A. 誰有現貨原油和白銀、銅等貴金屬分析師的 績效考核方案參考一下，謝謝
你這老闆當的，在下佩服佩服
B. 證券公司的證券分析師的業績是如何考核的
營業部的理財分析師和研究所的分析師考核標准不一樣，營業部主要還是面向客戶，研究所就是出些研究報告，給公司的投資帶來收益，當然研究報告本身也可以在市場上獲得收益。
C. 深度解析幾種常見的績效考核方法
一、關鍵績效指標法。關鍵績效指標法，是指基於企業戰略目標，通過建立關鍵績效指標體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，並據此進行績效管理的辦法。關鍵績效指標，是對企業績效產生關鍵影響力的指標。不同企業的關鍵績效指標體系也是不一樣的，沒有標準的規范。可以單獨使用，也可以與經濟增加值、平衡計分卡結合使用。企業應用關鍵績效指標法，一般包括如下程序：制定以關鍵績效指標為核心的績效計劃、制定激勵計劃、執行績效計劃和激勵計劃、實施績效評價與激勵、編制績效評價報告與激勵管理報告。
二、經濟增加值。經濟增加值=調整後稅後凈營業利潤-平均資本佔用*加權平均資本成本
經濟增加值旨在使經理人員賺取超過資本成本的報酬，促進股東財富最大化。優點是考慮了所有資本的成本，更真實地反映了企業的價值創造能力，實現了企業利益、經營者利益、員工利益的統一，能有效遏制企業盲目擴張規模以追求企業利潤總量和增長率的傾向，引導企業注重長期價值創造。不僅僅是一種業績評價指標，它還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架，將資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來，投資人也可以用經濟增加值選擇最有前景的公司。缺點是僅對企業當期或未來1到3年的價值創造情況進行衡量和預判，無法衡量企業長遠發展戰略的價值創造情況，計算主要基於財務指標，無法對企業的營運效率與效果進行綜合評價。不同行業，不同發展階段、不同規模等的企業，此外，經濟增加值是絕對數指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。具有和投資報酬率一樣誤導使用人的缺點。如何計算經濟增加值尚存在很多爭議，不利於建立統一的規范，從而只能在一個公司的歷史分析以及內部評價中使用。
三、平衡計分卡。平衡計分卡克服了傳統財務業績評價的局限性，從四個角度審視自身業績，財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。
D. 證券公司營業部的分析師的績效是怎麼考核的
全年所做的股票的收益來考核的呀
E. 淘寶數據分析員的績效考核kpi指標有哪些
有流程與崗位說明書么找找看有沒用關鍵績效考核指標，並且注意幾點哦1、可行性。2、可觀察或者考核性。3、可控性、基本上沒用什麼了。個人觀點僅供參考
F. 簡述工作分析與績效考核的關系
1、 負責公司人力資源工作的規劃，建立、執行招聘、培訓、考勤、勞動紀律等人事程序或規章制度；
2、 負責制定和完善公司崗位編制，協調公司各部門有效的開發和利用人力，滿足公司的經營管理需要；
3、 根據現有的編織及業務發展需求，協調、統計各部門的招聘需求，編制年度/月度人員招聘計劃，經批准後實施；
4、 做好各崗位的職位說明書，並根據公司職位調整組要進行相應的變更，保證職位說明書與實際相符；
5、 負責辦理入職手續，負責人事檔案的管理、保管、用工合同的簽訂；
6、 建立並及時更新員工檔案，做好年度/月度人員異動統計（包括離職、入職、晉升、調動、降職等）
7、 制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批准後實施；
8、 對試用期員工進行培訓及考核，並根據培訓考核結果建議部門錄用；
9、 負責擬定部門薪酬制度和方案，建立行之有效的激勵和約束機制；
10、制定績效評價政策，組織實施績效管理，並對各部門績效評價過程進行監督和控制，及時解決其中出現的問題，使績效評價體系能夠落到實處，並不斷完善績效管理體系；
11.、負責審核並按職責報批員工定級、升職、加薪、獎勵及紀律處分及內部調配、調入、調出、辭退等手續；
12、做好員工考勤統計工作，負責加班的審核和報批工作
