⑴ 沃爾瑪 經營范圍
零售兼批發百貨、食品、副食品、紡織品、針織品、節目錄、像帶、五金交電（不含無線話筒設備）、日用雜品、傢具、狩獵用具、工藝美術品、絮棉，從事進出口貿易、來件裝配、櫃台租賃；購銷防盜保險櫃、百貨連鎖經營、超市管理服務、美容美發。
店面設計標准化。所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標准，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。
(1)假設你認為沃爾瑪公司的股票擴展閱讀：
捐贈公益：
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷（EventMarketing）的作用。
例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支「精確購物花車訓練隊」，並組織參加了當地舉行的花車遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在遊行隊伍中顯得格外引人注目。
為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，製造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行「吃圓月餅」的競賽活動。
這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
⑵ 假定投資者認為沃爾馬特公司的股票在今後6個月會大幅貶值。股票現價S0=100美元。6個月看漲期權執
是這樣算的，6個月後執行時，X=100 那麼你可以按100美元每股買入10000/100=100股，但你買期貨的話，就是到時候有100美元買入的資格，那麼你可以買入1000股*100美元/股=10萬美元，但是你可以選擇不執行，而進行平倉處理，到時的市價為120美元的話，選擇買入價位100美元的賣出期貨1000股（價值為0）進行平倉，那麼你的收益為1000*（120-100-10）=10000美元
而如果市價為80美元，你執行平倉的話，需要虧損10000美元，而你同時也可以選擇不執行平倉
，事實上是6個月後的期權價格一般不會跟現價一樣，會有那麼一點點波動的
⑶ 跪求案例分析高手回答幫忙分析這個沃爾瑪的案例 謝謝 組織行為學 回答後面的三個問題 謝謝
1、領導人的沒有管理方面的創新精神不能與時俱進，沒有看到隨著時代的變遷，老的激勵機制已經起不到很好的激勵作用，隨著社會的發展，公司規模的完善，已不會使沃爾瑪股票再有很大的增長來達到員工的期望值。而管理層卻沒有看到這點，也並沒有實施與員工個人接觸的方式去了解員工的心裡變化。
2、盡管隨著山姆-沃爾頓的去世，激勵制度作用的減弱，領導層的固執和公司文化的改變，對公司確實造成了損害，但其實員工還是相信沃爾瑪的，而隨著領導層管理理念的改變，加上沃爾瑪深厚文化的底蘊，他會再度擁有優越的工作環境。
3、一、原有獎勵制度不變，增加銷售業績考核制度，將公司的整地業績，個分公司、分店的業績都與員工的薪酬掛鉤的激勵制度。二、營造良好的企業文化，增強員工的使命感，也讓員工明白自己的努力才是企業發展的動力，企業發展好了自己才會更好。
⑷ 沃爾瑪的員工激勵
①用內容型激勵理論當中的需要層次理論可解釋。這是由馬斯洛提出的動機理論。即：1生理需求（積勵因素：工資、福利待遇）；2尊重需求（職位保障、勞動保護、社會保障、保險）；3友愛和歸屬需求（友誼、舒心的人際關系、組織關懷、家庭、志趣）；4尊重需求；5自我實現需求。股票價值引起的養老基金和員工個人股票的削減，實際上是沒有考慮員工的生理需求以及安全需求的激勵因素。現有領導人不能像山姆那樣用平易近人的管理方式，這是沒有考慮友愛和歸屬需要的激勵因素。由於沒有充分考慮員工的需求，所以沃爾瑪出現了這樣的問題。②在當前的困難情況下，如果由我來管理沃爾瑪，我採取的激勵方法是：保證員工的工資、基本福利待遇、落實住房設施；完善僱傭保證、退休養老制度、健康保險、意外保險制度；採取公正的管理措施制度、寬松的人際關系建立、交流溝通、文體活動。
⑸ 沃爾瑪的成功管理學-溝通能給我們什麼啟示
天天平價
我們都是在為顧客服務，也許你會想到你是在為你的上司或經理工作，但事實上他也和你一樣，在我們的組織之外有個大老闆，那就是顧客，顧客至上。
——沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的，然而電視和報刊上一條輪番出現的新聞更讓人心熱:全球零售業巨子沃爾瑪鵬城登陸!一時間，整個深圳為之轟動，人們爭先恐後，前往沃爾瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風采。
與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年裡，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北美走向全球，最終發展成了世界最大的零售店。1996年，沃爾瑪在全球的銷售額超過1000億美元，是西爾斯的3倍。在《財富》500強排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企業家精神，布希總統曾於1992年授予其「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。
細分市場
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。當時，這些大零售企業的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮和鄉村。在他們的眼中，小城鎮不具備開設零售業的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能考慮設店。而山姆卻認為，小城鎮潛力很大，是未來零售業發展的基礎所在。山姆採取了「農村包圍城市」的策略，將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區，由地區擴展到全國。
山姆的原則是，只要人口超過4000就建店。第一家沃爾瑪百貨公司於1962年7月2日在阿肯色州的羅吉斯開業，該地區的人口只有4500人。就這樣一步一步，沃爾瑪的戰果不斷擴大，等其他零售商發覺這一點，欲加效仿時，已經晚了。沃爾瑪已經在全國的零售業中穩穩地站住了腳。1991年，沃爾瑪的營業額達到326億美元，超過西爾斯的320億美元，成為全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃爾瑪的營業額只有26億美元，西爾斯為200億美元。
