⑴ 怎样才能培养人才。
如何培养人才已经成为社会面临的重要的问题,也已列入我国教育和人才培养的重要课题。要培养人才,有三个方面的问题值得思考。
一、创新型人才的重要特征和我国人才目前的差距
要培养创新型人才,首先要明确创新型人才的概念和基本特征,在这方面目前尚有不同的见解,因此对如何培养创新型人才存在着不同的理解,也就不利于在一些基本问题上达成共识。创新型人才是分级分类的,但之所以称之为创新型人才,是指这类人才,适应时代潮流的要求,掌握时代所要求的德性、智能,能够创造性地运用所学知识、所训练的技能,从事创造性的工作,推动本单位、本行业以至于整个社会、整个国家、整个人类的事业走向新高度。
由此可知,创新型人才具备这样一些基本特征:他们不迷信,不盲从,不畏惧权威,敢于提出异议,独立思考;他们不满足现状,总是求新、求优、求贡献,富有远大的理想;他们以天下为己任,自觉地勇挑历史重担,富有强烈的使命感;他们敢为天下先,对事业抱着必胜的信念;他们刻苦求真,善于学习,自觉地站在巨人的肩膀上,不断地推陈出新;他们不怕牺牲,不怕失败,不达目的决不罢休,具有惊人的风险精神和百折不挠的意志。
应当承认,随着我国教育事业的蓬勃发展,用人制度的不断改革,出现了人才辈出的欣欣向荣的景象。但是,也应该看到由于事业发展太快,科技革命、知识爆炸,我们的人才在许多方面也存在不尽人意的地方。这就是:缺乏个性,墨守陈规,不敢标新立异、人云亦云者多,敢于挑战旧思维、旧事物者少;思维单一、单向型的知识背诵型者多,灵活运用、创新者少;俯首听命、依赖型者多,独立开展工作者少;样样通样样松者多,专业突出者少。这就使我们的很多企业缺乏核心竞争力;某些国家机关办事效率低;一些学校学风死板、缺乏生气
二、培养创新型人才需要一种机制
21世纪,中华民族的振兴遇到了空前的机遇和挑战,我们正在走前人没走过的道路,没有模仿,也没有退路。事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。
培养创新型人才需要一种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,培养创新型人才的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间
从整体来讲,培养创新型人才机制是一个动态的运作系统,能够适应外部环境对人才要求的变化,适时地调整,不断地推出契合时代特征的人才。上述两个方面紧密结合,以形成具有我们中国优良传统与现代科技、社会、经济发展相协调的人才成长机制。
三、打造培养创新型人才机制必须重视的基本问题
1、一定要推动教育改革。首先是招生制度与考试制度的改革。招生制度与考试制度历来是教育的“指挥棒”,目前的教育制度基本上还没有脱离应试教育的模式。从幼儿园、小学到大学本科、研究生,都是以升学考试为目标,安排课程进行教学、训练,推行书本知识第一,以考试成绩定学生学习的好坏,致使学生的全部精力压在教材和辅助教材的框框上,为着升学、考高分疲于奔命。其结果是,学生成绩的好坏,主要看书面答卷。谁的记忆力好,能死记硬背,谁就能得高分,谁就是好学生。所以,只有从根本上改变我国的招生考试制度,改变教育、教学的导向才能为培养创新人才开创道路。
其次是教育教学内容与教育教学方法的改革。我国目前的教育教学内容,由于突出的是升学和考试,课程的设置和内容的安排,偏重于理性知识,内容少而陈旧,新鲜的知识更新缓慢,教育教学方法呆板、单一,缺乏必要的思维训练和实践训练,很不适应我国市场经济发展和国际经济发展的需要,跟不上瞬息万变的经济形势和知识更新的要求。把教师和学生两个方面都束缚得紧紧的,双方都不能主动地、灵活地对教材、教学内容及其方法进行大胆的、必要的调整。
教育改革还必须改变我国教育结构。目前的教育结构是重学历轻培训,重高层轻操作层,不分层次地把学生都赶往升大学的独木桥上,一些地方,还在搞重点学校、重点班级,或者过早地给学生划专业、定方向,排斥了一些有发展前途学生的深造机会。这样做的实际结果,就是把同级同类或同级不同类的所有的学校都变成一个单一的、同一层次而内容雷同的“知识学校”,不能调动和激发广大师生发挥特长、强化个性、打造品牌的积极性、主动性。
要特别强调的是,要培养创新型人才,各级各类学校和教育机构要有一个好校长(领导人),要有一支好的教学队伍,要有自己的教育、教学理念,形成独特的办学传统。
2、一定要做好用人制度的配套调整。
用人制度是教育改革的出发点和归宿,只有形成全社会提倡创新型人才、鼓励创新型人才、使用创新型人才的机制,才可能形成真正的创新人才导向力、驱动力,使各级、各类创新型人才如雨后春笋、万马奔腾般出现。现在我们的问题是,一方面,一些学校培养目标理念缺失,随流赶潮,盲目性较大,毕业生找不着工作;另一方面我们的用人理念陈旧,一些用人单位和学校缺乏必要的信息对接,感到招到的人用不上。要解决“找不着”、“用不上”的问题,必须从教育制度和用人制度的衔接、协调发展上找出路
要提倡用人单位和相应的学校、培训机构建立稳定的战略伙伴关系,主动为学生、受训生提供实践、实习机会;要提倡用人单位向社会昭示明确的用人标准,引导他们本着发展、动态的目光审视人才,为创新人才的成长提供过程或阶段性的支持;要提倡用人单位变传统的、单一的选拔、招聘、使用模式,为多方式、多渠道的模式;要提倡用人单位的梯队意识,形成代际发展的良性循环。
这有几篇名企培养人才的小故事，供你参考
丰田公司：岗位轮换培训
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，
通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
柏克德公司：逐层选拔培训美
国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司，仅员工就有3万多人。公司层层
