⑴ 怎樣才能培養人才。
如何培養人才已經成為社會面臨的重要的問題,也已列入我國教育和人才培養的重要課題。要培養人才,有三個方面的問題值得思考。
一、創新型人才的重要特徵和我國人才目前的差距
要培養創新型人才,首先要明確創新型人才的概念和基本特徵,在這方面目前尚有不同的見解,因此對如何培養創新型人才存在著不同的理解,也就不利於在一些基本問題上達成共識。創新型人才是分級分類的,但之所以稱之為創新型人才,是指這類人才,適應時代潮流的要求,掌握時代所要求的德性、智能,能夠創造性地運用所學知識、所訓練的技能,從事創造性的工作,推動本單位、本行業以至於整個社會、整個國家、整個人類的事業走向新高度。
由此可知,創新型人才具備這樣一些基本特徵:他們不迷信,不盲從,不畏懼權威,敢於提出異議,獨立思考;他們不滿足現狀,總是求新、求優、求貢獻,富有遠大的理想;他們以天下為己任,自覺地勇挑歷史重擔,富有強烈的使命感;他們敢為天下先,對事業抱著必勝的信念;他們刻苦求真,善於學習,自覺地站在巨人的肩膀上,不斷地推陳出新;他們不怕犧牲,不怕失敗,不達目的決不罷休,具有驚人的風險精神和百折不撓的意志。
應當承認,隨著我國教育事業的蓬勃發展,用人制度的不斷改革,出現了人才輩出的欣欣向榮的景象。但是,也應該看到由於事業發展太快,科技革命、知識爆炸,我們的人才在許多方面也存在不盡人意的地方。這就是:缺乏個性,墨守陳規,不敢標新立異、人雲亦雲者多,敢於挑戰舊思維、舊事物者少;思維單一、單向型的知識背誦型者多,靈活運用、創新者少;俯首聽命、依賴型者多,獨立開展工作者少;樣樣通樣樣松者多,專業突出者少。這就使我們的很多企業缺乏核心競爭力;某些國家機關辦事效率低;一些學校學風死板、缺乏生氣
二、培養創新型人才需要一種機制
21世紀,中華民族的振興遇到了空前的機遇和挑戰,我們正在走前人沒走過的道路,沒有模仿,也沒有退路。事業需要大智大勇,時代呼喚創新人才。時不我待,機不可失。
培養創新型人才需要一種機制,它應該符合兩方面的基本要求。對個人來說,培養創新型人才的機制是人才發育、生長的搖籃,是激勵他們樹立崇高的個人志向,培養良好的道德風尚、行為習慣的熔爐,是刻苦學習、不斷進步的動力來源,也是他們得到幫助,受到肯定,感受激勵,能夠充分發揮自己聰明才智的空間
從整體來講,培養創新型人才機制是一個動態的運作系統,能夠適應外部環境對人才要求的變化,適時地調整,不斷地推出契合時代特徵的人才。上述兩個方面緊密結合,以形成具有我們中國優良傳統與現代科技、社會、經濟發展相協調的人才成長機制。
三、打造培養創新型人才機制必須重視的基本問題
1、一定要推動教育改革。首先是招生制度與考試制度的改革。招生制度與考試制度歷來是教育的「指揮棒」,目前的教育制度基本上還沒有脫離應試教育的模式。從幼兒園、小學到大學本科、研究生,都是以升學考試為目標,安排課程進行教學、訓練,推行書本知識第一,以考試成績定學生學習的好壞,致使學生的全部精力壓在教材和輔助教材的框框上,為著升學、考高分疲於奔命。其結果是,學生成績的好壞,主要看書面答卷。誰的記憶力好,能死記硬背,誰就能得高分,誰就是好學生。所以,只有從根本上改變我國的招生考試制度,改變教育、教學的導向才能為培養創新人才開創道路。
其次是教育教學內容與教育教學方法的改革。我國目前的教育教學內容,由於突出的是升學和考試,課程的設置和內容的安排,偏重於理性知識,內容少而陳舊,新鮮的知識更新緩慢,教育教學方法呆板、單一,缺乏必要的思維訓練和實踐訓練,很不適應我國市場經濟發展和國際經濟發展的需要,跟不上瞬息萬變的經濟形勢和知識更新的要求。把教師和學生兩個方面都束縛得緊緊的,雙方都不能主動地、靈活地對教材、教學內容及其方法進行大膽的、必要的調整。
教育改革還必須改變我國教育結構。目前的教育結構是重學歷輕培訓,重高層輕操作層,不分層次地把學生都趕往升大學的獨木橋上,一些地方,還在搞重點學校、重點班級,或者過早地給學生劃專業、定方向,排斥了一些有發展前途學生的深造機會。這樣做的實際結果,就是把同級同類或同級不同類的所有的學校都變成一個單一的、同一層次而內容雷同的「知識學校」,不能調動和激發廣大師生發揮特長、強化個性、打造品牌的積極性、主動性。
要特別強調的是,要培養創新型人才,各級各類學校和教育機構要有一個好校長(領導人),要有一支好的教學隊伍,要有自己的教育、教學理念,形成獨特的辦學傳統。
2、一定要做好用人制度的配套調整。
