❶ 基业长青和基业常青的区别与联系
二者没有联系。主要区别是，作者不同、内容不同、出版时间不同，具体如下：
一、作者不同
1、基业长青
《基业长青》是美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯创作的管理类著作。
2、基业常青
《基业常青(企业长寿秘诀)》作者常桦。
二、内容不同
1、基业长青
《基业长青》一书主要研究那些企业处于初创时期的状况，处于中型企业、大型公司时的情形，研究他们如何应对世界发生急剧变化（两次世界大战、大萧条、革命性的科技、文化动荡等）而依然基业常青。
书中通过旁征博引对高度成功、富有生命力的高瞻远瞩公司在企业战略、组织、流程、企业文化以及企业接班人培养等方面均做了精辟透彻和生动深入的分析，并对该书中鲜活确凿的个案进行叙解、梳理、剖析、凝练和升华，为读者认知大公司提供了深层次、多切面以及令人信服的比照和可供借鉴的先进管理思维方式，从不同侧面演绎与诠释了世界著名企业长盛不衰的发展史。
2、基业常青
《基业常青(企业长寿秘诀)》为读者提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提了实际指导。摈弃了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，深入研究发现伟大企业出类拔萃的永恒品质。不仅提供了杜邦、西门子、松下、通用电气、万向等具体的案例，而且《基业常青(企业长寿秘诀)》还提了实用的策略和方法，能够适用于各个层次的企业家、经理人与创业者，它为在新时代成就伟大而长寿的企业提供了一个可参考的范例。
三、出版时间不同
1、基业长青
首版时间：1994年。
2、基业常青
出版时间：2012-6。
❷ 公司为什么IPO
白云之乡：谈点看法： 1）任何商品的存在，都是满足一部分社会的需求。公司股票上市，也是一种商品销售的形式，这种商品是满足社会资金的需求。 2）如同任何商品的销售，都是为了盈利一样。公司股票上市，也是为了盈利。股票上市的盈利模式，就是公司高溢价卖股票。所以通常，IPO的股票价格，都是溢价的。这不关道德，只是一种商业行为，也是一种商业规律。 3）公司上市的招股书，就是公司高溢价卖股票的广告和宣传材料。为了顺利实现高溢价卖股票，公司要路演，要把公司最美好的前景展现在客户面前。如同其它商品的宣传存在虚假一样，总有一些不诚实的人，把一些虚假的东西也写进招股书。 4）如同销售任何其它的商品一样，公司股票上市要实现高溢价卖股票，也要选择地点和时间。如果选择的不好，就会得不偿失。通常在IPO时，绝大多数公司的原始股东，就把高溢价卖股票的钱赚到手了。例如，卖20%的股票，赚到80%的公司净资产。所以，以后即使公司的业务发展不顺利，或者市场不认可，价格过低。即使私有化退市，公司原始股东也是赚的。 5）作为证券的投资者，应该用客观的态度，看待公司股票上市。理解公司股票上市这种商业模式的盈利原理。不要用道德的标准，来要求上市公司。不要希望公司上市的目的，是为了投资者的利益。这种想法，是不符合商业市场的客观情况的。 6）由于公司上市高溢价卖股票这种商业模式，所以作为二级市场的投资者，盈利是不容易的。不然就不会有1赚2平7亏的股市规律了。其实，这个规律与社会的贫富分布规律是差不多的。只是由于大家每个月都发工资，不太感觉亏而已。只有与社会其他人的财富比较时，才会感觉到， 7）证券投资，是一项需要专业投资能力的事情，需要花比做实业更多的时间，通过学习和实践，不断提高自己的全面能力。如同其它的行业一样，能够取得不错的成绩的，永远是属于肯于付出，坚持不懈，客观对待自己，在自己的能力范围内，尽力做到最好的人。 。。。。。。。。。。。。。。。。。 网友西湖涛:写的如下： 公司为什么IPO 投资就要买好公司这是大家一惯的想法，但现实总是很残酷的，称的上好公司的往往是沧海一粟，大多数的公司基本都是打酱油的。好公司基本都是不差钱的，所以IPO对公司来说基本没什么作用。因此投资者在挑选公司时如果从公司为什么IPO的方向来分析公司往往会看到另一番景象。 IPO原因： 2.一些国有企业，老总辛辛苦苦工作，一年年薪才10w。发现自己亏大了，于是准备让公司上市，美其名曰市场化，暗地里准备做低业绩准备mbo. 其他变形，国企准备市场化上市，改变公司经营业绩。 3.公司发展需要大量的资本和以后的再投入，靠自己的本钱基本不可能壮大，例如银行，地产，保险，所以上市基本是必然的选择。 4.集团公司下面的子公司上市，一方面可以打响公司的名声，一方面以后可以方便老总的集团公司融资或进行资本运作做准备。 5.一些少数不差钱的公司不上市。娃哈哈说上市就要给股东带来收益，信心不足所以不上市。个人觉得是借口，先解决和达能的股权纠纷，然后做大企业让女儿接班，傻子才上市。 以下是我的一些想法： 大多数公司基本上市就是为了圈钱，由此可见上市前的业绩往往注水，所以尽量不碰上市未满3年的公司。由于大多数公司基本不可能基业长青所以在购买时往往要采取捡烟蒂的方法来购买，然后到适当价格卖出。公司的发展往往是不确定的一些公司往往会发展到CEO也想不到的情况，因此这些公司往往是投资者选择长期投资理想标的，例如腾讯和格力，但笔者还没有想到如何在早期发现并判断它门，这些公司早期估值一般较低，所以这类公司往往是10倍股的集中地，需要投资者用心的发现。
