Ⅰ 如何培养国际化人才
本期嘉宾：
夏兵（国家外国专家局教科文卫专家司司长）
章晓英（北京外国语大学英语学院副院长）
胡敏（新航道国际教育集团总裁）
主持人：罗旭 孙婧
日前，“国际化人才之路”论坛在北京大学举办。什么样的人才算是国际化人才？中国现在最缺乏什么样的国际化人才？中国的大学对培养国际化人才有什么样的优势和劣势？成为与会者的共同关注。
记者邀请三位与会嘉宾，就以上问题进行了进一步的分析与讨论。
问：如何界定国际化人才？
夏兵：国际化人才要有跨文化交流的能力，这种能力以对国际化语言的熟练运用为前提，同时也要对其他国家的文化有深刻理解，能以“异域理解”、“视角交融”的思维进行文化间的交流。
章晓英：我认为，国际化人才应具有国外经历，比如留学、在海外工作过或者访问学者等。同时，具有跨文化交流的能力，这种能力最能展现一个国际化人才的水平。还要对环境有较强的适应能力，即“适宜性”。
胡敏：我觉得不能一概以是否有过海外经历为判断国际化人才的标准。有些人在国外多年，并非就是国际化人才；而有些人从未出过国，但能称为国际化人才，比如将本土文化推广出去的传统艺术家。判断国际化人才的首要标准应该看其是否具有国际的视野与胸怀；其次德才兼备；具有参与国际竞争的能力，对“中国梦”有独特的贡献。
问：目前我国国际化人才现状如何？在政策上如何应对？
章晓英：我国的高水平国际化人才储备量相对不足，虽然各地纷纷出台了吸引国际人才和海外高层次人才的政策，但是这些政策在协调性、针对性、影响力上都表现不足；另一方面，国内在培养国际化人才的水平上与国外还存在着很大的差距。
夏兵：改革开放以来，我国在国际化人才发展上取得了显著的成绩。但是，我国却依然只是人才大国而非人才强国。美国的发展离不开其全球化的开放性人才战略，我国应该不断地学习、借鉴相关的人才政策，但这种学习不应是盲目的。从上世纪70年代开始，我国大批人才出国留学，但是这些留学生中越是优异的就越是选择了留在了国外，导致了我国大量的国际化人才流失、高层次人才储备明显不足。针对这一现象，我国当前应该进一步建立健全完善的人才机制体制，为国际化人才的发展提供更多适宜地空间，打造更加优越的人才发展环境，积极吸引优秀留学人才回国。
胡敏：以法律的国际化人才缺失为例，目前中国法学专业的毕业生中，只有10%的人能够胜任跨国公司的工作。国际交流的日益发展，需要更多通晓国际法律知识的专业型人才，但是我国目前的法学教育却难以培养出复合型、国际化的法律人才。这种人才市场供求的不一致导致了资源的浪费和人才的不平衡。因而，国家在人才培养上要更多地注重国际化人才的培养模式，保持人才市场的供求一致。
问：打造国际化人才，关键从何入手？
胡敏：要想打造国际化人才，关键在于教育模式的改革。当前我国“人才、产业、经济、教育”四个环节之间出现了严重的断裂，弥补的关键在于国际化的教育。国际化的教育首先要打造复合型的教师队伍，多元化的教师队伍将会为学生提供多视角的文化氛围；其次，在课程设置上要实现多元化，在较早的时期就让学生们有着更广阔的视野；另外，要实现考试的多元化。只有结合好这几点才能使得我国教育体制更好地与国际接轨。
夏兵：要培养国际化人才，重点在于高校的教育改革。“中国梦”的实现离不开民族的自信，而这种自信内源于人才。当下要想培养出适应时代，可以与国际对话的人才，高校的教育体制改革是重头。“钱学森”之问困惑了一代又一代的有志青年，我想，这不仅仅应该成为一种困惑，更应该成为一种思索。
章晓英：高校在人才培养上应该更多地关注国际化市场的需求，加大复合型人才培养的力度；其次，在人才管理和评价上，高校应该减少行政化的干预手段。比如不能盲目地以论文的数量而非质量来作为人才评定的标准；应为人才的发展提供学术自由的氛围。国际化人才的培养，是一个民族振兴的使命。能够与国际自由对话的人才，必须要同时能够与自身对话，才是真正的国际化人才。