设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员训练中心 。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导（工长、车间主任等）的候选人；对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员。其次，从基层领导中选拔1100人参加 管理工作基础 的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务（如销售经理、供应经理等）。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位（包括各公司的总经理、副总经理等）。
IBM：终身教育
IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价： 此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。
微软：边干边学和言传身教
在微软，新雇员（如开发员）通过 试错法 来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。
摩托罗拉：百年树人
摩托罗拉公司在加强员工培养的同时，还十分重视对公司以外人员的培训。在中国华东地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这种方式，发现有潜力成为公司雇员的人才。另外，公司还在中国内地的不少中小学校和大学中设立了各种类型数额不菲的奖学金，专门用来扶持奖掖那些品学兼优的学子。许多青少年学子正是从接受摩托罗拉的培训和企业文化熏陶中逐渐对公司产生认识和认同，为将来效力摩托罗拉，实现自己的职业抱负奠定坚实的思想和知识技能准备。
⑵ 如何培养人才梯队
21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。
公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求：
人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。
人才梯队培训计划
公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。
凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点：
一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
人才培训中要避免的错误
下面是一些常犯的错误：
只把它当作一个行政或人事问题：单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力。
只为过去的要求培养人才：这是个日新月异的世界，可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才。首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。
中止人才培训：公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。
而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。如果不这么做，反而一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。
半途而废：一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但那扇人才之门是永远不会关上的。
不知筛选：有时候，我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。
层次过低：中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下，毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中，那么人才就无法得到未来所需的种种经验，公司也必将错失发展壮大的良好时机。顶尖人才必须归公司所有，为了让他们得到更好的培训，公司应鼓励各部门经理放人，必要时甚至要迫使他们放人。不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题，因为经理们早已经意识到：欲取之，必先予之。
⑶ 如何培养人才梯队
1对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
3有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
4还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
5有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
相关说明
一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。
如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。
⑷ 怎样加大人才的培养力度
首先，要用伯乐的眼光，从万千匹奔马中识别出千里马。也就是说选拔人才要善于取优劣汰：一要善于识别剔除表里不一、华而不实的“朽才”；二要善于识别剔除品质恶劣有才无德、投机钻营的“鬼才”；三是要善于识别剔除乔装打扮、逢迎拍马、心术不正的“怪才”；四要善于识别剔除趋炎附势、只有说功而无做功、以权谋私的“庸才”；总之，要从人的本质上识别真正的振兴家装事业的有用人才，当然，对人才也不能求全责备，而要看根正苗壮能培养成才方可使用。
其次，要为人才脱颖而出创造条件。小树成材需土壤、阳光、水分、肥料及时间，人要成才需知识灌输、道德情操培养、能力锻炼、实践中丰富经验及艰难曲折的考验。人才的培养要在德与才两方面同时并举。在“德”方面，要教育培养人才忠于公司，无私奉献的精神和艰苦创业的斗志；在“才”这方面，要丰富人才的智慧，并在实践中锻炼人的才干，增加人才处理各种纷繁复杂事务的能力和经验。