沃爾瑪擴展業務的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發價待遇。此外，山姆還通過兼並的方式，使連鎖店的規模超常規發展。1987年，沃爾瑪的店鋪總數達到了1000家，1998年已超過1800家，員工總數超
過40萬。
在經營策略上，沃爾瑪首創「價銷售」法，在零售店裡打出「天天平價」的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是「為顧客節省每一美元」。事實上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。 1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時價值達到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒「自由勛章」後不久，因癌症去世，其時他的財產已達到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時賬戶中有26.2萬美元。
先進的管理手段
為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環節。一般的零售業都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發到各個分店。而沃爾瑪實行的是「統一訂貨，統一分配」。各分店的訂貨都先匯總到總部，然後由總部統籌訂貨。由於是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發價。訂貨成交後，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責把貨送到各個分
參考資料：象牙塔商業經，致力於引導管理人實現卓越管理，是商業人士在線交流經驗，解決疑難的專業服務平台。
⑹ 沃爾瑪公司的成功之路
正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲學卻將永遠引領我們走向成功。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是一間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。 1960年代 1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年代 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心 1972年 沃爾瑪公司股票獲准在紐約證券交易所上市 1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的「沃爾瑪歡呼」 1980年代 1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設了第一家山姆會員商店 1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞 1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁 1987年 沃爾瑪的衛星網路完成，是美國最大的私有衛星系統。 1988年 大衛·格拉斯出任公司首席執行官 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業 1990年代 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾瑪開始進入海外市場 1992年 4月5日山姆?沃爾頓先生辭世 1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席 1992年 沃爾瑪進入波多黎各 1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官 1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店 1995年 進入阿根廷和巴西 1996年 通過成立合資公司進入中國 1997年 成為美國第一大私人僱主 1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國 1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元 1998年 通過成立合資公司，進入韓國 1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有僱主 1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國 1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市 2000年代 2000年 在《財富》雜志的「全球最受尊敬的公司」中排名第5 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官 2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元 2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第三 2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本 2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一 2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，並在《財富》雜志「全美最受尊敬的公司」中排名第一 2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議 2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。 2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場，並鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。 2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址，新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權，並將該公司更名為「沃爾瑪中美洲公司」。由此拓展了其在哥斯大黎加、瓜地馬拉、薩爾瓦多、宏都拉斯和尼加拉瓜的業務。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