Ⅱ 如何成为国际化人才
能说外语或是有过海外留学和工作背景的人才就是国际化人才吗？很多求职者甚至是企业主管对这种观点存在异议。 �0�2�0�2�0�2�0�2TCL集团人力资源总监虞跃明表示，TCL集团98年刚刚开始步入国际化的时候，对国际化人才的理解就是能讲外语和拥有海外背景，但是这种理解随着企业的进一步发展已经进一步深化，就是更多地注意到文化、沟通和价值观的认同度上。他认为那些具有全球视野和胸怀的人才，具有跟国际对接、交流、沟通能力的人才，或是那些能够适应跨文化、具有在国外生存和发展能力的人才以及能够在国际市场把事情搞定、为企业创造价值的人才都属于国际化人才的特征。 �0�2�0�2�0�2�0�2显然，国际化人才的概念永远没有一个统一的和固定的标准，人才如何培养自己的国际化本领要根据自己的实际情况去选择，而企业需要什么样的国际化人才也要根据自己的业务和战略需求去选择。�0�2�0�2�0�2�0�2国际化人才在哪里？我怎样才能成长为一名国际化人才？我如何才能找到适合我的国际化人才？这是求职者和企业都一直在探索的问题。 �0�2�0�2�0�2�0�2专家建议企业在寻找适合自己的国际化人才时，既要在当地进行兼并或收购，然后雇用当地的优秀人才开拓当地的市场８
Ⅲ 上海交通大学机械工程与自动化国际化人才培养试点班
我是这个班在读的。
这个班师资在学院内是最好的，有顶级名师，但也有不少垃圾老师。大部分课程采用英文，此专业上海交大全国排名第一，学习压力和强度在交大都是最强的（或之一）。在各省分数都很高，上海本地的机械分数很低，但此试点班的分数也是非常高的。在交大也是不错的。班里一半以上人都要出国，有一些交换名额，但主要还有自己申请。至于发展前途，肯定比普通班好，但机械并不算挣大钱的专业。。
主要课程（公共基础课就不说了）机械制图，设计与制造1、2、3，各种力学和热力学，机械电子学，控制技术等，课非常多。
学校的机会不算多，但比起普通班和很多大学来说就很多了。好像不是自费的不多。真想出国读master或者phD还得自己申请。
我的建议是物理就别考虑了，电子科学与技术可以考虑一下，但这个学科复旦没有交大好。
因为物理学将来发展方向相对来说比较窄，很多只能出国搞研究，而且复旦的物理也不如北大、科大和南大，大概也就4、5名。教改连读班比机械试点班门槛高一点，可以全校范围内选专业，主要侧重电一类的，看你喜欢那个了。
Ⅳ 如何建立国际化人才管理机制
具体而言，中国企业在全球化初期，主要是从国内派出人才，因此，这个机制重点要解决人才“选得出”、“派得动”、“用得好”、“回得来”。从制度流程上保证外派的国际化人才“来去从容”。
“选得出”需要考虑三方面问题：
一是从业务需求看，企业需要制定短期和中期的人力资源布局规划，即为保障国际化业务成功开展，需要什么样的岗位和技能要求，分布在哪些国家，数量是多少？
二是从成本结构看，用于外派人才的人工成本预算是多少，人工成本的回报率如何？
三是从人才储备选拔看，如何未雨绸缪尽早建立国际化人才储备体系？人才策略是立足于内部培养还是外部引进购买？如何衡量培养或引进的效果？
“派得动”是指在有足够激励力度的制度流程下，员工愿意被外派。为此，从企业角度看：
一要充分考量派驻国雇佣合规风险，包括入境与居住、签订雇佣合同、安排劳动关系等。
二要设计完善、符合国内外市场惯例的薪酬福利制度，即在成本可控的前提下，设计构建有吸引力的外派人员薪酬福利包，不仅要能够有效平衡外派员工与国内员工薪酬福利水平差异，也要合理界定发达地区与不发达地区外派员工之间的薪酬福利水平差异。