⑸ 如何培养优秀的人才
人尽其才
物尽其用
不赞成没点天赋的去培养
发现好苗子就去培养
人肯定有不足
你要意识到
人会改变
但是很多人骨子里就注定不太容易改变的,就不用花费太多时间
这期间还不如把他发展成别的人
发现好苗子，提供机会给他锻炼，并且要提高他的道德标准。给他看方与圆这本书，还要找些身边的实例进行讲解。当然这比较耗时间.,(以上是我个人意见)1、
吸引最好的人（A）
企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外著名大学和专业建立了一种联盟关系，通过贷款、奖学金、企业实习等方法，使得企业与优秀人才之间建立一种共联，使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合，在接触和磨合过程中，企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。
因此，企业必须通过建立不同的渠道（大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等），广发效应，使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部，同时，企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求，及时调整企业内部资源，能够最大程度上满足优秀人才的要求，在人力资源管理过程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其对一些对专业性要求较高的企业，就表现得更加突出。以下方法可以考虑：
1）
加强企业核心价值观等宣传与培育
2）
同人才机构建立联盟
3）
同其他企业建立共享资源平台
4）
加强内部人才机制建设。
2、
选择最好的人（S）
吸引最好的人进入了企业，企业就面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，不是说优秀的人才就是企业所需要的人才，在选人过程中，下面的原则供考虑：
1）
需要什么职责选什么样的人
2）
专业性越专越好
3）
必须具备忠诚、敬业、团结、认真
4）
切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业）
5）
学习性强、反应快、创新
6）
敢于承认错误和改进
7）
能够为大局而放弃小利
8）
个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业）
3、
培养最好的人（T）
真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事，实企业领导的责任。因此培养最好的人，应该从下面入手
1）
协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联
2）
定期的专业和非专业化知识技能的培训
3）
完善企业内部人才梯队建设
4）
建立企业内部人才培养机制
5）
完善企业内部竞争机制。
6）
建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。
当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。
4、
保留最好的人（K）
企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人，下面的激励是可以考虑的：
1）
目标激励
2）
榜样激励
3）
领导人行为激励
4）
授权激励情感激励
5）
表扬激励
6）
物质激励
7）
福利激励
8）
股权激励等等
当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。
在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。
⑹ 大学是怎样培养人才的
教育成就人才近来看了一本书，让我感触极深，这本书的名字叫做《中国的希望在哪里》。书名很好听，主要讲述的是中国的基础教育的落后，今后教育改革的方向，以及讲述了当今社会需要人才，中国的希望在于对人才的培养。自从科举制度发明以来我国教育呈现出日趋完善的境况。科考也受到历代帝王的重视，因此，教育制度的完善也大大提高了人们的素质，更为国家培养了一批批人才。著名的科学家钱学森也说过：“十年树木，百年树人”教育是兴国安邦的基础，是文明传承的纽带，是塑造灵魂的沃土。古往今来，“教育为民，教学为先”“百年大计，教育为本”教育的问题是关系到国计民生的问题，中国要屹立于世界民族之林，中国要发展强大，必须要有“具备创新思想的新型人才”人才从哪里来？当然是教育出来的，这是教育的第一要务，时代需要更新的人才，时代需要创新的教育。中国的教育日趋完善，那为什么我们的学校老是培养不出杰出的人才呢？问题在于，中国还没有一所大学能够按照培养科学技术发明创造人才的模式去教去学，都是一些人云亦云，一般化的，没有自己独特创新的东西，这是难以出现人才的主要问题。在近代欧洲，规模并不大的社会经济转型，产生了包括马克思的一个又一个大家，当代中国的转型规模还是速度都是世界罕见的，去尚未能看到大师产生的踪影，屹今已有八位华人获得诺贝尔奖，但是十三亿人口的大陆，人才济济却无一人获奖，中国的希望在哪里，没有人才，哪来的希望。至此我们因该明白，光是“教”或是“育”都是行不通的，只有两者结合，这样才有用。我们来看看现在的教育，许多青少年感叹压力太大，可是，父母的期望，老师的教导，国家的重担，统统被冠以“教育”之名压在原本一群活泼的有朝气的青少年肩上殊不知他们已经喘不过气来了，我不经要想像鲁迅先生那样发出呐喊：“救救孩子！”试想这样的教育能培养出真正的人才吗？中国需要发展，发展需要人才，人才离不开教育，如果把“教”和“育”割裂开来,我们将永远都不能解开著名的“钱学森之问”了。教育由“教”和“育”组成，“教”是言传身教，授业，解惑“育”是培养，养成人格之事业也，这两个字必然紧密的联系在一起，若，”教”与“育”分开，那教与育的含义就会混淆不清，因为教育的意义为“教授知识，培养人才”，人才造就中国的未来，教育成就希望。中国需要发展，发展需要人才，人才离不开教育，教育成就人才，人才是中国的希望，只有教育，成才，希望三者互相协调，互相结合起来，才会有中国教育的美好未来，我们的美好未来！
