1. 一般企业危机公关处理有哪些措施
1.树立危机意识。要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
2.设立危机管理的常设机构。可由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道，当危机发生时，机构自然转型为危机领导核心。
3.建立危机预警系统。企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，所以在危机爆发前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。
4.制定危机管理方案。企业实施公关危机管理时，应考虑到所有可能造成与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题，不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。决定对一些需要解决的问题采取的行动方针，实施具体的解决方案和行动计划，再一个企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的—个重要关键。预先对企业领导者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
5.建立并维护好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
2. 注册开曼公司有哪些优势
注册开曼群岛公司优势：
1、任何国籍年满18周岁的人都可以注册，只需要一位股东、一位董事，且股东和董事可以是同一人。
2、注册资本只需要50000美金，且不需要验资。
3、一般注册开曼豁免公司，这就意味着只要公司业务经营地不在当地，就不用在当地交税，避税效果强。
4、开曼群岛的股东资料非常保密，国内的任何机构和个人无法获取。
5、不需要在开曼开股东会
6、开曼公司名字选取自由，像国际，集团，联邦，大学，研究所都可以用。
7、除了银行、保险、军事等用途等申请注册，其他公司注册无限制。在国内享受外资的待遇，且注册成功后可以直接用来投资。
8、大陆大型民营企业巨头或一些国企如阿里巴巴、网络、京东、联通、新浪、联想等注册地也都在开曼群岛。
9、开曼群岛离岸公司可选择发行记名或不记名股票，记名股票与不记名股票之间可以互相交换。
但开曼有法律规定，如果一家豁免公司如发行或有权发行不记名股票，则不可以的持有位于开曼群岛境内的土地。因此，如果客户希望其豁免公司在开曼群岛持有土地，那么该公司必须修改公司章程细则，然后向开曼群岛财政司（FINANCIAL SECRETARY）申请批核。同样地，在开曼群岛操作的许多银行也是不允许公司发行不记名股票，方会接受该公司的开户申请。
3. 大气治理概念股龙头股有哪些股票
1。空气质量监测领域：先河环保（300137）、聚光科技（300203）、天瑞仪器（300165）、雪迪龙（002658）等。
2。除尘治理领域：龙净环保（600388）、科林环保（002499）、三维丝（300056）、菲达环保（600526）等。
3。硫化物、氮氧化物治理领域：燃控科技（300152）、龙源技术（300105）、九龙电力、国电清新（002573）、永清环保（300187）等。
4。空气净化领域：创元科技（000551）。
雪迪龙：增长持续有力，布局智慧环保打开成长新空间
事件：15Q1 公司实现归母净利润约2,930 万元，同比增长45.80%；基本每股收益0.05 元。同时，公司预计2015 年上半年净利润增长在40%至75%之间。另外，公司公告大股东、实际控制人股份减持计划，拟减持不超过3,024.4 万股，所得资金将用于为公司员工持股计划提供无息借款、股东个人投资及其他资金需求等用途。
点评：
行业景气带动营收大幅增加
一季度公司实现营收约1.58 亿元，同比增长64.42%，主要是由于国家对环保产业投入力度不断加大，环境监测行业处于景气周期，同时，公司通过积极拓展市场，使得业务订单增加，产品销售收入增多。目前中小工业锅炉烟气市场正加速爆发，同时，超低排放政策推动火电烟气市场持续扩容，我们认为，依托核心竞争优势，公司拳头产品CEMS 系统销量有望持续增加，并将继续带动公司业绩实现较快增长。
费用控制出色，盈利水平略有上升
一季度公司销售费率及管理费率分别为14.0%和13.4%，同比分别减少3.6 个百分点和1.8 个百分点；期间费率26.1%，同比则减少5 个百分点。同大型环保工程承包商以及终端客户建立长期稳固合作关系的市场开拓模式，加之严格控制费用支出，使公司在费用控制上保持行业领先水平。此外，一季度公司综合毛利率为46.8%，较去年同期增加1.7 个百分点，显示公司盈利能力有所增强。
布局智慧环保，打开成长新空间
公司携手思路创新，利用双方在软硬件及其它资源方面的优势，进军智慧环保领域，目前首单项目大同智慧环保信息化平台建设已进入实施阶段。我们认为，随着大同项目的成功示范，新商业模式有望在未来实现快速异地复制， 智慧环保业务也将为公司持续成长打开新的更广阔的空间。此外，近期公司与思路创新、水木扬帆等合资成立大数据公司，布局互联网+环境数据服务领域，这将有利于进一步提升公司在智慧环保领域的竞争实力，或将加速智慧环保业务的推进。
盈利预测
我们认为，铁腕治污将成为环保新常态。环境治理，监测先行，随着污染治理的全面深入推进，环境监测行业将迎来更多的发展机遇。公司深刻理解行业变化发展趋势，前瞻布局VOCs 治理、超低排放、智慧环保、环境第三方运维等趋势性领域，凭借强大的技术实力、丰富的产品储备以及良好的品牌效应，公司未来有望继续保持在环境监测领域的领跑者地位。此外，员工持股激励计划的实施，也将为公司实现业绩的中长期稳步增长助力。
风险提示
1)CEMS销量增长不及预期；
2)智慧环保等新业务市场开拓低于预期；
3)行业竞争加剧致业务毛利率下滑。
国电清新：技术优势引领超低排放市场
业绩符合预期：公司发布2014年年报，实现营业收入12.77亿元，同比增长66.9%，实现归母净利润2.71亿元，同比增长50.3%，实现基本每股收益0.51元，拟每10股派发现金2元(含税)，同时以资本公积金转增股本，每10股转增10股。
脱硫脱硝业务助推业绩高增长：营收的高速增长主要来自于脱硫脱硝的建造业务和运营业务收入增加(分别同比增长160.66%和33.88%)，公司在巩固EPC建造业务的基础上积极拓展BOT特许经营项目，2014年公司新承接2个运营项目和十余个建造项目，同时现有的8个脱硫脱硝运营项目还将为公司带来持续稳定收益。净利润增速低于营收增速主要原因如下：1)综合毛利率33.99%，同比下降2.19pct，主要是毛利率较高的运营业务收入占比有所下降所致；2)期间费用率同比上升1.43pct，主要是研发投入增加79.7%引致管理费用率上升1.54pct.
