❶ 為什麼聯合利華收了罰款單還敢這樣明目張膽的漲價
新華網布魯塞爾4月13日電（記者 尚軍）歐盟委員會13日宣布，對寶潔和聯合利華處以總額近3．2億歐元（約合4．6億美元）的反壟斷罰款，以懲處這兩家日用消費品巨頭操控家用洗衣粉價格。
在近3．2億歐元罰款中，寶潔公司所受處罰最重，超過2．1億歐元（約合3．04億美元），聯合利華則被處以1．04億歐元（約合1．51億美元）罰款。由於兩家公司事發後積極配合調查並主動交待問題，尋求和解，相關罰款已被削減10％。德國漢高公司也參與了這一操控市場價格的非法卡特爾組織，但因為主動向歐盟委員會揭發而被免於處罰。
調查發現，這一非法卡特爾組織存在了約三年，涉及比利時、法國、德國和希臘等8個歐盟成員國市場。2002年年初，寶潔、聯合利華和漢高三家日用消費品巨頭共同展開研發，以提高洗滌產品環保性能，但它們卻以此為名，協調操控價格，並從事了其他有違公平競爭的行為，直至2005年3月。
歐盟委員會副主席兼負責競爭事務的委員華金·阿爾穆尼亞說，任何有非法行為的企業都不要幻想自己能逃過歐盟委員會的懲罰。
卡特爾是生產同類商品的公司為壟斷市場和獲取高額利潤，通過在商品價格、產量和銷售等方面訂立協定而形成的同盟。
在打擊卡特爾等壟斷行為方面，歐盟委員會近年來一直毫不手軟，針對違法企業動輒就會開出上億歐元的罰單。
你覺得我們國家只罰款區區200萬，還不夠人家一個地區一段時間的利潤，它會在乎嗎？
❷ 聯合利華的股東有誰
1929年，英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司簽訂協議，組建Unilever (聯合利華) 公司。經過80年的發展，聯合利華公司已經成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球擁有超過171,000名雇員。2011財政年度，公司全年銷售額約465億歐元。
❸ 聯合利華2021年利潤如何收到匯率負面影響
匯率下降
疫情對聯合利華的業務產生了重大影響。全國范圍的封鎖使得聯合利華大部分業務，包括17億歐元的食品服務業務，受到銷售額突然急劇下降的打擊，在某些情況下下降幅度高達70%。疫情封鎖的信息也導致了我們最大的部門——美容和個人護理部門的銷量下滑，包括除臭劑和護發產品。在其他領域，如家庭衛生和皮膚清潔，需求激增，因為消費者尋找能夠幫助抗擊疫情的產品。隨著人們重新發現在家做飯的樂趣，我們食品和點心業務的家庭部分也經歷了銷售上升
❹ 荷蘭股票
貨幣：Euro(EUR)歐元
主要指數：荷蘭阿姆斯特丹AEX指數(AEX) – 依據阿姆斯特丹證交所上市的主要荷蘭股票所編制的市值加權算術平均指數，成分股25檔
證交所網站：www.aex.nl
交易時間：9:00am – 5:30pm
市場權重：MSCI世界指數1.6%；MSCI歐洲指數4.9%
主要類股：金融股佔40%，其餘主要為能源、原物料類股
主要企業：荷蘭皇家殼牌石油、荷蘭國際集團、荷蘭銀行
外幣債信評等：穆迪 – Aaa；S&P – AAA
成分股：
Aegon 壽險
Ahold 食品零售批發商
Akzo Nobel 化學
ArcelorMittal 鋼鐵
ASML 半導體
Corio 不動產
DSM 化學
Fortis 銀行
Heineken (海尼根) 釀酒
ING Group 壽險
Fugro 油品設備與服務
KPN 電信
Philips 消費性電子
Randstad Holding 商業訓練與職業介紹
Reed Elsevier 出版
Royal Dutch Shell 油品與天然氣
SBM Offshore 油品設備與服務
TNT 運輸
TomTom 電信設備
Unil-Rodamco 不動產信託
Unilever (聯合利華) 民生用品
Wolters Kluwer 出版
Ten Cate(紡織)
OPG(葯商)
Pharming(生物科技)
Smit International(海運)
點這里可以看到她的指數曲線：http://stockcharts.com/h-sc/ui?s=$AEX&p=D&yr=0&mn=6&dy=0&id=p71316421307
或者：http://gb.stockq.org/
❺ 聯合利華股票為什麼漲
股票的漲跌都是正常的，沒有那麼多的為什麼。一般都是包括但不限於如下多種原因：一是股市大盤行情所致；二是個股發生利好因素或公告；三是主力刻意而為、執意上拉抬價。不過，經查證核實，滬深兩市沒有聯合利華這樣一支股票名稱，不知道你所說的「股票為什麼漲」不知道有什麼依據或意圖。
❻ 聯合利華 公司的英語名字和簡介特別是名字
我來回答，聯合利華是世界上最大的日用消費品製造商之一，在財富500強中排名前列，2004年的全球總銷售額為484億美元。聯合利華是世界第一大冰淇淋、茶葉和香體產品製造商，還是全球第二大洗滌、潔膚和護發產品的生產商。
