Ⅰ 敏捷开发到底是什么意思
过去的软件如word之类的迭代都以年为周期的，自然无法应对快速变化的市场需求。因此，需要更加敏捷的方式，应对快速发展的互联网世界的发展。
敏捷开发最重要的特点是：以用户需求为中心，快速灵活，团队合作度高。
敏捷开发有很多方法，例如XP、精益开发。其中以scrum最为普遍。Scrum本义为带球过人，双方队员比赛前要摆开阵势，计划好进攻路线，而在软件开发中，团队领导人要做好迭代计划，排列优先级，规定必须完成的任务。
scrum3.0中有6个角色，3个工具，4个会议。
scrum3.0中的6个角色
利益相关者(Stakeholders)：
运营、市场、销售等，他们负责向产品经理提出产品需求。
业务所有者（Business Owner）：
通常是产品经理，他负责对利益相关者提出的需求进行拆解以及进行优先级排序，并负责后期的产品评审，同时负责预测一个sprint周期的时间。
团队队长(Team Captain)：
通常是我们的开发经理，负责安排一个sprint内的工作安排，通过合理安排让scrum团队的效率以及价值最大化。
行业专家(Subject Matter Experts)：
行业专家拥有Scrum团队需要的，但团队中没有的知识和专业技能。
协调人/教练(Facilitator/Coach)：
scrum制度的落实者，让scrum在团队中流畅的运作，消除他们的障碍，提高Scrum和敏捷的使用。
变更代理(Change Agent)：
Scrum的咨询顾问，将Scrum引入团队中，并帮助教练理解如何最好地支持和与Scrum团队合作。
3个工具：交付清单、工作清单、正在进行的工作。
4个会议：计划会议、产品评审、进度回顾、团队回顾。
因此，scrum3.0既有计划会议、产品评审、进度和产品回顾会议，也有迭代期内的灵活应变过程，是一种轻重结合的比较好的敏捷方法。
随着各种敏捷团队在国内成熟，很多应用于敏捷的工具也层出不穷。
在工具集中挑选适合的工具使用，可以提高工作效率。以日事清团队为例：
在日事清软件中，利益相关者如销售、市场、运营等，在与用户平日的接触中积累的功能、缺陷、创意上的建议，并收集于计划看板的【BUG看板】、【建议看板】。
接下来，业务所有者(BO）需要维护精细的需求池，这个职责通常由产品经理担任，他需要非常明白产品的定位和发展，将需求池中的任务按照优先级排序，并拆解为一个个小的用户故事。然后设置具体的实施时间和项目名称，将可交付成果和待办清单，记录于road map中。
之后，我们的scrum团队会创建一个计划为【产品开发】，产品经理（业务所有者）以及开发经理（团队负责人）会从【roadmap】中提取功能形成work backlog，复制到【产品开发】的【规划池】中，work backlog中还包含一些开发团队必须做的工作，会直接记录在【规划池】中。
正式开始开启sprint （sprint：整个开发过程中若干个短的迭代周期组成）的第一件事，就是召开sprint计划会议。sprint会议上会确定本次sprint周期的目标是什么，我们需要完成哪些功能。在会议中，开发经理（团队负责人）需要将【规划池】中的功能拖动到【开发中】，从【开发中】到【测试中】就是日事清所实践的正在进行的工作(WIP)。
会议上会评估每个功能所需的工时以及功能的负责人，我们为确定好的功能添加时间以及任务成员。通常计划会议会开比较长的时间，它是之后迭代开始运作最关键的会议。
为使得这个会议得到很好地传达，可以通过日事清的日程应用创建好会议任务，并下发给团队成员。
sprint计划会议的开启，意味着第一个sprint开始了：从开发到测试，形成的工作成果都发布到beta版本中。执行sprint的过程中也有很多问题被发现，需要解决，应此需每日召开约15分钟的站立会。
在每日站立会上，每个团队成员需要回答三个问题：
● 昨天做了什么工作？
● 今天要做什么？
● 完成目标是否存在什么问题？
当测试人员完成了本个周期内的所有功能的测试工作时，预示着本个sprint结束。