持续看好未来发展空间：1)技术优势引领超低排放市场：公司已于2014年成功研发出单塔一体化脱硫除尘深度净化技术，能够为现役机组提效改造及新建机组实现二氧化硫和烟尘的超低排放提供一体化解决方案，目前该技术已在多个电厂烟气净化提效改造中成功应用，并通过了山西省环保厅的超低排放验收，未来将持续受益于大气污染物排放标准提升带来的改造及新增市场需求；2)和君入股、成立产业并购基金，为资本运作提供经验与资源；3)股权激励提升经营效率，高行权条件(2015-2017年扣非后归母净利润CAGR高达55%)凸显业绩信心，员工持股计划提高团队凝聚力。
投资建议：我们预计公司2015年-2017年EPS分别为0.95元、1.38元和1.90元，对应PE为39.2倍、26.8倍和19.5倍，随着产业基金的成立，预计公司未来存在外延式扩张的可能性，有望出现超预期表现。
风险提示：竞争加剧、项目进展低于预期、客户支付风险等。
桑德环境：国有化带来新机遇
事件：公司控股股东桑德集团拟向清华控股、启迪科服、清控资产、 金信华创协议转让其持有公司的2.52 亿股(占公司总股本29.80%)， 其中清华控股、启迪科服、清控资产与金信华创为一致行动人，本次交易金额69.91 亿元，权益变动完成后，公司实际控制人变更为清华控股，桑德集团仍持有公司15.01%股份。
投资要点
公司是固废处置领先企业，产业布局日趋完整。至2014 年，公司业务已覆盖固废处置工程施工、固废项目运营、环卫一体化、再生资源以及环保设备制造、水务运营等领域。其中固废工程一直是公司的主要收入来源，2014 年公司实现市政施工及环保设备安装收入35.66 亿元，占总收入的82%；2013 年公司的固废处置BOT 项目开始产生收入，14 该项业务收入跃升至4 亿元；环卫一体化则是公司近年新拓展的业务，至2014 年底，公司已取得环卫清运项目年合约额3 亿元左右；再生资源行业发展空间巨大， 公司在家电拆解领域已完成初步布局。可见，在固废处置领域， 公司已形成前期工程施工、中期垃圾清运、后期处理运营及回收利用的完整产业链，在业内已拥有较稳固的市场地位。
清华控股的国资背景或为公司赢得更大发展机遇。清华控股是清华大学在整合清华科技产业的基础上，经国务院批准，出资设立的国有独资有限责任公司，主要从事科技成果产业化、高科技企业孵化、投资管理、资产运营和资本运作等业务，所投资企业的经营领域包括信息技术产业、能源环保产业、生命科技产业、科技服务与知识产业等。目前，清华控股直接或间接控股的上市公司有同方股份、诚志股份、紫光股份。
清华控股表示“目前暂无改变公司主营业务或者对公司主营业务作出重大调整的计划，但不排除在未来12 个月内适时对公司进行产业结构的调整，开拓新的业务，提高公司持续盈利能力和综合竞争能力”。目前，清华控股的能源环保产业主要涉及新能源开发利用、清洁燃烧和污水处理、地热资源利用、以及智能空调等节能技术。2011 年清华控股总收入363 亿元，其中能源环保产业收入占比10.69%。其控股的环保企业包括龙江环保集团、国环清华环境工程设计研究院、紫光泰和通环保等。其中龙江环保集团下辖子公司近20 个，水处理能力超过270 万方/日。根据清华控股的发展战略，未来将大力发展环保业务板块，利用上市公司平台有效整合环保行业资源，实现产业发展的协同效用。
可以预期，清华控股入主公司后，将在业务开拓、平台整合等方面给予公司大力支持，公司有望迎来重大的、跳跃式发展机遇。
盈利预测与投资评级。仅考虑公司现有业务发展趋势， 我们预计公司2015/2016/2017 年营业收入分别为59.05/77.95/101.33 亿元，归属母公司净利润分别为10.85/14.11/18.34 亿元，对应EPS 分别为1.28/1.67/2.17 元。给予2016 年25-28 倍PE，未来6-12 个月目标价区间为41.75-46.76 元。
风险提示。公司BOT 类运营项目迅速增多，现金回流慢，可能引致财务风险。
龙净环保：稳定增长的大气标杆股
结论：公司具备烟气治理技术等各方面优势，将受益于超低排放政策；另外公司积累海外项目经验、剥离非主营业务、推进激励计划等。预计2015-2017年EPS 分别为1.30、1.54、1.85元，2015、2016年较此前预测分别上调2%、16%。考虑公司在技术、品牌、渠道等优势，结合2014年高送转预案，公司应当享受一定估值溢价。参考环保行业平均估值，给予公司2016年35倍PE，上调目标价至53.9元；
公司将受益于超低排放政策。早在2012年，公司即有河南、安徽百万机组除尘大型订单；截止到目前，公司具备湿式电除尘、低低温电除尘等超低排放主流技术，拥有相关业绩、品牌、渠道优势，将受益于超低排放政策；
布局烟气BOT 领域，拥有海外项目经验，剥离非主营业务(增加净利润+聚焦主业)，实行内部激励。(1)公司于2008年即已获得BOT项目，并在2012年新签新疆特变电工2.350MW 自备热电厂BOT 项目。项目的烟气含硫量低，热电联产利用小时数有保障，BOT 项目可提供稳定收益；(2)2010-2012年，公司与印尼、印度分别签订电力、锅炉岛订单。目前项目接近尾声，2014年海外EPC 业务已为公司贡献营业收入4.9亿元；(3)2013-2015年，公司分别出售兴业银行股票、广州发展股票、西矿环保土地。上述业务在2014年为公司贡献营业收入1.3亿元；(4)2014年9月，公司发布员工持股计划。目前一期购买已完成，二期正在稳步实施；
风险因素。超低排放市场竞争激烈等。
菲达环保：非公开发行获证监会无条件通过，新一轮增长开启
事件：菲达环保1月7日晚间发布公告，证监会发审委对公司非公开发行A股股票的申请进行了审核。据审核结果，公司非公开发行A股股票的申请获得无条件审核通过。据此前披露，菲达环保拟向巨化集团非公开发行股票募资不超12亿元。募资扣除发行费用后，用于收购巨泰公司100%股权、清泰公司100%股权及补充流动资金。定增完成后，菲达环保控股股东将变更为巨化集团，实际控制人将变更为浙江省国资委。
投资要点：
定增“靴子落地”助推公司开启衢州市环保业务整合步伐。
我们猜测此次两个国企的合作或是浙江省国企改革的重要一环，集团董事长同时又是衢州市市长，有理由相信此次定增的获批意味着公司开启整合衢州市环保业务的步伐，目前清泰、巨泰环保业务主要涉足依托集团涉足衢州市内。清泰目前具有医废2000吨/年、危废6000吨/年的处理资质，实际利用率约40%。
预计随着后续产能扩张“两废”处理量将在现有3000吨/年的基础上快速增长，未来几年内有望达到1万吨/年以上满足衢州现有约2万吨/年的危废排放水平，污水污泥处理量也有望受益“水十条”的落地快速增长。按照3000元/吨的“两废”处理费以及1.5元/吨的污水处理费我们预计巨泰、清泰14年将保持现有处理量不变合计贡献净利润约1870万左右，15年开始危废处置、污水处理等项目将持续落地，危废、污水处理产能有望快速翻番，处理单价将有所提升，带动公司15-16实现净利润实现200%以上复合增长。