13、負責公司員工福利、社會保險、勞動年檢的辦理；
14、配合其他部門做好員工思想工作，受理並及時解決員工投訴和勞動爭議事宜；
15、定期主持召開本部門工作例會，布置、檢查、總結工作，並組織本部門員工的業務學習，提高管理水平和業務技能，保證各項工作任務能及時完成；
16、其他突發事件處理和領導交辦的工作。
G. 請分析 績效考核應遵循什麼原則
績效考核應遵循什麼原則，有很多理論文章，有一篇我看過後覺得比較適用，不妨轉摘給你學習和參考！
推行績效考核必須遵循的四項原則
考核的組織、模式和基本方法，構成了三位一體的考核機制。推進考核機制健康、有效的運行，還需要建立有效的維護和保障措施。這里提出的在考核工作中必須堅持的四項准則，分別是躬親准則、時效准則、透明准則和溝通准則。這四項准則，是我們在推行績效考核時必須遵循的原則。
第一，堅持躬親准則
躬親，就是親自去做。在考核中堅持躬親准則，就是要求企業各級考核執行人、尤其是企業高層領導，在考核過程中必須做到"三要三不要"．"三要"是：要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃；要親自驗收考核對象重點工作的完成情況；要親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進。
"三不要"是：不要"捉刀"，就是不要安排和指示他人代行自己的職責（不包括特殊情況下的臨時授權）。不要"偷巧"，就是不要習慣於向下級分攤本應該親自參與的指標校正、工作分值設置等考核技術性工作。不要"避風"，就是不要拖延甚至迴避考核中的工作調整和改進，造成風險責任的推諉和暗轉。
堅持躬親准則的意義在於增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高管理者的考核素質，切實保證考核工作質量，使績效考核對企業的管理發展真正起到推動作用。
第二，堅持時效准則
管理的關鍵在於提高效率，考核是一種管理機制，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和管理效率的提高程度。從考核的技術操作面上講，計劃確認、考核驗收、信息傳遞和工作計劃變更等主要的考核環節，對時效性的要求很高。每一個作業環節的拖沓和延誤，都會產生作業流程堵塞、信息價值衰減、工作節奏放緩甚至崗位工作失控等連鎖反應，阻礙了管理運轉，降低了管理效率。
堅持時效准則不是做表面文章，而是重在行動。要在考核的實際操作中，堅決克服怕麻煩、不勤奮、懶於精耕細作，疏於學習新事物等思想行為方面的痼疾頑習；不允許在考核時效性這個原則問題上打折扣、講價錢。我們設置了適度的考核技術扣分罰則，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員實施扣罰處理。通過批評教育和必要的懲戒措施，增強了全體考核人員的時效意識，提高並保持了考核操作的及時率和到位率。
第三，堅持透明准則
考核的基本功能之一是發現問題和解決問題，特別是發現並解決那些在經營管理中突出存在的問題和事關大局的問題。因此，在考核工作中，要警惕本位主義、利己主義、"保分主義"的負面影響和消極作用，防止掩蓋問題、迴避矛盾尤其是掩蓋重大問題和矛盾的現象發生。因為，通過考核暴露問題、揭示矛盾恰恰是考核的功能和作用所在，我們只有通過不斷地解決問題和轉化矛盾，才能達到改進工作的目的。否則，考核就失去了它的全部意義。
考核暴露的問題和矛盾是一種客觀存在，迴避和掩蓋的結果只能是問題成災、矛盾激化，最終使企業的利益遭受損失。對於這樣一個關系全局的道理和原則，無論是在考核的准備階段，還是在考核的啟動和運行階段，各級考核執行人員務必要保持十分清醒的頭腦，務必要堅持考核的透明准則。要切實做到，敢於正視矛盾、揭露矛盾，善於發現問題、解決問題。要做正視矛盾、直面問題的勇士，不要做隱藏問題、掩蓋矛盾的小人。實踐證明，在考核中堅持透明准則，能夠充分發揮了績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時率和有效度明顯上升，促進了管理質效的提高，維護了企業的利益安全。
第四，堅持溝通准則
