1. 做股票杠杆的公司的组织架构是怎么样的
金主、公司（老板、管理人员、风控、财务、前台、人事、业务员），可能公司也有一部分资金。希望采纳。
2. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
3. 公司股权架构怎么做
这4招股权架构，
让你1%股权拥有80%的控制权。
一、双层架构设计控制法，
假设a公司是载体公司，
在a公司之上成立有限合伙公司b公司,
投资人及员工在b公司做lp,创始人做GP。
二、协议控制法：
1.一致行动人协议，
2.委托投票权协议。
三、董事会设计控制法。
公司章程中规定，
创始人占有董事会2/3以上的席位，
新进董事和修改公司章程，
必须得到创始人的同意，
阿里巴巴的合伙制度类似这一种模式。
四、AB股制度。
AB股制度，
同股不同权，
A股B股一票，
B股一票可以10票甚至20票，
小米京东类似这种模式。
股权结构是指股份公司总股本中,不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力（义务）。基于股东地位（身份）可对公司主张的权利，是股权。
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。
4. 方正证券股份有限公司的公司架构
方正证券股份有限公司是中国首批综合类证券公司，上海证券交易所、深圳证券交易所首批会员，成立于1988年，其前身为浙江省证券公司。2002年北大方正集团有限公司受让浙江证券有限责任公司51%的股份，成为其控股股东。2003年“浙江证券有限责任公司”更名为“方正证券有限责任公司”。公司于2010年改制为股份有限公司，并于2011年在上海证券交易所上市（股票代码：601901）。
公司已设立合资投行、期货、直投、合资基金等四家子公司，并持有盛京银行股份有限公司7.32%的股权，现拥有营业网点166家（其中证券营业部139家，期货营业部27家），员工超过4000人。截至2013年末，公司总股本61亿股、总资产365.98亿元人民币，净资产为159.23亿元，客户数达219万户。
在证券行业创新发展的大背景下，公司倡导卓越领先的金融服务理念，以“通道与非通道并重、散户与机构并重、大力发展资本中介业务、内涵与外延增长并重；推进公司各项业务均衡发展，良性互动，全面发展高端与机构业务”为基本战略，致力于成为行业领先的大型综合类证券公司。
5. 股份公司的组织架构有哪些￥
在通常情况下，公司的组织管理机构由股东大会、董事会、董事会下设的专门委员会、监事会，以及总经理、副总经理等组成。有的公司在董事会下不设各种专门委员会，其工作由总经理主持下的组织机构来负责。
这种组织管理机构的设置借鉴了资产阶级政治理论中三权分立的学说，把股东大会视作立法机关、决策机构，把董事会视为行政机关、业务执行机构；把监事会视为司法机关，监督机构。采取三权分立的体制，以实现公司内部的权力自我制衡和公司内部自治。
1.股东大会
股东大会，也称股东全会或股东会，是股份公司法定必备的，并由全体股东组成的最高权力机构。
从作用上看，股东大会是股东表达其意志、利益，行使其权力的场所和工具。因为股份公司是以股东的财产投资为基础而设立的，股东因此在事实上和法律上都是公司的所有者。作为所有者，他能依法就其有权表决的问题行使表决权，参与公司的某项重大决策。但是，股东又不可能全部直接参加管理，他们的权力只能通过参加股东大会(如果股东过多，可由股东选举产生股东代表大会)，参与公司有关事宜决议的表决和选举公司董事会来实现。
从权限、地位上来看，股东大会是公司最高权力机关，拥有决定公司最重要事项的权限，并拥有选举董事、组成董事会和其他机关成员，罢免有关成员、追究机关和成员责任的权限。
从性质上来看，股东大会仅仅是一个权力机关，按股东的意志决定公司的运转和发展，它不是代表机关，对外不能代表公司，也不是执行机关，对内不执行业务。
股东大会的主要职权包括：
(1)听取并审议董事会、监事会的工作报告；
(2)选举和罢免董事；
(3)选举和罢免监事会成员；
(4)修改公司章程；
(5)审查董事会提出的公司财务预算和决算报告；
(6)审查董事会所造具的会计表册；
(7)对公司增加或减少股本、合并、解散、清算等重大事件作出决议；
(8)对公司其他重要事项作出决议。
关于股东大会还有以下几个法律问题。
(1)股东大会一般是一年召开一次，且应在每个会计年度终结之后一年期限内召开。必要时，公司也可以召开临时的股东会议。临时会议的内容，即在什么情况下哪一类问题可通过临时会议来讨论解决，也应在公司章程中予以规定。股东大会原则上由公司董事会召集。股东大会的会议通知书以书面形式在会议召开前的充分时间内传送给每位有表决权的股东。
(2)股东大会的出席人一般应是股东本人。股东也可以委托其代理人出席股东大会，委托时应出具委托书，一个股东只能委托一个代理人，但是一个代理人可以同时接受多个委托人的委托，代他们行使权力。
(3)股东大会的表决可以采用会议表决方式，但表决时要求：第一，要有代表已发行股份多数的股东出席会议，即出席会议的股东所代表的股份总数占已发行股份总数的一半以上；第二，要有出席会议的多数股东表决同意，即同意的表决权数占出席会议的表决权总数的一半以上；第三，股东表决的基础是股票数量。每股一票，而不是每个股东一票。
2.董事会
股份公司董事
会是由股东大会选举产生，在股东大会闭会期间行使股东大会职权的常设机构，负责处理公司诸种重大经营管理事项。
作为公司董事会，其形成有资格上、数量上和工作安排上的具体要求，也有其具体职责范围：
(1)从资格上讲，董事会的各位成员必须是董事。董事是股东在股东大会上选举产生的。所有董事组成一个集体领导班子成为董事会。法定的董事资格如下：首先，董事会可以是自然人，也可以是法人。如果法人充当公司董事，就必须指定一名有行为能力的自然人作为其代理人。其次，特种职业和丧失行为能力的人不能作为董事。特种职业如国家公务员、公证人、律师和军人等。第三，董事可以是股东，也可以不是股东。
(2)从人员数量上说，董事的人数不得少于法定最低限额，因为人数太少，不利于集思广益和充分集中股东意见。但人数也不宜过多，以避免机构臃肿，降低办事效率。因此公司或在最低限额以上，根据业务需要和公司章程确定董事的人数。由于董事会是会议机构，董事会最终人数一般是奇数。