火电“超低排放”项目加速落地，驱动公司订单加速。
10月国家煤电节能改造升级行动计划首次明确超低排放的可行性，提出到2020年完成1.5亿千瓦超低排放改造的目标。14年受制技术改造的经济可行性争论，项目以小范围示范工程的形式逐步推广，公司14年下半年顺利完成神华国华舟山电厂4号机组改造表明公司承接超低排放项目的能力。政策的跟进以及技术的成熟使得我们相信15年将成为煤电超低排放改造的大年，16年市场达到全面高峰，带动未来约500亿新增火电超低排放烟气治理市场。公司凭借核心技术湿式电除尘快速抢滩江浙地区市场，凭借示范工程在细分除尘超低排放改造市场占有率达50%以上。预计公司15年火电超低排放订单将呈爆发式增长，带动公司传统烟气治理业务高速增长，全年烟气治理业务总订单有望突破70亿，订单承接持续加速。
维持买入评级。
公司所处节能环保行业处在黄金期，未来空间巨大。从去年开始公司资金压力缓解，订单承接呈现加速态势。按15年增发并表估算，公司2014年、2015、2016年EPS为0.20、0.30、0.52元/股，同比增长99.52%、50.00%、73.33%。
三维丝：BOT项目逐步落地，脱销及运维工程带来业绩新增长。
公司公告：公司与洛卡环保近日与邹平齐星开发区热电有限公司签订《邹平齐星开发区热电有限公司6号炉脱硝系统投资、建设及运行维护检修合同》(以下简称“齐星开发区合同”).
合同总价款8191.45万元，投资回收期为五年，其中脱销系统投资费用6141万元，运行维护检修费用共2050万元。
BOT订单靴子落地，公司实质转型为烟气治理综合环保服务商的步伐加快。此前，公司及洛卡环保已经与邹平齐星开发区热电有限公司签订一份金额约9600万元的脱销系统投资、建设及运行维护检修合同，合同正在履行中。目前一共有三个BOT订单，总价款逾2.62亿元。正如我们之前报告中提到的，公司长期战略是逐步转型为烟气治理领域的综合环保服务商，未来必将有更多的BOT项目签订，并且BOT项目的毛利率较高，对公司业绩贡献较大。
BOT订单落地将为公司提供新的利润增长点，有助于公司烟气脱硝领域等业务拓展，推进公司实质性地向烟气治理综合环保服务商的转型。
公司正处于转折之年，产品属于环保领域的核心品种，收购洛卡后将带来巨大协同效应。随着国家环保治理规定趋严，在建设美丽中国的背景下，大气污染防治重点专项实施方案及节能标准化政策推出，环保问题一直处于风口浪尖，公司作为烟气治理领域的综合环保服务商必将发挥巨大作用。公司专注于大气粉尘污染整治，目前高温滤料产品满产满销，具有较强议价能力，产品具有一定的市场及用户粘性，未来随着协同效应及配套销售，保障了公司业绩增长。洛卡环保具有较高的市场地位及广泛的品牌认可度，公司将借助其顺利打入烟气脱硝领域，是公司战略转型为综合环保服务商的重要步伐。
高温滤料龙头企业，逐步转型烟气治理领域的综合环保服务商，首次给予“买入”评级。公司作为国内高温滤料龙头企业，未来将充分享受于环保政策带来的行业空间释放，同时通过收购洛卡环保进军烟气脱硝领域，逐步向烟气治理领域综合环保服务商的战略目标前进。假设公司收购洛卡环保从2015年开始贡献收入，考虑增发摊薄股本。
中电远达：“深入实施大气十条”系列研究之四-打造环保资源集聚大平台
投资建议：大气治理领域是公司未来主要增长方向；预计2015-2017年，公司EPS分别为0.60、0.68、0.79元。考虑到公司受益于超低排放等“深入实施大气十条”政策、布局水务市场、拥有集团资源平台优势(未来存在集团火电环保资产注入、核废料处臵及海外业务板块推进可能)等方面，我们认为公司应当享受一定估值溢价。参考环保板块主营业务围绕大气为主的可比公司估值，我们给予公司2015年60倍PE水平，对应目标价36.00元。
大气治理领域是公司的主要增长方向。超低排放政策的推进将助力公司实现稳步增长；特许经营项目将为公司提供稳定现金流；公司积极布局大气治理“非电”领域(与邯郸市政府签订战略框架协议)以及碳补集技术等。总体来看，大气治理领域是公司的主要增长领域；
提前布局水务板块。预计“水十条”将在4-5月份正式出台，届时将带来水务领域可观投资机会。公司与朝阳市政府签订污水处理厂项目，且与朝阳市政府成立项目公司，以PPP模式进入当地水务市场，符合行业发展与政策方向；同时公司在加快电厂“水岛”示范工程项目建设，努力利用自身大气治理板块优势、实现水务板块转型升级；
背靠集团资源平台优势。公司背靠集团资源平台优势，未来存在集团火电环保资产注入、核废料处臵及海外业务板块推进的可能；
风险因素。超低排放推进速度低于预期；特许经营中国家电价补贴的转移支付落实力度不足；集团支持力度及速度低于预期。
聚光科技：打造环境监测与治理大平台
事件：公司发布2014 年年报，实现营业收入12.31 亿元，同比增长30.76%，实现归母净利润1.93 亿元，同比增长21.02%，EPS 为 0.43 元，拟每10 股派发现金红利0.45 元(含税)。同时公司公布了2015 年一季度业绩预告：实现归母净利润417.96 万元-731.44 万元，较上年同期下降60%至30%，低于市场预期。
环境监测较快增长，费用控制加强：2014 年公司主营业务构成中，环境监测系统及运维服务、工业过程分析系统、实验室分析仪器、水利水务智能化系统和安全监测系统收入占比分别为44.18%、26.71%、11.65%、11.19%和2.80%，其中环境监测系统及运维服务收入增长较快(24.73%)，并表东深电子新增智慧水利业务。通过事业部制改革和股权激励等措施，费用控制进一步加强，期间费用率较去年同期下降3.87 个百分点，其中销售费用率为15.49%，较去年同期下降3.16 个百分点，管理费用率为15.83%，较去年同期下降0.97 个百分点，我们认为仍然有下降空间，内生性增长可期。
打造环境监测与治理大平台：1)环境税和VOCs 排污收费制度有望于今年出台，监测行业和VOCs 防治市场将全面开启，公司环境监测系统涵盖水质和气体监测仪器，研发+并购打造最全产品线，前瞻性布局 VOCs 监测和治理，未来将显著受益于行业发展；2)战略布局智慧城市：2014 年收购东深电子进军智慧水利，章丘市“智慧环境”项目有望打造全国“智慧城市”建设样板；3)收购鑫佰利，从监测走向水环境治理，延伸环保产业链，走向大平台的搭建。
风险提示：政策出台低于预期、项目进展低于预期、应收账款风险等。
启源装备：“深入实施大气十条”系列研究之一：借力集团平台优势，踏上环保阳光之路
投资建议：基于公司现有业绩，借助六合天融在环保领域的核心技术、客户及渠道资源，公司在转型速度及力度或均大幅优于行业平均水平。预计2015-2017年，公司营业收入分别为3.05、3.51、4.07亿元，净利润分别为0.12、0.15、0.19亿元，EPS分别为0.10、0.12、0.15元(如果重组预案顺利通过，预计EPS分别为0.73、0.85、0.97元).