用人制度是教育改革的出發點和歸宿,只有形成全社會提倡創新型人才、鼓勵創新型人才、使用創新型人才的機制,才可能形成真正的創新人才導向力、驅動力,使各級、各類創新型人才如雨後春筍、萬馬奔騰般出現。現在我們的問題是,一方面,一些學校培養目標理念缺失,隨流趕潮,盲目性較大,畢業生找不著工作;另一方面我們的用人理念陳舊,一些用人單位和學校缺乏必要的信息對接,感到招到的人用不上。要解決「找不著」、「用不上」的問題,必須從教育制度和用人制度的銜接、協調發展上找出路
要提倡用人單位和相應的學校、培訓機構建立穩定的戰略夥伴關系,主動為學生、受訓生提供實踐、實習機會;要提倡用人單位向社會昭示明確的用人標准,引導他們本著發展、動態的目光審視人才,為創新人才的成長提供過程或階段性的支持;要提倡用人單位變傳統的、單一的選拔、招聘、使用模式,為多方式、多渠道的模式;要提倡用人單位的梯隊意識,形成代際發展的良性循環。
這有幾篇名企培養人才的小故事，供你參考
豐田公司：崗位輪換培訓
日本豐田公司對於崗位一線工人採用工作輪調的方式培養和訓練多功能作業員，提高工人的全面操作能力。通過工作輪換的方式，使一些資深的技術工人和生產骨幹把自己的所有技能和知識傳授給年輕人。對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。對於個人來說，
通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
柏克德公司：逐層選拔培訓美
國柏克德公司是美國乃至全球規模最大的從事基本建設工程的一家大公司，僅員工就有3萬多人。公司層層
設有訓練機構，並在總公司設立了一個規模很大的 管理人員訓練中心 。首先，公司從2萬名管理人員和工程師中，選擇5000人作為基層領導（工長、車間主任等）的候選人；對這些人，鼓勵他們自學管理知識，並分批組織其參加40小時的訓練，再從中選拔需要的基層領導人員。其次，從基層領導中選拔1100人參加 管理工作基礎 的訓練和考核，從中挑選出600人分別再給予專業訓練，使他們承擔專業經理的職務（如銷售經理、供應經理等）。最後，再從這些專業經理中選拔300人進行訓練，以補充市場經理的空缺崗位（包括各公司的總經理、副總經理等）。
IBM：終身教育
IBM的教育特徵在於，不論是現職人員，還是臨近退休的職工，甚至連已經離開公司的人員也都作為教育對象。對於臨近退休的職工或是已離開公司的職工，所進行的教育主要是一般修養方面的教育，而不是人事管理或加強銷售方面的教育。這樣做，目的是為了提高這些作為IBM的職工或作為曾在IBM工作過的職工所必須具備的教養和知識。IBM希望這些離了休的員工或者離職了的職工，無論走到哪兒，都能以他們出色的風采、才能、氣質得到這樣的評價： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能幹。
微軟：邊干邊學和言傳身教
在微軟，新雇員（如開發員）通過 試錯法 來學習。在頭幾天里，新員工被安排與經理們以及來自其他專業部門的高級人員見面，在聽完有關開發周期的一個方向性簡介後，開發經理即派給新員工一個單獨的任務，或者讓新員工與特性小組一起工作。在這個過程中，允許新員工犯錯誤，並由最好的專家來檢查，糾正錯誤，指導新員工進步。新員工在邊干邊學和不斷糾正錯誤的過程中接受良好的培訓。
摩托羅拉：百年樹人
摩托羅拉公司在加強員工培養的同時，還十分重視對公司以外人員的培訓。在中國華東地區，公司為南京郵電學院學生開設教學課程，通過這種方式，發現有潛力成為公司雇員的人才。另外，公司還在中國內地的不少中小學校和大學中設立了各種類型數額不菲的獎學金，專門用來扶持獎掖那些品學兼優的學子。許多青少年學子正是從接受摩托羅拉的培訓和企業文化熏陶中逐漸對公司產生認識和認同，為將來效力摩托羅拉，實現自己的職業抱負奠定堅實的思想和知識技能准備。
⑵ 如何培養人才梯隊
21世紀的競爭是人才的競爭，高素質的人才隊伍是企業保持競爭力的有利資本。
公司的高層與人力資源部的最終目標是一樣的，那就是：使公司變成一個人才濟濟的地方，這就要求：
人才無斷層：當公司內的某個職位由於公司業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。
順利交接：要保證目前的人選確實勝過他的前任，這點解決得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁場：要廣為宣揚公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。
人才梯隊培訓計劃