(3)从人员分工上，董事会一般设有董事长、副董事长、常务董事。人数较多的公司还可设立常务董事会。董事长和副董事长，由董事会成员过半数互相选举产生，罢免的程序也相同。
(4)董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理(经理)等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。董事会和股东大会在职权上的关系是：二者都行使公司所拥有的全部职权，但股东大会分离或由股东大会授予的决策、管理权。董事会所作的决议必须符合股东大会决议，如有冲突，要以股东大会决议为准；股东大会可以否决董事会决议，直至改组、解散董事会。
(5)在董事会中，董事长具在最大权限。是董事会的主席。主要行使下列职权：第一，召集和主持董事会会议；第二，在董事会休会期间，行使董事会职权，对业务执行的重大问题进行监督和指导；第三，对外代表公司，即有代表公司参与司法诉讼的权力，签署重大协议的权力等。
3.监事会
监事会，也称公司监察委员会，是股份公司法定的必备监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。
(1)监事会的设立目的。由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。
(2)监事会的组成。监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理、经理不得兼任监事会成员。监事会设主任、副主任、委员等职。
(3)监事会的职权范围如下：
第一，可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；
第二，必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；
第三，列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；
第四，对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。
4.经理
经理是公司中对内有业务管理权限、对外有商业代理权限的人。其职能作用是辅助董事会等法定业务执行机关执行公司具体业务，也就是具体实
施董事会的决议。
股份公司根据业务需要和公司章程，确定经理人数。如总经理1人，副总经理2-3人。各部门经理若干。总经理、副总经理是由董事会选任的。总经理可以是股东，也可以不是股东，可以是专职的，也可以由董事长或副董事长兼任。但是，不论总经理、副总经理是否本公司股东，都须参加董事会的会议。
总经理是负责公司全盘营业活动的经理，有权对公司事务进行总的控制，并代表公司从事日常的业务交易活动，对业务活动的效率及其结果负总责任。总经理作为公司首要的高级管理职员，由董事会委托或招聘。按惯例，他应该是公司董事会的成员。
总经理的具体职权包括：
(1)执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；
(2)确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；
(3)经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；
(4)定期向董事会报告业务情况，情况向董事会提交年度报告；
(5)招聘或解雇公司职工；
(6)主持公司的日常业务活动。
副总经理是总经理的副手。当总经理因故不能行使职权时，可授权副总经理代行其职权；一般情况下，协助总经理总揽公司业务工作。
各部门经理主管一个部门的工作。或主管某项业务工作，如财务经理、销售经理、开发经理、项目经理等。
6. 谁知道股份公司组织结构
简单的说,股份公司组织结构
由股东大会、董事会、董事会下设的专门委员会、监事会，以及总经理、副总经理等组成。
7. 海川天地投资公司的管理架构
北京海川天地投资管理有限公司积极构建科学、优异的现代投资管理构架，公司以研究发展中心为核心，致力于打造全球顶尖的资金运作团队，同时辅助以市场营销中心，负责市场推广，投资者关系维护，资金募集，产品通道、托管/清算业务。以及行政管理中心，负责公司财务、人力资源业务。
实行投研、交易、风控相隔离的现代投资管理机制，投研团队负责市场研究、策略开发、资管产品形成等决策层事务。交易团队负责交易策略执行、市场动态监控等执行层事务。风控团队负责整体资金把控、市场风险识别、交易风险识别及控制等。
北京海川天地投资管理有限公司投研团队在投资研究中心的统一管理下，分成4个投研部门和一个交易部门，分别为量化投研部，大宗商品投研部，股票投研部，债券投研部和交易部。
量化投资部是北京海川天地最为庞大的投研部门，拥有技术团队和策略团队成员4名，北京海川天地策略团队成功掌握20多套成熟的量化交易策略体系，在商品期货、金融期货、个股期权、外汇和某些股票品种上表现良好。
大宗商品投研部拥有资深产业研究员3名，专注于黑色及有色金属产业链、农产品和化工产业链研究，投资机会的捕捉。商品研究部3名成员在相应实体企业有多年的工作经验，对相应产业有较深刻的认知，具有敏锐的市场洞察力。
股票投资部拥有资深股票研究人员2名，股票交易采用量化投资人机结合的方式进行量化选股或择时。运用量化分析技术减轻投研人员工作负担，结合投研人员自身经验，力争在风险严格可控的情况下为客户实现收益最大化。
债券投资团队目前拥有成员1名，主要负责为基金产品组合部分资金提供稳定可期的收益，同时提高资金利用率，将闲置资金投资货币基金或者进行其他保险的固定收益投资等现金管理类资产。
8. 想知道上市公司证券投资部的体系结构（自营盘），要详细的，设立部门有哪些，需要什么人员，需要注意什么
董事会--投资决策机构--自营业务部门
一般都是类似这样的组织架构，自营部门还细分为投资部、研究部、交易部等
具体投资部的情况，可以到证券协会网站下载证券公司的年度报表，从中找出自营部门的相关数据。