东省丝绸纺织集团集团战略与集团管控咨询项目》、
2. 战略设计阶段
华彩管理咨询根据集团的实际情况，将丝纺集团的战略氛围集团战略、大贸易链板块战略以及丝绸板块战略。其中集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组合、横向组合以及资本运作手段；大贸易链板块战略是集团的业务主体，主要通过内外部环境分析、竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块未来的经营模式和发展思路。丝绸板块因为其悠久的历史和产业链的成熟度，我们专门作为一个专题进行解读和分析。
提交的阶段性成果：《广东丝绸纺织集团战略规划报告》、《广东丝绸纺织集团大贸易链板块战略报告》、《广东丝绸纺织集团丝绸板块战略报告》
3、集团管控组织体系
首先，华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对丝纺集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《丝纺集团集团管控体系设计方案》、《丝纺集团总部组织手册职位说明书》、《丝纺集团重大核决权限表》
4、集团管控机制设计阶段
在该阶段，华彩管理咨询项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《丝纺集团并购整合体系设计报告》、《丝纺集团管控推模机制》、《丝纺集团绩效评价机制设计报告》、《丝纺集团经营例会机制》、《丝纺集团预警机制》、《丝纺集团职能派驻机制（含海外派驻机制）》
5、基于战略目标和集团管控体系的丝纺集团核心制度、流程设计阶段
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件
【项目花絮】
【镜头一】
对于咨询项目来说，诊断阶段尤为重要，就像平时我们去医院看病一样，药方开的有没有效前提是把脉把的准不准。因此，华彩项目组对前期的诊断调研高度的重视。由于丝纺集团子公司旗下有50多家控股子公司，且大多分散在广东省其他城市，组织起来有很大的难度。为了趁热打铁，全方面的了解丝纺集团的整体情况，项目组对旗下集团总部及旗下所有子公司都进行了深入详细的访谈。3周内我们总共访谈集团中高层管理人员120人次，几乎每天挑灯夜战，从早上8点访谈到晚上10点，每天访谈结束后项目组都开会讨论总结当天访谈中的要点，并谈出个人的思路和观点。磨刀不误砍柴工，正是因为前期扎扎实实的访谈，项目组对丝纺集团的现状和问题有了非常深入的剖析和了解，为之后方案的撰写打下了扎实的基础。
丝纺集团的董事长蔡高声说：“虽然方案还没有出来，但是华彩管理咨询项目组同志的敬业精神是令人钦佩、值得我们学习的，我们也相信这样的团队一定能够给我们正确的思路和想法，解决我们当前所遇到的问题。”
【镜头二】
战略研讨会是华彩管理咨询项目的一个闪光点。我们认为，对于丝纺集团这样的大型国有企业，绝对不缺乏熟悉企业战略、管理的人才。因此，我们举办了“解放思想，管理创新”集团战略研讨系列活动。活动设集团、子公司、孙公司战略和管理金奖各5名，并拿出5万奖金予以重奖，鼓励丝纺集团的领导、员工群策群力，为企业的发展出谋划策，并强调此次活动将与人员的晋升、薪酬挂钩。
原本很多人以为这次请咨询公司来仅仅是走走过场，摆摆样子，没想到集团这次真的来真格的了。一下子整个丝绸集团仿佛活了起来，以往死气沉沉、老国企的影子不见了，犹如注了兴奋剂一般。尤其是在访谈过程中，我们着实感受到每个人的思路和想法顿时开阔了许多，深入了许多。甚至集团旗下一家子公司的老总还表示准备请另一家管理咨询公司来帮助自己出方案。
通过这次活动，我们搜集到了不少真知灼见，为我们之后的战略报告提供了很好的素材。实施证明丝纺集团内部还真是藏龙卧虎的，许多集团的精英人才也通过此次活动脱颖而出。底下一位中层干部告诉我们：“其实集团曾经搞过‘我为丝绸献一计’的活动，但是每次也就是个形式，领导也不是非常的重视。但这次活动真的给了我们一个展现自己的舞台，同时能让我们抽空静下心来理顺了一下自己的思路，把自己一些好的想法提出来，真正为集团发展贡献一份力量。”在研讨会的现场，我们分明又看到了当初辉煌时期作为丝绸人那种骄傲、舍我其谁的眼神，他们找回了自信，重拾了信心。
【项目效果评价语录】
原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，丝纺集团是不是真的走到头了？是不是真的没救了？听了华彩集团几位专家老师这几个月的讲课，让我理清了思路，尤其是华彩的1248大飞机远航战略，已经规划好了我们集团未来的发展方向。我真的觉得我们还是可以做好的，我有这个信心，也相信大家也有这个信心。
----广东丝绸纺织集团董事长蔡高声
华彩集团管控诊断确实非常到位，我们一直是以单体公司的方式管理着下属子公司，一直将子公司当作自己的一个部门在管。华彩管理咨询项目组老师说的很好，集团应当做集团该做的事情，要将好的人才、精英汇集到总部来，打造强势总部，真正发挥集团应有的作用。
----广东丝绸纺织集团总经理柯惠琪
贸易这几年确实做得不好，还是按照以前的路子在走。各个子公司之间的交叉经营造成了内部竞争，确实严重影响了集团整体效益的提升。华彩管理咨询项目组分析的很有道理，看来我们下一步确实要形成专业化经营，搞出自己的核心产品、拳头产品。
----广东丝绸纺织集团副总经理王勇力
华彩管理咨询项目组对丝绸板块的分析非常透彻，甚至有些数据就连我们做了那么多年的行内人都不是非常的清楚。通过这样的分析让我们对丝绸板块未来的发展方向有了更加明确的思路。
----广东丝绸纺织集团副总经理李惠华
㈨ 管理咨询案例分析报告模板
试试这个
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㈩ 企业管理咨询案例分析
简单，产销分离，成立销售公司，王飞可做销售公司总经理授予股权（虚权干股但每年按股份比例分红），销售公司每年给王飞的分红部分50-70%用于填权，剩余部分发放给个人。如几年下来王飞未发放待填权的金额与公司给其干股的原始股权额相当，则由公司原总经理将其让渡变更为王飞的实权股，真正意义上成为这个销售公司的股东，全权负责业务，财务彼此监控。