从员工角度看，要帮助员工理解外派对其职业发展的影响，明确公司如何从制度流程上保障他们在境外的安全、医疗保险、突发事件处置、财富养老以及子女教育、家属随迁等，让他们安心外派、无后顾之忧。
“用得好”主要是指关注跟踪外派员工的绩效管理制度，以及他们是否能够有效融入当地团队的支持体系等。
“回得来”即回任管理。要事先明确外派人员归国策略，有效延展、运用他们在海外工作所取得的经验和技能，帮助其文化再适应，合理调整他们归国后的薪酬福利水平，努力构建一个良好的工作氛围，避免他们回国后流失。
“引凤先要筑巢”，中国企业“走出去”成功的关键，不仅在于拥有多少国际化人才，更在于是否搭建了主动培养人才、让人才脱颖而出、最大程度发挥他们作用的管理机制。这个机制才是中国企业“走出去”的核心竞争力。
Ⅳ 中国的国际化人才如何培养
一个具有二十年欧、美、亚跨国公司经验的专业经理人的观点 曾担任全球知名企业西门子菲律宾首席执行官的美籍管理顾问Vincent，以自身在欧洲、美国、亚洲多国担任跨文化专业经理人的经验谈到，许多专业经理人还没有意识到自己所处的全球化的环境的复杂程度，这是大部分跨文化管理问题的根源，大多数的专业经理人以为可以用国际语言—英文沟通就是”国际人”，这是个迷思，讽刺的是，很多时候英文说得越流畅，越容易犯跨文化沟通、管理的错误，因为会说英文，不代表对文化差异有”感性认识”，而要作一个成功的国际人，最基本的要求就是必须对不同文化有开放的态度。 中国急需国际化人才是不争事实，国际化人才的定义却方兴未艾，透过底下这个实际发生的案例，我们可以一窥国际化人才在日常工作中必须具备的才能： 公司背景：这是一家世界五百强企业W公司，总部在美国，德国为其主要生产基地，近几年在中国成立分公司负责联系中国制造厂方与在中国的销售渠道。公司的高阶管理有三人： Ø 汤总经理，中国籍，是W公司早期进入中国中方合作伙伴的资深管理人员，后投身W公司成为W公司在中国的代表，负责中国市场销售渠道。 Ø Bob，美国人，由W公司美国总部派驻中国负责业务开发的专业经理人，在美国表现优异，第一次被派驻到国外。 Ø Peter，英国人，由W公司欧洲分部派驻中国，在中国近十年，负责与欧洲制造总部汇报，中文听说能力流畅，可算是半个中文通。 管理难题：中国籍的汤总常抱怨与美国籍的Bob和英国籍的Peter无法沟通，造成很多事情推动不了，Bob与Peter反而分别在美国、欧洲总部报告汤总的不是，说汤总管理不利，不仅不理解他们的工作需求，仗着握有公司在中国的行政大权却不做事，公司管理不但缺乏制度，更不用提标准化作业流程了。汤总觉得特别郁闷，自己不但要负责渠道业务，还要管理公司行政琐事，其实业务推展还行阿，说起管理，白先生与Peter根本就不理解中国，自己必竟长期在公司效力，谁比我更了解要如何管理公司，他们以为一套标准化流程就能解决所有事情吗？真搞不懂美国总部为什么坚持要我去向新加坡向亚太区总裁做什么汇报？他们到底想要听什么？这是汇报如果做得不好，自己在中国区的管理权肯定会受到动摇？该怎么办？听说那个新来的亚太区总裁是德国人，做事一板一眼，自己的英文还可以，平时说说英文对话还行，要做这么重要的英文简报还是头一遭……问题剖析： 1. 不同国籍的管理人员一起工作，最常碰见的问题就是沟通不顺畅，很多人都表示用英文沟通起来，听也听明白了，该说的也说了，为什么还是很多问题沟通不清楚？很难达成共识？这是很典型的跨文化沟通的迷思，其实影响跨文化沟通是否有效的主要原因不是语言，而是在于是否能够认知到不同文化里的不同思维模式与表达方式。例如，典型的美国人喜欢在谈话结束前与对方取得比较明确的承诺，美国人的表方式也往往比较外显。