它在全球150多個國家擁有分支機構，擁有223,000名員工。聯合利華的股票目前在倫敦、阿姆斯特丹和紐約的證券交易所上市交易。
2004年，聯合利華推出全球新使命：讓您的生活更具活力！我們的眾多品牌滿足您對營養、衛生、個人護理的日常需求；讓您心情愉悅、神采煥發，享受更加完美的生活。
關於聯合利華中國
聯合利華於1986年再度進入中國，至今，在中國的投資已超過10億美元，並引入100多項專利與新技術。聯合利華在中國擁有4,700名員工，並間接提供了大量就業機會，聯合利華90%以上的經理層雇員均為本地聘用或培養。聯合利華在中國擁有20多種品牌，如奧妙、力士、中華、立頓、旁氏，和路雪等，產品涵蓋了人們日常生活的各個方面。近兩年，聯合利華保持每年兩位數的增長，成為銷售額50億人民幣的企業。
秉承與中國共成長的長期戰略，聯合利華在帶來資金、技術、優秀品牌與產品同時，更努力將中國業務打造為全球價值鏈中最為重要的一部分。目前，聯合利華在上海巨資設立了全球第六個研發中心，並在上海成立全球采購中心。此外，不斷發展的合肥生產基地已成為聯合利華全球最大的生產基地之一。
聯合利華努力融入中國社會的發展。公司在中國資助建立了9所希望小學；開展「聯合利華希望之星」項目，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費。從1996年開始，公司還在全國范圍開展「中華」護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了為期三年的綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識並開展植樹活動。近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。這些活動樹立了聯合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。
中國運營品牌
－家庭及個人護理用品：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；
－食品：主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等
－冰淇淋：夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等
中國業務架構
－聯合利華（中國）投資有限公司
聯合利華日化有限公司－家庭及個人護理用品
聯合利華食品（中國）有限公司－食品
和路雪（中國）有限公司－冰淇淋
－聯合利華中國研究發展中心：著重基礎研究，將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華產品
－聯合利華全球采購中心：積極促進聯合利華中國及本土供應商的中心業務。2004年實現出口創匯8000萬美元
－聯合利華合肥工業園：全球最大的生產基地之一，除供應國內，還進行出口生產
在華發展里程碑
－二十世紀二十年代，上海成立利華兄弟中國肥皂有限公司
－1986年，重返中國市場
－2000年2月，上海成立全球第六個研發中心
－2000年，聯合利華全球收購百仕福公司，聯合利華中國食品業務增加了家樂、四季寶和好樂門品牌
－2002年，上海成立全球采購中心
－2002年9月，合肥工業園一期動工
－2003年4月，合肥工業園二期動工
－2005年5月，中國地區總部及研發大樓奠基
－2005年8月，合肥工業園二期正式開始生產
－2005年11月，合肥工業園三期奠基 9727希望對你有用哈！
❼ 聯合利華和寶潔的市場細分有哪些具體區別
沉寂了整整9年之後，聯合利華（Unilever）再度開啟並購大門。
近日聯合利華宣布，擬以12.75億歐元(約127億元人民幣)收購全球500強之一的美國莎莉集團(SaraLee)旗下全球身體護理業務及歐洲洗滌劑業務。如若成功，這將是聯合利華自2000年以來的最大交易，也是其新任CEO保羅波爾曼上任之後的第一筆收購。
這使得聯合利華和它的死對頭——寶潔（P&G）的策略更加一致：近幾年間，寶潔正逐步退出食品市場，向更高利潤率的健康與護理產品靠近。
一邊割肉一邊收購
雖然在華業務不多，但莎莉在歐洲知名度甚高，其身體護理業務及歐洲洗滌劑業務利潤更為可觀。對於急需改變和寶潔競爭中頹勢的聯合利華來說，莎莉「吸引力是巨大的」。
波爾曼透露，在2010年聯合利華可能還會花費25億歐元用於並購，並在銷售方面追加50億歐元。
這和聯合利華多年來盡可能避免大型並購形成了有意思的對比。在波爾曼上任之前，聯合利華花了數年時間剝離以240億美元收購的Bestfoods公司（主營食品業務）的資產，波爾曼的前任CEO更是親自出售了19個子品牌。
作為聯合利華第一個引進的外來CEO，波爾曼顯然對此持不同見解。他說：如果一個公司只剩下主品牌，就會輸掉爭奪超市貨架的戰爭。