⑺ 企业如何培养人才
企业想要培养人才，就要进行人才培养体系的建设，如何快速进行人才培养体系的建设，则需要遵循“两点一线”原则，两点（愿点强点）一线（BOSS一线通）。
第一点是：搞定管理者，让他们能接受比自己业务或综合能力强的下属
只有管理者认同体系建设的所有行为，才能真正引进或培养更多优秀人员，帮助企业实现人员水平的整体提升。
第二点是：强兵不强将，养才不养德。兵有才将有德，才干事，德服人。
才”是专业技能，后天能通过培训、说教改变，而拥有的，是冰山以上的东西，显性的，大家很容易看见的东西，它是可以通过人才体系中的培训体系建设而很容易得到的。
“德”是与生俱来的，后天很难培养和改变的，冰山以下看不到的东西，隐性的，是一般管理者看不到的，是老板根据企业实现情况亲自思考制定的。
为什么强兵不强将，因为技能容易培养，但将才却是需要德才兼容。
一线原则是，老板亲自从头跟到尾，深度参与，一线之间不能有断点，否则，功亏一篑。
企业人才培养与发展体系的建设，一定要提升组织的能力，只有提升了整个团队、基层员工、大多数人的综合能力，才能真正帮助企业成长。
⑻ 如何培养新时代人才
人类社会需要通过教育不断培养社会需要的人才，需要通过教育来传授已知、更新旧知、开掘新知、探索未知，从而使人们能够更好认识世界和改造世界、更好创造人类的美好未来。
从2017年全国教育经费统计快报来看，义务教育和高等教育的经费投入增长速度名列前茅，正是要以支撑创新驱动发展战略、服务经济社会为导向，营造人人皆可成才、人人尽展其才的成长环境，努力建设一支能够站在世界科技前沿、勇于开拓创新的高素质人才队伍，为经济社会发展提供人才支持。来源：人民日报
⑼ 如何选拔培养人才
在一次企业培训公开课中，笔者听到这样一个故事。从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙。于是它就对青蛙说：青蛙、青蛙，你背我过河好么？青蛙回答道：当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。可我为什么要这么做呢？青蛙反问道，这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理。于是背着蝎子就游到了水中。这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大声喊道：你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。可蝎子却边下沉边说：可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。
这是一个很传统很古老的智慧。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会问到，人虽然本性难移，但还是可以通过教育培养得到改善的。或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点笔者当然不否认。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，也许你可以举出1000个例子来证明你的观点，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后。而不是普遍培养，重点选拔。不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。
二、提出合理的绩效
企业选拔人才，当然会有让他们做的事情。但如何能让他们委依重任，又能很好的完成工作任务呢？提出合理的绩效要求很是重要。过高或过低都是很不适宜的。要有挑战，又要够得到。但也不能只留下问题，而不予指导，这也是很多企业的通病。上级领导下目标，下级领导满地跑。为什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是对待新提拔和新重用的人们来说，不但要给方向，还要帮助寻找路径，并提供相应的资助，才能达到令人满意的绩效。同时有两点也要格外注意。一是一定要有完成绩效的时间，另一个就是明确的叙述出公司的绩效标准是什么？也就是说在什么时间内完成什么样的任务。
三、适时的激励主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机
，实施起来效果会更理想。再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用，否则这种制度将不会起到较大的作用。
现在有很多企业把激励概念理解的过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。笔者认为首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。
四、恰当的培养
首先谁来培养是个最关键的问题。企业经营者通常有这样的一个假想，他们通常认为一个好的运动员一定会成为一个好教练。当然教练要有相关的技能，但更重要的是他培养人的能力。同时也不得把考虑教练是爱才还是妒才。
其次，培养时间的问题。在科技飞速发展的今天，时间当然比金子还要贵。但人才培养却往往是急不得的，尤其是拿经验来培养人。也许被培养者很容易学会了工作的方式和要领。但只知其然，不知其所以然也为其日后的失败埋下了伏笔。有很多成长的经验不是可以教出来的，所以企业不得不给他们开辟一块试验田，让他们尽快经历成长的痛。
最后，培养的方向与重点要与未来岗位相适合。同样是做管理储备，但也分为财务管理、人资管理、销售管理、战略管理等等。