公司若想建立一支合格的人才梯隊，就必須明確自己當前及未來所需的人才種類。首先要建立一個良好的人力資源體系，專門負責人才的招募、甄選、安置、培訓、獎勵和挽留等事項。公司要安排好人才的職務輪換，確保他們在踏上領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關培訓項目。
凡是在以上諸方面表現優異的公司，都可以認為它們已經有了自己的人才培訓計劃，只不過有些公司可能沒有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓計劃有四大特點：
一、對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
二、有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
三、有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
四、還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
人才培訓中要避免的錯誤
下面是一些常犯的錯誤：
只把它當作一個行政或人事問題：單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力。
只為過去的要求培養人才：這是個日新月異的世界，可培養一個領導人卻需要漫長的時間，所以公司必須針對未來的需求來培養人才。首先要有長遠的戰略思考和規劃，然後再根據公司的戰略需求培養相應人才。這和那種分析歷史找出以往成功要素的做法可是截然不同的兩種視角。
中止人才培訓：公司在削減預算的時候，培訓項目往往首當其沖。這種做法毫不奇怪，因為即便減少了這部分開支，短期內也看不出對公司業務有什麼負面影響。
而那些注重人才培養的公司則會把這筆預算從其他的培訓項目中獨立出來，這樣即便削減開支，它仍會得以保留。如果不這么做，反而一直長期大幅削減人才預算的話，日後會遇到嚴重的人才短缺和瓶頸問題。
半途而廢：一定不要把招聘優秀人才和招聘普通員工混為一談。擁有雄厚人才儲備的公司即使在停止招人的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門，不僅如此，他們還會和商學院等人才庫保持密切聯系。雖說有時候他們招的人數相對偏少，聯系的商學院也不如以前多，但那扇人才之門是永遠不會關上的。
不知篩選：有時候，我們將不得不告訴某位員工他不再被看作富有潛力的人才，必須從緊張的培訓計劃中淘汰掉。這是非常棘手的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。畢竟對大多數公司而言，接受人才培訓的人數是極為有限的。這種時刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥帶水而是雷厲風行，我們沒時間耗上幾年靜觀其變，只能是憑有限的資料當機立斷。
層次過低：中層管理人員幾乎都希望把人才留在自己手下，畢竟那是他們親自發掘和培養起來的。可如果人才的培養不能掌握在公司的最高管理層手中，那麼人才就無法得到未來所需的種種經驗，公司也必將錯失發展壯大的良好時機。頂尖人才必須歸公司所有，為了讓他們得到更好的培訓，公司應鼓勵各部門經理放人，必要時甚至要迫使他們放人。不過在那些注重人才的公司裡面這點不算什麼大問題，因為經理們早已經意識到：欲取之，必先予之。
⑶ 如何培養人才梯隊
1對未來幾年內公司的人才需求有非常清晰的認識。
2有明確的培訓路線，可以充分發掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。
3有相應的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉化為實實在在的業績。
4還有一整套計劃來保證人才的培養，以及人才主管們盡職盡責，這樣才能真正建成一個人才薈萃的公司。
5有了這種人才培訓計劃作基礎，公司的人才梯隊就可以不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊保持一個良好的狀態，不至於出現人才斷層，公司要利用各種績效管理工具、全方位評估方法以及必要時大范圍專家評估等方式對員工的能力進行考察。
相關說明
一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。
如果企業希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，並定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。