❸ 企业基业长青的基础是什么
”在浙江省中科企业研究院、中科企业家学院第46期公司治理与资本运营高级研修班上，来自清华大学经济管理学院的博士生导师、清华大学中国创业研究中心主任姜彦福教授讲述了“CEO职业经理人激励机制”这一成功经营术。 他表示，解决产权问题、实现股份化改制以及企业的转型升级是企业基业长青的基础。 “打工皇帝”为什么牛？ 随着现代企业制度的逐步建立和完善，企业对原有的产权结构以及公司治理结构进行调整，在企业所有权与经营权分离的同时，CEO职业经理人也在这一过程中产生了。 CEO职业经理人以企业经营管理为职业，精通企业经营管理之道，善于利用企业内外资源来实现企业经营目标，在企业中全面负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，并以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家，即俗称的“打工皇帝”。 他们作为现代企业中的主要经营者，在企业经营决策与企业内部资源配置方面起着重要作用，能够帮助企业“锦上添花”。因此，对职业经理人实行有效的激励机制，对企业的健康发展意义非凡。 那么，企业家该如何与千里马实现共赢？ 要使得企业家与职业经理人之间实现共赢，必须建立有效的激励机制，公司治理中最需要关注的对象是职业经理人。 实现CEO职业经理人的激励机制首先要了解CEO的需求，并对他们的需求进行详细的分析。我们一般把CEO的需求分成三个基本层面。 好的企业文化让企业永葆青春 最高层面的需求：精神层面。CEO大多强调事业，追求成就感和声誉，渴望得到尊重，强调个人发展，即自我价值的实现。 国外的大公司，不但重视全体员工绩效的考核，同时也重视员工职业发展的能力，作为公司的高层管理人员，CEO自然也不例外。这时候就需要有企业文化来支撑。企业所需要的企业文化是能让员工及职业经理人普遍接受、认可的，包含了公司发展的美好愿景、目标、价值追求的文化系统，即企业的核心价值观。 如果一个企业有好的企业文化，这样的企业就将永葆青春，也将使得职业经理人获得精神层面的满足，从而更好地为企业服务，实现企业和职业经理人的共荣。可以说，国内的国美电器、蒙牛以及万科等企业就在企业文化方面“卓有成效”。 安全保障是留人机制的关键 第二个基本层面的需要：安全。除了给职业经理人提供基本的养老金、医疗等种类繁多的社会保险福利外，企业还需要全方位地开发更多的人性化的保障项目，如企业年金、全家医疗保障体系、责任保险等留住职业经理人。“千里马常有，而优秀且适合企业的千里马难觅”，做好安全保障是留人机制的关键环节。 薪酬与业绩匹配和对称 最基础层面的需求：财富。财富的直接来源就归结到薪酬体系和薪酬政策。对于职业经理人来说，薪酬体系中通常包含了基本年薪、业绩奖金以及股权激励等。 有人认为，经理人的薪酬应当和业绩匹配和对称，业绩好了，就该多拿，业绩差就该少拿，只有这样才能为经理人提供动力和压力，同时有助于把压力转化为动力，也就是说经理人的薪酬构成应当以变动性薪酬为主，固定性薪酬为辅。事实证明，全球大公司中经理人的薪酬体系都以此为标准。 然而业绩奖金固然有短期的激励作用，但有时也会诱导错误的产生。在计划经济时代，经理是没有奖金制度的，只有百分之百的固定工资。某公司的经理要求机器连轴转、工人“三班倒”，生产目标超额完成了，该拿的奖金拿到手了，但是同时问题也出现了：机器报废了，这就损失了公司的长期利益。原本认为在不需要改变国有企业制度的情况下，仅仅通过奖金制度，就有效调动管理者的积极性，从而创造良好的效益。但是实现了承包制以后，大量国有企业目光短浅，没有为公司长期的利益着想，这就逼迫企业不得不另寻激励方式。 让高层经理人成为股东 尔后不少公司就引入了经理人的长期激励制度－股权激励，它包括：股份、股票等多种激励手段。这一种激励手段始于20世纪70年代中后期的美国，经历了20多年的发展后，各色各样的股权被人们不断地创新、实践、检验。 各大公司的董事会纷纷邀请公司高层经理人成为公司股东，给予他们有效的激励，并制定了年度经营目标。公司的经理层再对目标进行指标分解，并进行绩效考核，根据考核的结果，规定公司内部人员薪酬的待遇，这种做法果然很好地调动了高层经理人的积极性和创造性。 职业经理人在追求利益最大化的同时，也使得公司的利益最大化。但是要切记的是，如果要做股权激励刺激方案，不能依葫芦画瓢。公司治理制度安排的基本原理就是激励和约束，刚柔并济，尽可能做到“两权相对统一”，也就是让更高层次的股东们，对经理们的控制权进行监督控制以外，给予经理们利润索取权。控制权和利润索取权这两大权利，在公司高层手上也不应该完全分离，他们应该完全拥有这两大权利。 发挥人的积极性和创造性 一个国家的经济竞争力来自于企业。企业的竞争活力来自于人，来自于人的积极性、创造性。而人的积极性创造性来自于经理们持有公司的股份和利润索取权。 虽然在理论上股票期权具有很强的激励作用，但是在具体的实践过程中，对于股票期权的热衷正在急剧下降。 在企业内部，激励机制永远都不单单表现在产权这种物质层面，更应体现在企业文化和价值认同这些精神层面。对于企业管理者的激励机制由始至终都不应该仅仅停留在物质层面上。对于像张瑞敏等优秀的创业职业经理人，不但应该为他们设立数以百万、千万计甚至更多的奖励基金，同时，更重要的是让他们拥有与企业血脉相连的荣耀感，而这种荣耀感并非是要股份才可以实现的。