考虑公司目前业绩水平、未来业务转型有望借助拟并购标的公司六合天融、且存在集团资产注入预期，我们认为，公司可享受一定估值溢价，对应目标价60元，首次覆盖，给予“增持”评级；
公司以发行股份方式拟购买六合天融100%股权。交易对方为中国节能等5家公司；交易对价9.4亿元；发行股份5200万股；发行价格18.03元/股；2015-2017年公司利润预测数分别为0.8、0.9、1亿元；
公司基于战略发展需要出台收购方案，超出市场预期。传统业务营业收入及净利润水平不高，毛利率有所下降；单靠自身积累(新型脱硝催化剂)难以短期完成转型。拟收购标的六合天融已签约未执行及未执行完毕合同的剩余收入5.6亿元，是公司2013年收入的2.4倍，且六合天融积极布局“智慧环保”，符合国家产业政策导向；公司背靠中国节能，不排除未来其借助现有上市公司平台进行资产整合的可能性。国家陆续出台大气治理相关政策将推动六合天融业务发展；
风险因素。(1)大气治理需求下滑；(2)市场竞争激烈影响六合天融业绩；(3)智慧环保协议进展低于预期；(4)集团资产注入不及预期。
4. 我想知道国内企业在海外上市的方法和流程，以及公司内股东持有的股票如何进行流通的方式
企业上市的基本流程
一般来说，企业欲在国内证券市场上市，必须经历综合评估、规范重组、正式启动三个阶段，主要工作内容是：
第一阶段 企业上市前的综合评估
企业上市是一项复杂的金融工程和系统化的工作，与传统的项目投资相比，也需要经过前期论证、组织实施和期后评价的过程；而且还要面临着是否在资本市场上市、在哪个市场上市、上市的路径选择。在不同的市场上市，企业应做的工作、渠道和风险都不同。只有经过企业的综合评估，才能确保拟上市企业在成本和风险可控的情况下进行正确的操作。对于企业而言，要组织发动大量人员，调动各方面的力量和资源进行工作，也是要付出代价的。因此为了保证上市的成功，企业首先会全面分析上述问题，全面研究、审慎拿出意见，在得到清晰的答案后才会全面启动上市团队的工作。
第二阶段 企业内部规范重组
企业首发上市涉及的关键问题多达数百个，尤其在中国目前这个特定的环境下民营企业普遍存在诸多财务、税收、法律、公司治理、历史沿革等历史遗留问题，并且很多问题在后期处理的难度是相当大的，因此，企业在完成前期评估的基础上、并在上市财务顾问的协助下有计划、有步骤地预先处理好一些问题是相当重要的，通过此项工作，也可以增强保荐人、策略股东、其它中介机构及监管层对公司的信心。
第三阶段 正式启动上市工作
企业一旦确定上市目标，就开始进入上市外部工作的实务操作阶段，该阶段主要包括：选聘相关中介机构、进行股份制改造、审计及法律调查、券商辅导、发行申报、发行及上市等。由于上市工作涉及到外部的中介服务机构有五六个同时工作，人员涉及到几十个人。因此组织协调难得相当大，需要多方协调好。
5. 中国企业到俄罗斯投资应注意什么
进入21世纪以来，在经济全球化的大背景下，越来越多的发展中国家被卷入到全球资本流动的潮流中。不过，与以往不同的是，发展中国家不再仅仅是充当国际投资的东道国，被动地接受发达国家的投资，而是成为国际直接投资母国，大规模对外投资，包括对发达国家投资。近几年，这一趋势进一步加强。可以说，发展中国家对外直接投资的兴起与大发展，是当前国际资本流动领域最重要的现象之一。对这一现象的特征及其形成机制，应当认真研究，认真思考。
一、发展中国家对外直接投资的特征
21世纪以来特别是近几年来，发展中国家对外直接投资(FDI)最直观的特征就是其迅速发展。表1显示了2000年以来发展中经济体对外直接投资发展的情况。数据表明，在网络经济繁荣和跨国并购高潮的2000年，发展中经济体对外直接投资达到创纪录的1438亿美元，大大超越了20世纪90年代600亿～700亿美元的水平。但随着网络泡沫破灭和跨国并购落潮，发展中国家对外投资一路下滑，2003年降为359亿美元。此后，经过数年调整，2004年和2005年投资再度大规模攀升，分别达到1128亿美元和1175亿美元，占全球对外直接投资总额的13.9%和15.1%。2006、2007、2008这三年，发展中经济体对外投资进一步增长，分别达到2153亿美元、2855亿美元和2927亿美元，占全球对外投资流出量的比重也稳定在15%左右的水平。
表1 2000年～2008年发展中经济体对外直接投资流出量
单位：10亿美元，%
区域/国家
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
非洲 1.5 -2.7 0.3 1.2 1.9 1.1 7.1 10.6 9.3
拉美和加勒比 60.0 32.2 14.7 15.4 27.5 32.8 63，6 51.7 63.2
亚洲 82.2 47.1 34.7 19.0 83.4 83.6 144.4 223.1 220.1
西亚 1.5 -1.2 0.9 -2.2 7.4 15.9 23.9 48.3 33.7
东亚 72.0 26.1 27.6 14.4 59.2 54.2 82.3 111.2 136.1
中国 0.9 6.9 2.5 -0.2 1.8 11.3 21.2 22.5 52.2
南亚 0.5 1.4 1.7 1.4 2.1 1.5 14.9 17.8 18.2
东南亚 8.2 20.8 4.6 5.4 14.7 12.0 23.3 45.8 32.1
大洋洲 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
发展中经济体 143.8 76.7 49.7 35.6 112.8 117.5 215.3 285.5 292.7
世界 1244.5 764.2 539.5 561.1 813.1 778.7 1396.9 2146.5 1857.7
发展中经济体的比重 11.6 10.0 9.2 6.3 13.9 15.1 15.4 13.3 15.7
数据来源：联合国贸发会议《2006年世界投资报告》、《2009年世界投资报告》。
新世纪以来，发展中国家对外投资发展的另一个显著特点是从单纯绿地投资向跨国并购转变。20世纪90年代，发展中国家对外投资多以较为初级的绿地投资形式进行，且主要是发展中国家之间的相互投资。进入新世纪以来，发展中经济体通过跨国并购向海外进军的步伐明显加快，包括到发达国家进行跨国并购，收购发达国家的企业。全球金融危机以来，这一趋势更显著加强。
发展中国家的对外并购主要是由亚洲发展中经济体以及金砖四国等发展中大国引领的，致使发展中经济体跨国并购占全球跨国并购的比重大幅上升。从金额上看，1987年～2005年间来自发展中经济体的跨国公司在全球跨国并购中的份额从4%上升到13%；从并购数目上看，则从5%提高到17%。2006、2007年，发展中经济体跨国并购走上高峰，2008年，由于全球金融危机的发生，整个国际直接投资大幅度下滑，跨境并购也大幅度下滑。但是，从跨境并购交易额看，发展中国家在全部跨境并购中所占的比重却分别从2006、2007年的16%、13%上升到2008年的18%。这表明，2008年的金融危机重创了全球直接投资包括跨境并购的发展，但发展中国家所受的影响小于发达国家，表现为其在全部跨境并购中所占比重明显上升。