⑷ 怎樣加大人才的培養力度
首先，要用伯樂的眼光，從萬千匹奔馬中識別出千里馬。也就是說選拔人才要善於取優劣汰：一要善於識別剔除表裡不一、華而不實的「朽才」；二要善於識別剔除品質惡劣有才無德、投機鑽營的「鬼才」；三是要善於識別剔除喬裝打扮、逢迎拍馬、心術不正的「怪才」；四要善於識別剔除趨炎附勢、只有說功而無做功、以權謀私的「庸才」；總之，要從人的本質上識別真正的振興家裝事業的有用人才，當然，對人才也不能求全責備，而要看根正苗壯能培養成才方可使用。
其次，要為人才脫穎而出創造條件。小樹成材需土壤、陽光、水分、肥料及時間，人要成才需知識灌輸、道德情操培養、能力鍛煉、實踐中豐富經驗及艱難曲折的考驗。人才的培養要在德與才兩方面同時並舉。在「德」方面，要教育培養人才忠於公司，無私奉獻的精神和艱苦創業的鬥志；在「才」這方面，要豐富人才的智慧，並在實踐中鍛煉人的才幹，增加人才處理各種紛繁復雜事務的能力和經驗。
⑸ 如何培養優秀的人才
人盡其才
物盡其用
不贊成沒點天賦的去培養
發現好苗子就去培養
人肯定有不足
你要意識到
人會改變
但是很多人骨子裡就註定不太容易改變的,就不用花費太多時間
這期間還不如把他發展成別的人
發現好苗子，提供機會給他鍛煉，並且要提高他的道德標准。給他看方與圓這本書，還要找些身邊的實例進行講解。當然這比較耗時間.,(以上是我個人意見)1、
吸引最好的人（A）
企業應該通過不斷打造企業硬體和軟體設施，通過品牌能力來使得能夠吸引社會上優秀的人才。現在很多企業同國內外著名大學和專業建立了一種聯盟關系，通過貸款、獎學金、企業實習等方法，使得企業與優秀人才之間建立一種共聯，使得企業和優秀人才之間能夠有足夠的時間去接觸和磨合，在接觸和磨合過程中，企業的理念就在不經意中灌輸給了優秀人才。
因此，企業必須通過建立不同的渠道（大專院校、科研所、高級獵頭、各種傳媒等等），廣發效應，使社會上優秀的人才能夠被吸引到企業內部，同時，企業必須及時反饋優秀人才的潛在需求，及時調整企業內部資源，能夠最大程度上滿足優秀人才的要求，在人力資源管理過程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其對一些對專業性要求較高的企業，就表現得更加突出。以下方法可以考慮：
1）
加強企業核心價值觀等宣傳與培育
2）
同人才機構建立聯盟
3）
同其他企業建立共享資源平台
4）
加強內部人才機制建設。
2、
選擇最好的人（S）
吸引最好的人進入了企業，企業就面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，不是說優秀的人才就是企業所需要的人才，在選人過程中，下面的原則供考慮：
1）
需要什麼職責選什麼樣的人
2）
專業性越專越好
3）
必須具備忠誠、敬業、團結、認真
4）
切忌不要在自己的親戚朋友中選擇（尤其對完成原始資本積累的企業）
5）
學習性強、反應快、創新
6）
敢於承認錯誤和改進
7）
能夠為大局而放棄小利
8）
個性化不應該過於強烈（尤其對完成原始資本積累的企業）
3、
培養最好的人（T）
真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。企業必須想法設法把不適合企業文化的行為轉變過來。尤其對於一些年輕人，往往其性格是多重的，肯勤乾和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件長期的、重要的事，實企業領導的責任。因此培養最好的人，應該從下面入手
1）
協助其完成人生職業規劃，能夠與企業命運共聯
2）
定期的專業和非專業化知識技能的培訓
3）
完善企業內部人才梯隊建設
4）
建立企業內部人才培養機制
5）
完善企業內部競爭機制。
6）
建立企業內部人才平台，能夠測評透明、公開、公正。
當然，育人要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放鬆。
4、
保留最好的人（K）
企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關於如何保留最好的人，下面的激勵是可以考慮的：
1）
目標激勵
2）
榜樣激勵
3）
領導人行為激勵
4）
授權激勵情感激勵
5）
表揚激勵
6）
物質激勵
7）
福利激勵
8）
股權激勵等等
當然有保留就會有淘汰，根據企業的內外部環境的變化，要不斷地注入新鮮血液，保持內部的競爭有效機制是必須的。