在这方面，企业家和地方政府（也是未来企业的国有股东）作为企业的传统主管部门也需要深刻思考：对于优秀的职业经理人，到底应该用哪些方法来承认、尊重并体现他们的价值？ 公司治理需“以人为本” 企业家必须正确认识人性是建立公司治理结构的基础和前提，以此建立有效的激励机制和约束机制，发挥经理人的特长和优势，从而实现股东和经理人双赢的局面。 企业家伯乐遇到了千里马之后，要学会激励，学会驾驭，处理好与CEO之间的关系，要领有三：有战略眼光、认知对方、互相沟通。有了这三招，何愁企业不发展！ ■名词解释 股权激励 股权激励是指以股票作为手段对经营者进行激励的一种制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—ｂａsed)的激励制度,主要有两种方式即限制性股票所有权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption)。 股权激励方式是指企业通过在一定条件下、以特定的方式（股票）对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为。
❹ 企业如何基业长青
企业基业长青要始终保持企业模式创新。 转载以下资料供参考
花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。
❺ 基业长青怎么样
”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。本书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家们提供了实际指导。
通过回答这些问题，柯林斯和波勒斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。读者对基业长青的最新评论： 当当网用户flaway：
由《追求**》到《基业长青》，柯林斯再一次让我们那些在企业路上行走着的企业家们又一次的孜孜追求，因为他在告诉我们“百年企业”不可能存在的同时，也提醒了我们，如何的企业有机会会成为“百年企业”，这一个看似牛马不相及的命题却没让我们感到茅盾重生，反而让我们有一种醍醐灌顶的感觉，让每一个行走在企业路上的同伴们重拾信心，重新上路。
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。本书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家们提供了实际指导。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人和普通人都值得一读。
掩卷深省，是书本的最基本功能，我“莫慢乔”负责任的告诉你，《基业长青》做到了！当当网用户妮妮90：
一本可以看、应该看、必须看的好书当当网用户玛莉梦菲：
《从优秀到**》和《基业长青》是我读过的企业发展方面最好的书。作者并不象某些“大师”一样故弄玄虚，而是写得非常平实，但十分精典。就象作者自己所说的那样，他并不打算说服读者相信他的理论，他只是让事实说话。他甚至期待读者推翻他的结论，提出更加科学的思想来。说明作者是抱着真正求真的科学态度在作研究。这二本书无论对于理论研究者，还是实际管理企业的人士，都值得好好读读，并作为珍藏典籍，经常看看。本人深信，如果中国的大多数企业管理者都按这二本书的思想去作，那么，再过二十年，中国将出现一大批优秀的企业，并可能涌现一批真正基业长青的企业来。当然，我是指民营企业，而不是靠垄断发展的国有企业。
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❻ 到底是“基业常青”还是“基业长青”
是《基业长青》。
是美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯创作的管理类著作，于1994年首次出版发行。书中詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研究了这18个基业常青公司的成功经验。
书中表达了一种普遍规律，是一种管理理念、组织结构和行为方式，书中富于创造性地打破了关于企业管理与运作的种种旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
(6)基业长青公司股票价格扩展阅读
作者简介：
詹姆斯·柯林斯，1958年出生于美国，1988年进入斯坦福大学商学院任教，曾获该学院的杰出教学奖。曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司、惠普公司等公司任高级经理和CEO，现任美国加利福尼亚的帕洛阿尔托经营着管理教育和咨询公司。
杰里·波拉斯，斯坦福大学商学院组织行为与变化的“弗雷德·H·美林”教授，《流式分析》一书的作者，用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。曾领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目，曾在通用电气公司和洛克希德公司任职。