在迭代结束前，产品负责人需要进行产品评审，产品会对测试中的功能进行验收。将达到了产品目标的成果拖动到【待发布】中。
最后整个团队还需要进行一次回顾总结会议，回顾这次迭代有哪些做的好，哪些做的不好，有什么计划。团队成员需轮流发言，完成自评和他评，分析和总结上一个迭代中遇到的问题，并列出下次的可执行任务，便于改进整个团队的效能。
至此，一个sprint周期完成，以此开始下一个sprint，不断循环往复。
Ⅱ 请问敏捷集团是一家怎么样的公司在敏捷工作怎么样
不要去，会后悔，我在那边半年，感觉做了场噩梦
Ⅲ 请问敏捷地产是上市公司吗
不要进坑，各种拖欠款项
Ⅳ 敏捷制造的全球经济
?合理地运用敏捷技术可以从根本上改变经济模式,创造和度量价值。现在我们正处在从20世纪商品和服务经济进入到21世纪的一体化经济中。这种新型经济在最近十年已经开始出现，但是在电子商务广泛应用之前，尚没有看到这种新经济模式的出现和影响。
在一体化经济中，顾客不再寻找单个的产品和服务，顾客必须把产品和服务集成到能够产生所需要的目标或结果的系统中。在一体化经济中，我们将对实现目标的责任从购买者转移到供应者身上，或者与供应者分享。在这种新的转移或分享产生价值的目标责任的模式中，顾客在与供应商的长期合作中寻求购买其技能、知识和专业经验。在这种新模式中，我们看到商品和服务在双向信息流中集成到一起，以便产生有价值的长期目标。
最早利用信息为产品提供服务的是计算机、复印机和其他设备。这些设备采用控制系统、传感器和信息来自我诊断和维修。即使不能自动维修，也采用先进的信息技术来通知使用者“功能不正常”，指导维修或提示打电话联系维修服务网。
一体化经济的另一个例子是：供应商将其雇员派到用户，参与新产品的开发和完善的团组中去。例如，TRW公司将其工程师派到轿车公司，Goodyear公司将模拟工程师与主要轿车企业共同开发的新车和轮胎。他们在制成产品或者原型机之前，就能模拟概念轮胎和概念轿车的行驶，从而，为用户提供有价值的目标（感受）。从以往提供具有一定成本和价值的产品和服务，到受用户委托利用供应商的技能、知识和专业经验来达到用户独有的有价值的目标，在这种经济中，供应商特制的产品和服务出现在用户的产品或加工过程中。要成为这样的供应商，就必须非常敏捷。
从将注意力集中在产品和服务的价值转移到特定用户的目标，不是一个一步步按照公式逐步演变的过程。我们对这个新的一体化经济的理解，将引导我们去思考我们正在以前所未有的速度卷入到这种经济中。有人说这种经济正在以指数规律快速增长。
经济、模式及其他的变化还在不断发生。当我们将更多的商品和服务集中在一起准备实现一个目的时，顾客的期望已不再是单个产品和服务的价格，而是长期获取的价值目标。
我们正在进入有人称之为“解决”经济，或“感受”经济的模式中。顾客寻找能够提供有价值的解决方案的供应商，因为许多供应商在竞争中可提供有价值的解决方案。顾客根据他们的经验和合作成果选择供应商，因此合作感受和成果是特别重要的因素。选择供应商时与关系有关的因素，有如可靠性、为共同的事业共担风险的精神等。顾客要求供应商作为合作伙伴对有价值的发明、创造知识产权和后勤供应共担风险，就是这种新趋势的表现。信息技术为这种变化注入了活力，使其成为可能。因此，电子商务世界正在加速一体化经济的转变，润育着基于提供解决方案的感受经济和价值系统的成长。
信息和电子商务使供应商的工具和设施联网一起工作，可以加强战略伙伴关系。这种下一代供应网络正在为全球敏捷制造能力提供依托，这种能力是提供解决方案和良好感受的竞争环境所必需的。有些人会争议说是电子商务带来了这种变化，还是这种变化促进了电子商务的发展。我们认为电子商务和信息技术为竞争战略的敏捷性提供了技术依托。
作为敏捷制造的先驱者之一，在涉及到对敏捷性和敏捷制造的需要方面，早期我们经受过巨大的阻力。但是随着这种新经济的出现，注意力集中在为顾客提供解决方案和电子商务，我们对敏捷制造的兴趣大增。许多人认为敏捷制造是完成这种经济形态利用电子商务的优点构筑能力的最好方式。因此我们看到Dell、Intel、Cisco、UPS等企业及许多其他组织，准备以电子商务为基础，将更加敏捷和利用敏捷技术作为全球制造竞争中特有的竞争力的战略。