中国人则比较含蓄内敛，很多美国人在和中国人的沟通过程中，常常有摸不着头绪的感觉，于是就造成了觉得中国人的管理缺乏效率、没有诚意等等误解。什么是最有效的管理模式？W公司在中国是否需要标准化流程管理？很多人都知道部同文化的人做起事情来都有不同的逻辑，在西方有效的管理方法拿到中国来不一定有效，在中国运行已久的管理模式，当有不同文化的人加进来的时候或许就行不通了，这是很多跨国企业遇到的严重的组织难题。 2. 德国老板对一个简报的期望是怎样的？如何组织一个简报最可以获得德国老板的认可？尤其是总部对杨总有些许的误解的时候，杨总要如何透过一个简报同时展示他的专业能力与管理能力？需要做很长的开场白吗？还是直接切入重点？对很多资深经理人来说，做简报可说直接生涯中非常重要的一件事，因为很多时候，你的老板(尤其是远在天边的跨国企业的老板)只有时间听你做一场十五分钟的简报，你们平常的勾通不多，简报作得好怀很可能决定你在总部老板心目中的地位，做一次成功有效的简报的重要性也常常发生在第一次面对外国的合作伙伴。千万不要掉以轻心，认为简报对你说只是家常便饭小菜一碟，因为很可能你只有一次机会。。。 解决方案：解决跨文化沟通的方案有很多层次，通常包括在东道国接受当地文化的洗礼以及接受跨文化沟通相关的培训，接受当地文化的洗礼当然是最直接的方式，但他的缺点是耗时费力，很多情况下你不被允许这样做。取而代之的就是接受跨文化培训，跨文化培训的优点是可以让你对不同文化有基本的认识，在与不同文化的人交往地时候具备一定的文化敏感度，不至于触犯严重的错误，也能有效的答道比较好的沟通效果。基础的跨文化沟通培训是很多跨国企业对其内部员工培训课程中基本的要求，也是很多优秀的国际级领导人推崇的解决方案，例如 “Developing Global Leader”一书针对不同国籍文化的领导人的案例分析中就特别强调，跨文化沟通培训是避免 “Cultural Shock” (文化冲击)很重要的一个环节，更可以进一歩避免跨文化冲突 (cross-cultural conflict)。以GE前领导人杰克·韦尔奇提出的概念为出发的 “Boundaryless Organization”一书也指出，作为一个有效率的全球化组织，跨文化培训是非常必要的。 美籍管理顾问Vincent谈到，解决跨文化沟通、管理的问题最重要的是管理者必须对跨文化有一个系统性的认识，毕竟，在一个全球化的商业环境，你不知道下一个合作对象、老板、商机是来自于德国、英国、美国、意大利、东欧、韩国、还是非洲，如果你具备基本的跨文化知识，你可以在第一时间做出最适当的反应，这样，你就可以赢得很好的第一印象。 “简报是正式的沟通”。有了好的第一印象，专业的国际经理人接下去面临的就是简报，简报往往是一个专业经理人与老板或是生意伙伴建立第一次关系的关键时刻。我们的研究显示，不同国籍的人对简报有很不一样的期待，开场、简报的整体架构、结束语、下一歩行动计划，必需针对不同文化的对象设计，才可能达到比较好的效果，因为，简报时间有限，很多时候不允许你有比较完整的说明与建立关系的时间，如何充分利用事前对不同文化对象的理解设计一个强有力的简报，可以在很短的时间发挥很关键效果。 “跨文化沟通被视为国际人才必备的基本才能，而简报则是非常重要的表现技能，中国要培养国际化人才
Ⅵ 大连交通大学国际化人才培养班好不好
大连交通大学“国际化人才培养试点班是从新生中选拔优秀学生组成，设在机械工程及自动化专业，培养国际化人才。此外，该校在“机械工程及自动化”专业中组建的“茅以升班”和在“车辆工程”专业中组建的“詹天佑班”今年继续招生，培养轨道交通装备制造业拔尖人才。另外，学校积极推进“卓越工程师”计划，培养工科卓越人才，建立校企联合培养人才新机制，实行“签约式”培养。