发展中国家对外投资发展的又一个显著特点是投资的多样性和投资动因的复杂性。通常，发达国家的跨国公司是利用自己在技术、品牌和知识产权等其他方面的优势进行投资。而发展中国家的跨国公司由于常常缺乏明显的垄断优势，故投资基础很多时候不是垄断优势的利用，呈现出复杂性和多样性。对于一些经济发展水平较高国家的跨国公司来说，有可能利用相对优势到其他发展中国家投资；另一些发展中国家的企业则希望通过到发达国家投资并购学习和获取发达国家的技术、知识、品牌、设备、人才等有形或无形资产；还有一些企业依靠政府的支持以及依赖文化和关系构成的优势进行投资。此外，还有另外两个因素推动发展中国家跨国公司走向国外：一是许多发展中大国（如中国和印度）的快速增长使它们担忧关键资源和经济增长的投入会出现短缺，因而展开对自然资源和能源的海外投资；二是发展中国家的跨国公司越来越意识到自己是在全球经济而不是在本国经济内活动，因此，对国际化抱有强烈愿望。
二、从中国对外直接投资看发展中国家对外投资新机制
中国作为亚洲发展中大国，又是金砖四国之一，在此次发展中国家对外投资与跨国并购中发挥了重要作用，成为发展中国家跨国投资与并购的典型代表。据统计，目前我国从事跨国投资与经营的各类企业已发展到3万多家，遍及世界160多个国家和地区。2003年～2008年，中国企业对外直接投资总规模年均增长70%以上，而以跨国并购形式进行的对外直接投资达到接近50%的水平。表2显示了2002年～2010年我国对外直接投资的发展状况。
表2 2002年～2010年中国非金融对外直接投资流量
单位：亿美元
年份 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
流量 27 28.5 55 122.6 176 256 418 433 178.4
增长率（%） － 5.6 93.0 104.7 43.5 45.5 58.6 3.6 43.9
注：*上半年数据。
资料来源：国家统计局《中国统计年鉴》及国家商务部网站。
近几年来，中国对外投资不仅增长速度很快，更重要的是，在其迅速发展中呈现出一些新特点。这些特点，既代表了发展中国家和地区对外投资的新趋势，也显现出发展中国家对外投资的新机制。
（一）跨国并购迅速崛起，与绿地投资一起成为对外投资的主要形式
从1992年起，中国对外直接投资进入较快发展阶段，1992年和1993年，投资金额分别达到40亿美元和44亿美元。此后，投资额有所回落。直到2001年，基本上在20亿美元～30亿美元间浮动。2001年，对外直接投资额大幅上升，高达68.85亿美元，但此后又一直在30亿美元～50亿美元间徘徊。从2005年开始，对外投资才真正进入大发展时期，2005年达到创纪录的123亿美元。从2007年起，则每年都在200亿美元以上，2008年为559亿美元，其中非金融对外直接投资418亿美元，2009年非金融对外直接投资为433亿美元。
在分析以中国为代表的发展中国家对外投资中，更应注意到的一个趋势是以跨国并购方式进行的投资迅速发展，这表明发展中国家和地区的对外投资已经摆脱了主要为绿地投资的初级阶段，跟上了跨国并购的国际潮流。
就整个发展中国家的情况而言，2005年，发展中国家在全球跨国并购中所占的比重，按交易额为13%，按并购交易件数则达到17%。2006年，发展中国家跨境并购占全球跨境并购投资的比重为16%，2007年降低为13%，2008上升到18%，2009年上半年则为16.9%［1］。从中国情况来看，2008年全部的559亿美元对外直接投资中，以跨国并购方式实现的对外投资达到302亿美元，占54%。其中非金融跨国并购达到207亿美元，占全部跨国并购投资的68%。总体说来，中国非金融对外直接投资中以跨境并购方式进行的投资约占总额的一半左右。这虽然低于全球平均的80%左右的水平，更大大低于发达国家几乎100%的水平，但就中国本身而言，这一比例的增长速度非常迅速，接近发展中国家的平均水平。
表3显示了2008年发展中国家10起最大的跨境交易。其中，中铝收购力拓的并购案可以列当年全球最大跨境并购案的第8位［2］。
表3 2008年发展中国家10起最大的跨境收购案
单位：百万美元
收购方 所属国家/地区 被收购方 所属国家/
地区 交易额
中铝公司 中国 Rio Tinto plc 英国 14284
中国联通 中国 中国网通（香港） 中国香港 7785
中国工商银行 中国 标准银行集团 南非 5617
淡马锡控股 新加坡 美林公司 美国 4400
NNS控股 埃及 Lafarge SA 法国 4141
Evraz集团 俄罗斯 IPSCO公司 加拿大 4025
华能集团 中国 Tuas能源公司 新加坡 3072
未披露投资方 沙特阿拉伯 Oger电信 阿联酋 2850
投资者集团 印度 SG国际机场 土耳其 2656
未披露投资方 中国 Avilco ASA 挪威 2501
数据来源：World Investment Report 2009 资料整理。
2008年国际金融危机爆发以后，全球FDI呈现大幅下降的态势，2008年和2009年都以30%左右的幅度下滑，而同期中国的对外投资不仅没有下滑，反而迅速增长。中国企业在西方发达国家开展并购成为这一时期对外投资的新特点之一，也是使中国对外投资中并购比例大幅度提高的基本因素。
（二）对发达国家投资迅速增长，与对发展中国家投资互为补充、相得益彰
传统上，发展中国家包括中国的对外投资以到周边国家和其他发展中国家投资为主，其基础是利用自身的相对优势。这一状况已为发展中国家对外投资理论所证明。至于对发达国家的投资，往往是小规模投资，以学习先进技术、获取新知识、新信息为主要目的，这同样为发展中国家跨国投资理论中的学习模型和策略竞争模型所证明。
但是，以中国的情况来看，近几年对外投资中的一个重要现象是对发达国家的投资大幅度增加，且多是以大宗并购的形式进行的。表4显示了到2008年末中国对外直接投资存量前20位国家或地区的情况。
表4 2008年末中国对外直接投资存量前20位的国家（地区）
单位：亿美元
序号 国家（地区） 存量 序号 国家（地区） 存量
1 中国香港 1158.45 11 巴基斯坦 13.28
2 开曼群岛 203.27 12 加拿大 12.68
3 英属维尔京群岛 104.77 13 蒙古 8.96
4 澳大利亚 33.55 14 韩国 8.5
5 新加坡 33.35 15 德国 8.45
6 南非 30.48 16 英国 8.38
7 美国 23.9 17 尼日利亚 7.96