当我们注意一个企业的制造目标时，我们看到了从静态追求制造产品的最低成本和最高质量的目标的变化。这个目标已经不再是通常追求的目标了。制造业的目标正在变得更加动态、更加敏捷。特别要指出的是，我们应该按照其支持用户的一系列目标，从基于产品和服务的竞争中脱颖而出，在一体化经济中来判断一个企业的业绩和前途。企业制造的手段必须足够地敏捷，以使企业能够为顾客提供商品，能够为顾客的特定需要提供技能、知识和专门经验。
我们将敏捷性分为以下4类：
1）可适应性：获取信息，快速重组。
2）雄厚的人力资源：雇员的技能、知识、专业经验和建立关系的能力。
3）虚拟组织：将顾客、供应商、合作伙伴以及竞争对手联合在动态的、具有创造性的、暂时的项目团队中。
4）富有成效：为顾客、雇员和其他持股人提供有价值的收益。
重要的是认识到企业正在发生向更加敏捷的基本的结构改变。如果将老式的静态的组织与现在正在出现的更加敏捷的组织相比较，这一点会更加明显。
20世纪老的静态模式
在这种静态组织中，领导决定应该做什么，并进行严格控制。过去被认为是美好的日子，决策慢，改变即使是可能的，也是不得已而为之，是消极的。在这种组织中，人们被告知你应该做什么和怎样去做。企业文化是等级式的，不利于抵制风险和对失误进行惩罚。在这种组织形式中，从一种观念变为行动是很慢的。
21世纪敏捷电子组织形式
未来被看作是领导者提供一个吸引人的机会。其作用是确定目标、制度和约定。制度的目的是，帮助人们在整个企业内鉴别谁掌权能够取得进展和克服障碍的技术。在新型的组织结构中，要求人们（雇员和领导）作出积极的有特色的工作。他们是被信任的，被授权的，其行为是能够得到回报的。这是一个分布式的决策机制，以因特网的速度采取行动，例如，在Cisco公司决策和行动的周期达到三个月。
由静态模式转变为敏捷电子组织形式不是瞬间就能实现的，也不是逐渐变化的。没一个组织必须考察对提高适应能力和运行速度的需要，考察对其雇员授权的需要。随着企业的目标和战略需求的增加，将不可避免地进行更加敏捷的第二种组织结构的转变。在如此巨大的企业文化的变革中，企业领导面临着许多挑战。因此，变革必然涉及到重大的组织上的机遇或者竞争压力。变革还要求特别注意培训、教育和管理组织资源。
更具革命性变化的是，敏捷性要求注意管理关系。做到这一点的关键是领导层、团队工作和雇员的人际交往能力，为顾客提供可靠的超出用户预料的服务。实现此个目标的途径是，积极地利用关系战略加入到用户的过程中去。与你的伙伴实现这种关系的一些成功的因素或措施是：
彼此需要并愿意相互妥协；
争论是正常的，通过讨论求得解决；
理解彼此的利益和能力。
顾客寻找的一小组供应商，他们应了解顾客的业务，能向顾客说明为了企业的战略发展或支持企业的战略目标，以及如何利用供应商的技能、知识和专业的经验。
因此我们看到，很多顾客积极将供应商作为自己组织的一员而与供应商合作。此外还可看到一系列企业战略性地联合组成网络，创建虚拟企业。虚拟企业作为竞争力更强的组织，可代替单个企业。
先进的敏捷技术有4个概念：
1）无边界：虚拟组织的人员是跨企业界限工作的。
2）相互关系：相互关系是建立在相互信任、获得授权、对于重大的发明承担责任、对企业的成功分担责任和利益之上的。这种关系常常通过一体化的信息和人员间的交流以及通过技术得到加强。
3）合作：要求合作者广泛交流、相互依赖。团队是积极合作的，是一体的。他们必须知道为相互之间的需要而工作，共同开发新的机遇。
4）感受：成果价值集中体现在为完成成果，承担责任的各方都有满意的感受。
对于供应者来说，这具有重要的意义。例如，送货将变得量更少、更频繁、时间更短。后勤和执行必须以因特网的速度进行。这就要求企业注意自己的核心竞争力，而将非核心的部分转移给合作伙伴。
由于电子商务的革命和中国制造企业的辉煌，全球经济中的敏捷制造的挑战将对中国企业建立全球合作伙伴和合作关系展现出巨大的机遇。我期待着将来与你们一起工作。（罗杰·纳戈尔）