在面對企業的日益強烈的競爭狀態，企業的管理者應該具有高倍的責任心，在企業的發展變化中，時刻不要忘記人才的重要。
⑹ 大學是怎樣培養人才的
教育成就人才近來看了一本書，讓我感觸極深，這本書的名字叫做《中國的希望在哪裡》。書名很好聽，主要講述的是中國的基礎教育的落後，今後教育改革的方向，以及講述了當今社會需要人才，中國的希望在於對人才的培養。自從科舉制度發明以來我國教育呈現出日趨完善的境況。科考也受到歷代帝王的重視，因此，教育制度的完善也大大提高了人們的素質，更為國家培養了一批批人才。著名的科學家錢學森也說過：「十年樹木，百年樹人」教育是興國安邦的基礎，是文明傳承的紐帶，是塑造靈魂的沃土。古往今來，「教育為民，教學為先」「百年大計，教育為本」教育的問題是關繫到國計民生的問題，中國要屹立於世界民族之林，中國要發展強大，必須要有「具備創新思想的新型人才」人才從哪裡來？當然是教育出來的，這是教育的第一要務，時代需要更新的人才，時代需要創新的教育。中國的教育日趨完善，那為什麼我們的學校老是培養不出傑出的人才呢？問題在於，中國還沒有一所大學能夠按照培養科學技術發明創造人才的模式去教去學，都是一些人雲亦雲，一般化的，沒有自己獨特創新的東西，這是難以出現人才的主要問題。在近代歐洲，規模並不大的社會經濟轉型，產生了包括馬克思的一個又一個大家，當代中國的轉型規模還是速度都是世界罕見的，去尚未能看到大師產生的蹤影，屹今已有八位華人獲得諾貝爾獎，但是十三億人口的大陸，人才濟濟卻無一人獲獎，中國的希望在哪裡，沒有人才，哪來的希望。至此我們因該明白，光是「教」或是「育」都是行不通的，只有兩者結合，這樣才有用。我們來看看現在的教育，許多青少年感嘆壓力太大，可是，父母的期望，老師的教導，國家的重擔，統統被冠以「教育」之名壓在原本一群活潑的有朝氣的青少年肩上殊不知他們已經喘不過氣來了，我不經要想像魯迅先生那樣發出吶喊：「救救孩子！」試想這樣的教育能培養出真正的人才嗎？中國需要發展，發展需要人才，人才離不開教育，如果把「教」和「育」割裂開來,我們將永遠都不能解開著名的「錢學森之問」了。教育由「教」和「育」組成，「教」是言傳身教，授業，解惑「育」是培養，養成人格之事業也，這兩個字必然緊密的聯系在一起，若，」教」與「育」分開，那教與育的含義就會混淆不清，因為教育的意義為「教授知識，培養人才」，人才造就中國的未來，教育成就希望。中國需要發展，發展需要人才，人才離不開教育，教育成就人才，人才是中國的希望，只有教育，成才，希望三者互相協調，互相結合起來，才會有中國教育的美好未來，我們的美好未來！
⑺ 企業如何培養人才
企業想要培養人才，就要進行人才培養體系的建設，如何快速進行人才培養體系的建設，則需要遵循「兩點一線」原則，兩點（願點強點）一線（BOSS一線通）。
第一點是：搞定管理者，讓他們能接受比自己業務或綜合能力強的下屬
只有管理者認同體系建設的所有行為，才能真正引進或培養更多優秀人員，幫助企業實現人員水平的整體提升。
第二點是：強兵不強將，養才不養德。兵有才將有德，才幹事，德服人。
才」是專業技能，後天能通過培訓、說教改變，而擁有的，是冰山以上的東西，顯性的，大家很容易看見的東西，它是可以通過人才體系中的培訓體系建設而很容易得到的。
「德」是與生俱來的，後天很難培養和改變的，冰山以下看不到的東西，隱性的，是一般管理者看不到的，是老闆根據企業實現情況親自思考制定的。
為什麼強兵不強將，因為技能容易培養，但將才卻是需要德才兼容。
一線原則是，老闆親自從頭跟到尾，深度參與，一線之間不能有斷點，否則，功虧一簣。
企業人才培養與發展體系的建設，一定要提升組織的能力，只有提升了整個團隊、基層員工、大多數人的綜合能力，才能真正幫助企業成長。
⑻ 如何培養新時代人才
人類社會需要通過教育不斷培養社會需要的人才，需要通過教育來傳授已知、更新舊知、開掘新知、探索未知，從而使人們能夠更好認識世界和改造世界、更好創造人類的美好未來。
從2017年全國教育經費統計快報來看，義務教育和高等教育的經費投入增長速度名列前茅，正是要以支撐創新驅動發展戰略、服務經濟社會為導向，營造人人皆可成才、人人盡展其才的成長環境，努力建設一支能夠站在世界科技前沿、勇於開拓創新的高素質人才隊伍，為經濟社會發展提供人才支持。來源：人民日報
⑼ 如何選拔培養人才