8 俄罗斯联邦 18.38 18 赞比亚 6.51
9 中国澳门 15.61 19 沙特阿拉伯 6.21
10 哈萨克斯坦 14.02 20 印度尼西亚 5.43
资料来源：中华人民共和国商务部《2008年度对外直接投资统计公报》。
从表4情况可见，中国对外投资覆盖的国家和地区虽然在不断增加，但总体上呈现出两个趋势：一是集中于避税地和有历史地理渊源的地区；二是向发达国家直接投资多于向发展中国家投资。
中国香港地区是中国对外直接投资最为主要的目的地，占全部对外投资存量的63%；开曼群岛、英属维尔京群岛属于典型的国际避税港，吸纳了中国对外直接投资存量的近20%，合计超过80%以上。除去前三位特殊政策的国家（地区）和中国澳门以外，其余16个国家中有7个发达国家，9个发展中国家。但从投资总额存量看，投向发达国家的投资占总额的57%，发展中国家占43%，而且发展中国家高度集中于周边国家和非洲等资源型国家。
（三）制造业投资与并购迅速发展，投资的产业结构走向高级化
在产业分布上，中国对外直接投资集中于制造业、批发零售业、服务业、采矿业和建筑业。截至2008年末，制造业占中国对外直接投资的份额最大，为31.3%，上述五大行业共占78.5%。
在制造业中，又分为两种情况：一种是成熟产业技术适用和劳动密集型产业的对外投资，这些投资大多投向其他发展中国家，着眼于相对优势的利用和过剩产能转移；另一种情况是技术知识密集型产业和高新技术产业的投资并购，虽然起点低，但发展较快。其中，一些国内行业龙头企业的海外投资和并购往往投向发达国家，以知识、技术密集型为主，如信息技术、生物技术、电子通信、新材料等高新技术产业，而国内企业并购发达国家的企业也往往是为了获得对方的技术、知识、品牌、专利、设备、人才等有形和无形资产，通过并购建立核心竞争力。这类投资均属于产业高级化的投资。近年来发生的许多海外投资并购案例都属于这类投资，如过去几年有名的TCL先后收购德国施耐德、法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，京东方收购韩国现代集团TFT-LCD业务，联想收购IBM PC部门，上汽集团并购韩国双龙汽车，海尔收购美国美克电器，以及金融危机以来发生的腾中重工收购悍马，广州企业收购法国皮尔·卡丹，北汽收购萨博，吉利收购沃尔沃等。
（四）对外投资动因呈现出多元化趋势，对传统投资理论提出挑战
经典国际直接投资理论不支持发展中国家的大规模对外投资，而发展中国家跨国投资理论则强调相对优势利用以及学习型投资。但是，近年来中国及其他发展中国家（特别是发展中大国）对外投资的全面发展和多元化趋势，明显超越了相对优势和学习型投资的框架。从对外投资的多种形态来说，至少有三类动机在发挥作用：
第一种，以获取国际资源、原料等为目的投资。发展中大国（后发大国）的经济崛起必然产生对国际原料能源等的巨大需求，加工制造中心地位更使中国成为全世界的制成品供应者从而原料需求者。为保障获得稳定的原料、能源，通过对外投资控制生产能力是一种必然选择，这促成了大量的跨国投资与并购。
第二种，以利用相对优势为目的投资。随着经济不断发展，一些发展中国家特别是后发大国的企业竞争力不断提高，在技术、管理等方面形成了一定特色和国际竞争优力。通过在其他发展中国家乃至发达国家投资利用这些优势，成为发展中国家企业“走出去”的主导力量之一。
第三种，以寻求垄断优势与核心竞争力为目的投资与并购。在早期，这类投资主要是通过在发达国家设立研发中心、实验室等小规模机构，试图接近产业技术中心，掌握最新技术发展趋势。近几年，此类投资进一步演变为直接收购某些国外企业或业务，获得品牌、技术、专利等无形资产，以及生产设施、研发团队、销售渠道等有形资产，期望通过收购在短时间内迅速形成国际竞争所需要的垄断优势，提升产业水平和竞争力。
三、发展中国家对外投资道路的一些思考
仅停留在特征与机制的认识上是不够的。一个具有理论意义的挑战是：发展中国家对外投资的理论基础与发达国家是否有所不同？发展中国家（特别是中国等后发大国）是否有可能走出一条不同于西方主流的对外投资道路？
任何经济活动、经济行为都是有其经济理论基础的。根据经典国际直接投资理论，企业之所以有必要、有可能进行对外直接投资，是因为一些企业具有垄断优势，如技术、专利、商标、品牌、规模、管理经验、营销技巧等。通过国际投资在更大范围内利用垄断优势进而获利，是企业国际化的基本动因，而这种优势也是企业能够克服海外投资的种种不利条件和额外成本，在竞争中击败当地竞争者的保证。也就是说，拥有垄断优势是对外投资的必要条件。
但是，进入新世纪以来，来自发展中国家的直接投资迅速增长，而发展中国家的企业，一般说来并不拥有明显的垄断优势。于是，就产生了这样的疑问：垄断优势究竟是不是企业对外直接投资的必要条件？缺乏优势的企业为什么大举对外投资、跨国并购？正是在这种背景下，许多经济学者开始研究发展中国家对外直接投资的基础问题，并提出了一系列新解释。
早期的解释包括美国经济学家刘易斯 威尔斯的“小规模技术论”（该理论认为，发展中国家的企业具有一些特殊优势，如小规模制造工艺、更适合发展中国家市场需求的技术等，这构成了发展中国家企业对外投资的基础）、印度学者拉奥的“技术地方化理论”（该理论强调，发展中国家引进外资后对技术的吸收、改造和本地化、更适用的技术、发展中投资国与发展中东道国之间共同或相似的文化背景与基础等形成一些特定优势）、英国里丁大学的坎特维尔和托伦蒂诺的“技术创新产业升级理论”（该理论认为，发展中国家通过引进外国技术并不断消化、吸收、改造，随着技术能力和水平的提高，其产业也不断升级并在某些领域有了与发达国家竞争的能力，并沿着周边国家—其他发展中国家—发达国家的轨迹展开对外投资）等。
20世纪90年代中后期以来，随着中国企业的对外直接投资进入高速发展时期，中国经济学者的相关研究成果不断出现。其中，比较有影响的，包括“两阶段模式”、“学习模型”以及“技术扩散与策略竞争模型”等。“两阶段模式”认为，发展中国家的对外直接投资通常要经历亏损阶段（第一阶段），然后在积累经验、提高竞争力以后，才会进入获得利润的第二阶段。“学习模型”将发展中国家对发达国家的直接投资称为FDI-Ⅰ，将对其他发展中国家的投资称为FDI-Ⅱ。FDI-Ⅰ实际上是一种学习型投资，其目的在于获得发达国家的技术、知识、管理经验等垄断优势。而FDI-Ⅱ是策略竞争型投资，具有一般意义的赢利目的。随着投资的发展和积累， 对发达国家的投资会逐渐转变为FDI-Ⅱ。此外，还有一些研究认为，传统跨国公司理论只注意到利用垄断优势，而忽视了对外投资也是形成优势的过程。跨国投资的过程既可以是发挥优势的过程，也可以是寻求优势的过程。
综观整个国际直接投资理论的发展，无论是传统的以发达国家为背景的直接投资理论，还是试图探索发展中国家对外投资基础的新理论，实际上都是围绕着“垄断优势”这一概念展开的。传统理论将垄断优势看作对外投资的前提条件，而晚近的理论将垄断优势看作对外投资的目标和结果。据此，判定对外投资是否成功，前者主要看垄断优势利用得如何，是否带来投资收益；而后者则要看是否获得了垄断优势，形成了企业的核心竞争力。