⑺ 請高手幫忙分析沃爾瑪在激勵員工方面遇到問題的案例 在線等！謝謝！
我們老師也叫我們做這個
⑻ 沃爾瑪成功的理由
沃爾瑪成功的秘密
沃爾瑪是全球最大的連鎖店，在世界500強中排名第四，在全球擁有3000多家連鎖店，1998年沃爾瑪的年度銷售額為1392億美元。
翻開美國的歷史，你會發現，在那些白手起家，歷盡艱辛為美國的經濟建立功勛的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售業奇才――沃爾瑪連鎖店的創始人山姆．沃爾頓。 沃爾頓所創下的沃爾瑪連鎖店如今興旺在美國、中美和南美。1985年，美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1991年，年營業額達到400億美元的沃爾瑪連鎖店成為全球最大的零售企業。如今的沃爾瑪更以年銷售收入1392億美元，名列全球企業500強的第四名。人們都說沃爾頓所創下的不僅僅是一個零售業王國，而且是一個奇跡，他實現了"美國夢"。
沃爾頓龐大的事業始於美國的中南部阿肯色州的新港。1945年他和妻子海倫用25000美元在那裡買下了一家不景氣的本．富蘭克林加盟雜貨店。五年內，這家雜貨店成為阿肯色州最好的加盟店，也是附近幾個州最大的雜貨行。不料這第一次的成功卻因沃爾頓在房子租約中的疏忽面未能維持多久，但卻展示了他在零售業方面非凡的才能。後來他經受挫折，東山再起，在他和家人、同仁的智慧和努力中，阿肯色州本特維拉的沃爾頓5&10商店，沃爾頓折價商城組成了一個零售業王國。
領導連鎖網路
建連鎖實際上就是建網路，作為沃爾瑪的老闆，沃爾頓所面臨的最大挑戰就是如何建立網路，並有效地控制和指揮這張世界上最龐大的銷售網。
沃爾頓和別人最大的不同就是他永不知疲倦，似乎有使不完的精力。一個目標實現了，馬上又給自己定下一個新的目標。他的眼睛裡透著干練和自信，對周圍的事物有著敏銳的感覺和判斷力，也許正是這些使他成為一位零售業巨子。他喜歡挑戰和競爭，總是不斷的尋找新店的位置或發起各種有新意的商品促銷活動。這些促銷活動一經他發起，所促銷的商品總是能被一搶而光。
二十年代的美國經濟大蕭條沖擊著整個美國，也沖擊著沃爾頓一家，單年的沃爾頓過著居無定所的生活。拮據的家境迫使他從七、八歲就開始返銷推銷雜志以籌措學費及補貼家用。或許是這樣的經歷，使沃爾頓對錢的價值有深刻的認識，直到後來成為美國首富，他和家人還是駕著一輛老舊貨車在沃爾瑪連鎖店購物，他依然恪守珍惜每一分錢的有原則，和家人過著平凡的生活。他說："我們重視每一分錢的價值，因為我們服務宗旨之一就是幫顧客省錢，每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為顧客省錢，以低於競爭對手價格、優於對手的服務去贏得顧客的青睞，這可以說是沃爾瑪連鎖網路迅速擴張的首要原因。在連鎖經營中，老闆不可能事事親力親為，沃爾頓這位零售業巨子總是把事業的成功歸功於公司的同仁，他把員工看作是公司成功的最重要因素。他說："要和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，你們一起工作的成績將超乎你所能想像的，你的行為要象是一位為合夥人服務的的領導者。""要想讓員工好好地招呼顧客，就先得好好地招呼他們，這是企業成功的秘訣。"他倡導團隊精神，鼓勵員工與領導者以及員工之間的溝通。沃爾頓把這些原則融入他所熱愛的事業中，把創新、熱情的工作精神注入沃爾瑪連鎖店，激發每一位員工的熱情和創造力，使沃爾瑪事業在激烈的競爭中一路領先。
成功的十大法則
山姆．沃爾頓生命的最後一段時間里，他把52年零售生涯中積攢的經驗和感受寫進"成功經營的十法則"，供那些關心沃爾瑪事業和要創一番事業的同行們參考借鑒：
第一法則： 全心經營，比別人更盡心盡力。我克服個人的許多缺點，就是靠對工作的熱情。如果你熱愛你的工作，你會每天盡可能使工作做得更好，然後你身邊的每個人都會你感染，也都有工作熱情。
第二法則： 和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，同仁也會以你為夥伴，大家一起工作的成績將起乎你所能想像的，你仍然可以保持你對公司的控制力，但是你的行為要象是一位為合夥人服務的領導者。
第三法則： 激勵你的同仁光是物質刺激是不夠的，必須每天不斷想出新點子，來激勵並挑戰你的同伴。訂立遠大的目標，鼓勵競爭，記錄成果。獎品要豐富，如果招式已老，要推陳出新。讓經理調換職位，保持挑戰性。讓每個人猜測你下一招是什麼，別上他們輕易猜到。
第四法則： 凡事和同仁溝通，他們知道越多越能理解，也就越關心，如果他們真的關心，就沒有任何事物可以阻擋他們。如果你不放心讓他們知道事情的進展，他們就會知道你並沒有將他們視為同伴。溝通就是力量，你資這份力量給予你的同仁，你的收獲不僅足以抵消泄密給競爭對手的風險，還可以得到更多的收益。
第五法則： 感激同仁對公司的貢獻。我們喜歡經常聽到感激的話，尤其是我們做了足以自豪的事之後。任何東西都無法取代幾句適時的真心感激話。
第六法則： 成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志，別把事情看得太嚴肅，經松行事，你周圍的人也會跟著輕松，做事要有趣，表現你的熱心。
第七法則： 聆聽公司內的每個人的意見，並設法讓他們暢所欲言。站在第一線的同仁，他們是真正和顧客談話的人，只有他們知道才發生了什麼事。你最好知道他們所知道的事，這是全面管理的真正意義。將權下授，而下情可以上達，讓員工將好的構想提出來。
第八法則： 超越顧客和期望，顧客就會一再光臨。滿足顧客和要求，並且再多加一點點，讓顧客知道你很感激他們，對顧客做錯了事，要誠心道歉，不可以找借口，我在第一但沃爾瑪的牌子上就寫著："保證滿意"，現在還是這么寫著，它確實令我們與人不同。
第九法則： 控製成本低於競爭對手，這就是你的競爭優勢。遠在沃爾瑪成為美國最大的零售商之前，到今二十五年來，我們一直是同行之中費用支出與經營收入比率最低的。如果你經營有效率，即使你犯了許多錯誤，仍然可以復原。如果你經營沒有效率，即使你很聰明，仍然做不好事業。