在企業實行考核，涉及的管理層級多、管理范圍大。縱向的看，上至高層領導，下至一般員工；橫向的看，連接著不同的職能部門、業務機構。計劃調整、考核驗收、考核結果等考核信息的溝通是考核人員普遍關注的問題。要解決這個問題，就需要在考核執行人和考核對象之間打開一條信息流通的渠道；在部門與部門之間架起一條信息對接的橋梁。因此績效考核應該建立考核保障制度，明確考核信息的交流規則和辦法。要求各級考核執行人與考核對象進行雙向交流，主要內容是考核驗收情況、考核結果和考核點評。要求職責和工作關聯密切的部門與機構，進行工作計劃、考核驗收等方面的信息交流。
考核信息的及時交流、考核人員和部門之間的相互溝通，一是有益於在考核執行和考核對象之間實現考核信息的對稱化，緩解和消除了在考核中可能會產生的工作誤解和隔閡。溝通產生的互補作用，還可以使考核驗收更加符合工作實際、考核結果更加精確。二是有益於加強部門機構之間的業務協作和工作協調，改進並完善作業流程；有助於增強部門機構的全局意識，在企業的經營管理中，積極主動的發揮大團隊的協同作用。
H. 數據分析員績效考核指標有哪些
到底要考核什麼？
管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：
第一種存在形態是「能力持有態」。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工「能力持有態」的績效考核指標我們叫它「能力考核指標」。
第二種存在形態是「能力發揮態」，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂「能力發揮態」，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工「能力發揮態」的績效考核指標我們叫它「態度考核指標」。
第三種存在形態是「能力轉化態」。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？「能力轉化態」的績效考核指標我們叫它「業績考核指標」。
員工績效管理工作要關注的考核內容就是「能力」、「態度」、「業績」三個方面。那麼，「能力」、「態度」和「業績」這三者之間是一個什麼樣的辯證關系呢？
在工作之前，我們會首先考察這個員工的「能力持有態」——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的「能力發揮態」——態度如何。在工作之後，我們追究這個員工的「能力轉化態」——業績怎樣。
大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——「態度決定一切」。老米為什麼這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現「能力」、「態度」和「業績」三者之間辯證關系的實際案例。
I. 職位晉升取決於能力，中級數據分析師的業務分析能力的考核指標有哪些
主要有以下幾個方面的內容：
一為產品經理服務，國內產品經理不懂數據分析，而新產品的競爭情報分析、產品敏捷測試等都需要數據分析師幫助完成，後期產品迭代優化還是需要數據分析師採集用戶行為、習慣、評價等數據來完成；
二是為運營服務，產品運營中的用戶流量、促銷、顧客關系管理等需要數據分析師幫助完成；三是公司數據制定和標准建設、各部門數據打通，數據化管理等工作需要數據分析師完成；
四是數據情報和數據預測為高層服務。
從以上四個方面看商業分析能力和業務知識能力就顯得尤為重要，這個時候是考驗分析師的業務理解能力及通過數據為企業解決實際問題的能力了。比如分析師的分析流程、分析思維、分析技能、展示說服能力。可以考慮進這方面專業的公司，或者運氣好碰到有經驗的老師帶你一段時間，像我運氣不錯剛進了決明就碰到了老師帶我，進步的很快，所以現在基本把這一套搞得很熟練了。
寫了這么多，希望對你有所啟發。
J. 跪求，廣州招商證券內部人員告訴我，投資顧問這個崗位是否為正式員工，一般待遇如何，績效考核如何
只要是投顧，在招商都屬於正式員工。投顧也是分級的級別不一樣底薪也不一樣，年薪跟個人業績和所屬營業部的業績關系很大，當然行情是決定年終獎的最大因素。一般招商的大部投顧拿到手的年薪15萬沒有問題，小點的營業部則會少一些也在8萬以上。行情如果好轉年薪翻倍很輕松.不要過分的在意底薪，底薪只是生活費，主要靠獎金。