以中国为代表的发展中国家近年来通过海外并购获取垄断优势与核心资产的尝试，可以说是上述理论的某种实践基础。不过，仅仅提出通过跨国并购与投资谋取垄断优势仍然是不够的，因为并非所有发展中国家都有能力展开这样的投资，仅仅是少数发展中大国表现比较明显。那么，为什么这些国家的这些企业可以展开优势寻求型对外投资？在什么条件下投资者才能真正获得有价值的资产，并建立起自己的核心优势与国际竞争力？
近年来发展中国家对外投资与跨境并购的突飞猛进，很大程度上得益于少数“后发大国”的对外投资，这些国家占据了发展中国家对外投资的绝大部分。而这些后发大国之所以能够在对外投资上走在前面，得益于其经济的迅速发展，更得益于“大国效应”，包括巨大的经济规模和市场规模、高速经济成长、发展不平衡的多元结构、国际收支顺差和外汇储备充裕、政府的强势作用等。
然而，即使是后发大国，其优势寻求型对外投资要获得成功，实现其初衷，也需要以下条件：
第一，通过海外并购是否能够真正获得具有长期价值的资产。发展中国家进行跨国并购的主要目的是获取有价值的优势资产，特别是无形资产，如技术、专利、品牌以及与之相联的机器设备、人才团队、资料软件等，以缩短自主研发和创新的周期，在尽可能短的时间内建立自身的核心竞争力，与发达国家的跨国公司展开全球竞争。问题是，通过收购的方式是否能够获得尚处资产生命周期上升期和持续期的具有长期价值的资产并非没有疑问，至少需要拿来证据。一般说来，出售者是不会将生产周期前期技术、核心技术和主线产品、一线品牌出售的，特别是不会出售给未来有可能与其形成正面竞争的同业企业。能够出售的往往是边缘技术、非核心资产和生命周期晚期的技术。当然，在商业竞争中，不排除一家公司陷入经营困难时将主流技术和核心资产出售的情况。
第二，通过海外收购获得的资产是否能够内部化为自身的资产。通过跨国并购方式获得的海外优势资产，包括无形资产，虽然可以在一定时间内使收购者通过这些资产获利，但发展中国家海外并购更主要的目的是将海外优势资产内部化为自身的优势，“嵌入”自己机体之中，与自身既有的资产水乳交融为一体。否则，如果如油水难于相容，或可获利于一时，但终将成为与自身资产格格不入的附着在体外的异已物，特别是对于品牌、商誉等具有深层文化内涵的资产，以及技术、知识等具有高度路径依赖特点的资产，更是如此。
一个品牌，经过几十年上百年的积淀已经成为某个民族、某种文化的一部分，即使外来者可以将其购得，却很难“本土化”为自身的东西。经验地看，还很少有哪个国家的著名品牌是通过海外资产收购获得的。一国具有国际影响的知名品牌，都是土生土长自主创新的结果。此外，技术与知识具有很强的选择性和路径依赖，除非将自己原有技术路线完全放弃，否则，很难通过直接收购方式使外来技术与自身技术有机融合在一起。
第三，海外并购的结果是将“母体”国际化而不是将“客体”本土化。发展中国家通过跨国并购方式获取海外优势资产，目的是为了培育自身竞争力与国际大企业展开竞争，立足于国际市场。因此，这类并购成功与否的依据，主要是看其能否提升国际竞争力、影响力，并在国际市场上获利。
然而，通过海外并购方式获得的资产有可能是已经过气的资产，或者由于文化土壤不同并购后即贬值，或者无法融入母体而孤立存在。不过，由于后发大国国内市场广阔，即使发生上述情况仍然可能通过国内市场扩张为并购者带来不错的收益，按照一般跨国并购成功的标准衡量，这种并购仍是成功的。关于发展中国家跨国投资的某些既有理论也正是这样看待问题的。在它们看来，只要发展中国家企业的海外投资能为其国内经营带来利润并使公司总体业绩改善，跨国投资就是成功的。但是，这种状况虽然符合一般企业海外投资的逻辑，却不符合如中国这样的后发大国海外投资的逻辑，因为它无助于改善后发大国的国际竞争力，培养自己的跨国公司。只有当海外并购获得的资产植根于自身企业体内并带动整个企业的竞争力提升和国际化经营，海外并购才能被认为是成功的。
6. 什么是大公司金融战略
“战略”一词，原为军事用语，是指“指导战争全局的计划与策略”。该词后运用于其他领域，一般喻为“决定全局的策略”，是指在总结历史，把握与洞察当前发展趋势与环境的基础上，对未来行动的一种选择。也可以说，是某类组织或人，基于未来环境的分析，确定要达到的一定目标，并策划完成此目标的一系列手段、方法与策略的组合。简言之，是目标与策略的集合。
金融战略，是指运用金融杠杆，货币、信用、银行、货币供求、货币政策、国际收支、汇率等，通过一切与信用货币的发行、保管、兑换、结算等融通有关的经济活动，包括金银的买卖，投融资、股权等形式打造“财富帝国”的谋略。
从国际金融角度来看，发展中国家在国际金融体系中的战略利益大致可以分为三种典型。第一种类型以吸引外资为主。这些国家经济发展的主要瓶颈是资金短缺，且国内储蓄不足，因此努力争取各种形式的外资，成为这些发展中国家的首要目标。第二种类型以保障金融体系稳定为主。由于自身金融环境、人才、监管薄弱，金融行业案件迭出、损失惊人，甚至不断孕育危机，这时的金融战略利益不是谋求强有力的金融服务，而是少出差错，减少风险为主。一般来说，越是封闭的经济体，越有这种想法。第三种类型以扶持本国金融业成为强势产业为主。如何全面提高本国金融业的素质和能力，提高在国际金融规则中的制定权和在国际金融机构中的话语权，是一国在该阶段的主要战略利益。
2005年7月我国汇率改革后，国内外要求人民币汇率升值压力的呼声日益放大。在中国，随着国际收支失衡日益严重，外汇储备不断增加，货币供应增速难抑，一方面经济趋热，CPI、PPI正出现上涨势头；另一方面呼吁资本项下完全开放的声音也越来越响；一方面，外汇储备越来越多，另一方面外汇储备能否多元化？能否增持黄金？争论不已。另外，国有银行股份制改造刚刚开始，当时众多城市商业银行历史遗留的大量风险尚未解决，社会上对引进海外战略投资者的争论热闹非凡；此期间，股市、房市则是上下涨跌幅度惊人，资产价格泡沫风险为人们担心；上海方面，又要加快上海国际金融市场的建设，要求放松各项管制政策；也正值此期间，美国前财长鲍尔森却频频来京，要求尽快打开中国的“金融国门”。
2008年美国金融危机爆发，扑朔迷离的世界局势，越发刺激了中国对金融长期战略的深度思索。
第一，基于最近七、八年中国经济发展势头较好，中国金融发展形势也不错。在这次美国金融危机中，中国金融体系损失较小。在危机后世界金融格局重组中，中国整体的金融实力不是下降了，反而在相对提高。而且，中国政府和中国金融界从美国金融危机中悟到了不少东西。