超越競爭對手，就要找一個最了解寶潔的人。值得一提的是，作為「空降客」的波爾曼此前在寶潔工作了26年，參與了寶潔多次重要並購，其中包括在寶潔的產品線中加入潘婷，以及寶潔對吉列的收購等，在寶潔繁多的女性產品中增加了男性產品線。
「從2000年到現在，聯合利華沉寂的9年，正是被寶潔超越的9年。」國內快速消費品行業資深研究專家李貴君認為，這其中，寶潔產品戰略和品牌戰略功不可沒，「寶潔的戰略是將側重點放在最精通的、在行業中位於領先地位的核心業務上，重點發展增長強勁的家庭用品和美容化妝業務。」
在此思路指導下，寶潔在全球的五大業務類別——嬰兒護理產品、洗滌用品、女性護理產品、洗發護發產品和護膚產品——現在已佔該公司銷售額的一半以上。
波爾曼會在多大程度上沿革此前寶潔工作的經驗我們不得而知。但至少看上去，聯合利華和寶潔正變得越來越像。
「身體護理領域已經成為這些日用消費品公司最為關注的利潤增長點。」李貴君評判認為，聯合利華和寶潔今後的競爭很可能將集中到美容及洗護產品領域，特別是洗發水方面。
類似的路徑
李貴君曾長期關注聯合利華、寶潔的品牌和產品線調整發展策略。在他看來，兩家經歷了相似的路徑。
聯合利華最為鼎盛時期，旗下產品涉及4個行業、13個類別、近2000個品牌，從個人護理品、化妝品、食品、冰激凌、黃油到種植園無所不包。「凡是和主營業務有少許關聯的，只要有合適的並購時機，聯合利華都不會放過。」
如此大的盤子帶來的不僅僅是人員冗餘、管理不易，更要緊的，2000多個品牌中，真正盈利水平可觀的屈指可數。越來越多的品牌淪為邊緣，對公司業績的貢獻越來越弱。
寶潔也遭遇了類似的困境。面對困境，聯合利華和寶潔採取的解決辦法驚人得相似。
幾年前，寶潔將「得寶」（Tempo）面巾紙業務和品牌出售給全球消費品及紙製品公司SCA。還果斷退出了利潤率微薄且競爭激烈的食品行業。2008年，寶潔宣布，寶潔Folgers咖啡業務部門將通過價值約13億美元的純股票交易並入美國食品企業盛美家。
「如果不能至少達到目標范圍內銷售增長的底線、不能實現一位數或更多的運營利潤增長或不能保證資金成本的基礎上完成股東總回報，就有可能被我們賣掉。」寶潔現任CEO雷富禮表示。
而聯合利華也花了數年時間剝離以240億美元收購的Bestfoods公司的資產，開始逐漸縮小經營范圍，退出了一些非主營的業務領域。
高利潤領域目標一致
寶潔和聯合利華，一邊「割肉」，一邊則馬不停蹄地將想要的業務收入囊中。
2005年，寶潔以570億美元的代價收購了吉列，使寶潔的產品增加到21個、銷售額達到10億美元以上的品牌，同時還將寶潔引入新的生產領域。
雷富禮說：寶潔退出某些業務領域，正式是為了致力於這些核心業務——家庭日化用品和美容品。
目前，寶潔90%的品牌集中於洗發、美容、家庭清潔和兒童護理等領域。
國際評級機構穆迪公司的數據顯示，寶潔在頭發護理、洗劑產品、嬰兒護理和剃須產品上，目前已經分別占據了全球26%、33%、35%及72%的市場份額。
聯合利華也開始尋找新的利潤增長點。其投資者關系總監JamesAllison表示：「糟糕的經濟環境影響了銷售，特別是一些市場上食品系列下滑比較快，但個人護理、家庭清潔受影響有限。」
李貴君認為，聯合利華和寶潔最健康的業務處在全球性市場，是由品牌、創新和零售商的緊密合作夥伴關系驅動的，這其中家庭用品和美容產品最為典型；而最弱的業務則處在資本密集型的行業，或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料。
❽ 誰知道聯合利華平均一年的廣告費是多少啊
根據聯合利華2010年度報告，2010年聯合利華用於廣告和促銷的費用是60.64億歐元,2009年是53.02億歐元，2008年是50.55億歐元。
❾ 聯合利華2006年5月25股票暴跌原因
原因主要有：政策層面、心理層面和資金層面1.政策層面匯金減持被認為是昨股市大跌的導火索。根據港交所公告，中央匯金減持建行和工行A股，涉及金額超35億。股市的大跌，不能說是匯金減持造成的，但的確像導火索一樣，引爆了股市大跌。綜合看，近期股市積累了可觀的漲幅，目前融資融券規模已達到兩萬億，傘形融資規模也非常可觀，在匯金減持消息激發下，短線操作加速套利。2.資金層面短期的流動性因素可能是市場大跌的「罪魁禍首」。下周以中國核電為首的23隻新股發行，屆時可能會鎖定8萬億申購資金，創下新股申購凍結資金的新紀錄。由此造成的市場提前失血是今天市場下跌的直接原因。3.心理因素2007年的「5·30」暴跌讓股民心裡的陰影一直揮之不去，而2015年的暴跌再次上演其實的是人們的心理因素作祟。
❿ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略
聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755
2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？