在一次企業培訓公開課中，筆者聽到這樣一個故事。從前有個蠍子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙。於是它就對青蛙說：青蛙、青蛙，你背我過河好么？青蛙回答道：當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。可我為什麼要這么做呢？青蛙反問道，這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理。於是背著蠍子就游到了水中。這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大聲喊道：你為什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。可蠍子卻邊下沉邊說：可你千萬別忘了我是蠍子，只要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。
這是一個很傳統很古老的智慧。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會問到，人雖然本性難移，但還是可以通過教育培養得到改善的。或者說選拔人才的關鍵是要看才乾和個人能力。這兩點筆者當然不否認。但筆者更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應如此。教育當然會改變很多，比如人的行為習慣和行為動機，也許你可以舉出1000個例子來證明你的觀點，但它要花費的時間和精力通常是我們企業負擔不起的。不公平的說，優秀的企業是選拔合格的人才放在適當的位置上，而不是培養人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業運營資本和戰略經營時機的時候。所以筆者認為選拔人才在先，培養在後。而不是普遍培養，重點選拔。不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
二、提出合理的績效
企業選拔人才，當然會有讓他們做的事情。但如何能讓他們委依重任，又能很好的完成工作任務呢？提出合理的績效要求很是重要。過高或過低都是很不適宜的。要有挑戰，又要夠得到。但也不能只留下問題，而不予指導，這也是很多企業的通病。上級領導下目標，下級領導滿地跑。為什麼呢？不知道怎麼做。所以，尤其是對待新提拔和新重用的人們來說，不但要給方向，還要幫助尋找路徑，並提供相應的資助，才能達到令人滿意的績效。同時有兩點也要格外注意。一是一定要有完成績效的時間，另一個就是明確的敘述出公司的績效標準是什麼？也就是說在什麼時間內完成什麼樣的任務。
三、適時的激勵主要有企業文化、培訓機會以及自我實現等，都可以歸為精神層面。其中企業文化是非常有效的一種牽引管理機制。但需要企業已經擺脫生存危機
，實施起來效果會更理想。再次，激勵管理也需要壓力，或者說是約束機制。因為任何獎勵終究會有失效的一天，而且現階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續找到適合大眾的獎勵方案。簡單的來說，前面有紅羅卜的同時，後面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發展和進步的方向以及速度。最後就是淘汰機制。當管理不起作用的時候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用，否則這種制度將不會起到較大的作用。
現在有很多企業把激勵概念理解的過分狹窄，並把激勵和獎勵視為等同，造成了很大的偏差。筆者認為首先，激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為激勵的一種推動機制。也就是說它應該是員工通過努力後想要得到的。其中主要包括獎金、升遷機會、分權以及授權等。這是一種向上的推力，它同時也是員工努力工作的基本前提。其次，激勵管理也離不開牽引機制，它是一種向上的拉力。
四、恰當的培養
首先誰來培養是個最關鍵的問題。企業經營者通常有這樣的一個假想，他們通常認為一個好的運動員一定會成為一個好教練。當然教練要有相關的技能，但更重要的是他培養人的能力。同時也不得把考慮教練是愛才還是妒才。
其次，培養時間的問題。在科技飛速發展的今天，時間當然比金子還要貴。但人才培養卻往往是急不得的，尤其是拿經驗來培養人。也許被培養者很容易學會了工作的方式和要領。但只知其然，不知其所以然也為其日後的失敗埋下了伏筆。有很多成長的經驗不是可以教出來的，所以企業不得不給他們開辟一塊試驗田，讓他們盡快經歷成長的痛。
最後，培養的方向與重點要與未來崗位相適合。同樣是做管理儲備，但也分為財務管理、人資管理、銷售管理、戰略管理等等。