第二，海内外专家一般预测，到2030年左右，中国GDP将超过美国，成为世界最大的经济体。美国2008年这轮金融危机，则加速了世界各国经济力量的重新组合，世界经济与金融格局已大不同于过去。危机后的时局，迫切要求中国金融的改革开放必须要有新的思维、新的行动。这意味着，在今后又一个30年中的前10年，必然是中国经济大踏步发展，并是奠定本世纪中叶中国在世界经济格局中基本地位的重要机遇期，是一个面临新的环境挑战的历史时期，也是中国市场经济制度基本完善的重大历史时期。中国只有进行特别的全面的谋略、精心的策划，对金融发展中的短期制度、长期制度以及长短期制度衔接的安排并作出认真的部署，才能确保中国经济能在今后的30年特别是后20年中，继续保持稳定的增长。
第三，2009年，中国国务院宣布，到2020年，要把上海办成与人民币地位相适应的国际金融中心城市。这意味着，包括人民币全面自由兑换为主要内容的中国金融大开放的时限，初定为2020年。
第四，我国的经济规划是以五年为一个规划期。“十二五”、“十三五”两个五年规划时期，可与政府在部署金融战略时，可与国民经济发展中其他相关领域的重大改革与开放一并考虑，尽可能衔接配合，以期取得更大的效应。
企业是社会经济发展的细胞，大企业，特别是国有大型企业更是国民经济的支柱，大企业实施金融战略，也是为了通过投融资和股权交易获得资本升值，从而获得更大的经济效益。
近日发改委发布《关于促进股权投资企业规范发展的通知》，从股权投资企业设立与资本募集及投资领域、风险控制、管理机构、信息披露、备案管理和行业自律五个方面对全国性股权投资企业提出规范要求。这是我国首个全国性股权投资企业管理规则。股权投资企业的资本只能以私募方式向特定的具有风险识别能力和风险承受能力的合格投资者募集，资本募集人须向投资者充分揭示投资风险，不得承诺固定回报。股权投资企业的投资领域限于非公开交易的企业股权，闲置资金只能存放银行或用于购买国债等固定收益类投资产品。
有关更多关于中国金融战略的问题，请参阅夏斌同志的《中国金融战略：2020》一书，或登录网易财经读书会第3期。
7. 谁能帮我规划下如何 在1-2年经营和管理 一家景观设计公司 而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢
房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。
根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。
“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。
这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。
为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：
第一，业务发展战略不清晰
战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。
第二、资源配置不合理
众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。
第三，规章制度不健全
企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。
健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。
不要盲从“标杆”企业
或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。
以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：
第一，没有可比性。
截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。
第二，万科的项目管理模式不是高效的模式
鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础
在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。
对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：
1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。
2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。
3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。
4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。
5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。
6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。
7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。
8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键
如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。
建立项目管理模式可分为三个步骤：
第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计
多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：
◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。
多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。
第二步，划分项目类型
项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。
第三步，进行流程设计，建立项目管理体系
多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：
一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。
投资主体虚拟化与管理主体实体化
确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。
但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式
8. 1.战略是企业从全局考虑而做出的长远性的谋划。对吗
战术是具体的方法，战略则是方向性的全盘考虑。