第十法則： 逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。如果每個人都走同一條路，那麼選擇不同的方向，就可以找到自己的優勢。但是有許多同事會告訴你走錯路了，這點要有心理准備。多年來一直想在小鎮開店，但是每個人都告訴我，人口少於五萬的小鎮，根本無法維持廉價店太久。然而事實證明我走的路是對的。
沃爾瑪公司長期以來，遵循山姆－沃爾頓的經營法則，將顧客的利益放在首位，將員工的視為事業成功的關鍵，得到了廣大消費者和同業人士的推崇和信賴。
顧客至上
零售商們將「顧客至上」懸掛在其店鋪最顯眼的地方以顯示其經營原則，在今天已是屢見不鮮。然而早在近半個世紀前，沃爾瑪就已將它作為事業發展的基石。
一位自1950年起就在當時的沃爾頓平價商店裡工作的老員工回憶說："沃爾頓先生第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。""沃爾頓先生要我們與顧客聊一聊他們養的牛、雞、豬、還有他們的孩子，這並非因為這些話題很重要，而是因為顧客是我們收入的源泉，是我們利潤的源泉。這一點在以後的經營中不斷得到強調。"
在六十年代的美國，經濟開始復甦，小雜貨店已漸漸不能滿足想感受流行氣息的小鎮居民的要求，他們喜歡在大商場里購物，更喜歡價廉物美的商品。顧客的強烈需求使沃爾瑪有機會在這些小鎮上建立並成長起來，最後遍布全美乃至全球。沃爾瑪始終不變的原則就是每天推出價格低廉的商品，提供滿意的服務以及方便的購物條件。
沃爾頓始終要求每位采購人員在采購貨品時態度堅決。他總是告誡他們："你們不是在為沃爾瑪商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。"沃爾瑪商店的低價政策為當地小鎮上的店民節約下數十億美元的支出。
沃爾頓經營的沃爾瑪商店不僅僅在價格上讓利於顧客，還為顧客提供最周到的服務。他說：「我們都是為顧客工作，你也許會想你是在為你的上司或經理工作，但事實他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老闆，那就是顧客。」有一次，一位顧客到沃爾瑪商店尋找一種特殊的油漆，而沃爾瑪商店正好缺貨，於是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店裡購買，這使顧客和油漆行的老闆感激不盡。沃爾頓對員工說：「讓我們以友善、熱情來對待顧客，就象在家中招待客人一們招待他們，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。」
除此之外，沃爾瑪的經營秘訣在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求--品種齊全，質量優異商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」
沃爾瑪員工的熱情，善待顧客的品質，以及他們在價格上為顧客創造價值的經營戰略，使他們贏得了顧客的信任。"顧客永遠是對的。"這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今，並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。
朝氣蓬勃的沃爾瑪
「山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」--美國Kmart連鎖店創始人哈里．康寧漢這樣評論他的競爭對手，山姆．沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，低都會感受到一種強烈的扭轉。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神--勤懇、節儉、活躍、創新。正因為些，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業面奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！
呼 呼 呼！
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的澮來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺利趣味橫生。山姆．沃爾頓可稱為典型代表，有一資他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂利它的用意旨意在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。"為了工作利更有趣。"這就是山姆．沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
沃爾瑪公司在納布拉斯加州費爾伯利的分店有一支"精確購物花車訓練隊"，參加當地的花車遊行，所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪商店的髭文化是人在小鎮上發展時就逐漸形成的。當時小鎮上的生活相當乏味，沃爾瑪商店就推出戶外大拍賣，樂團和馬戲團表演以吸引顧客來購物。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的"周六例會"最能體現其企業文化。每周門早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一資的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講座一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾．邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六上午例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育和培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員會機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會新聞記者資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
有經濟學家評論說：「發展連鎖店的過程實際上就是建立網路、整合網路和控制網路的過程。在這三個環節中，建立網路並不難，難就難在網路建立之後，如何去整合這個網路，使之成為一個統一的整體，真正發揮連鎖的優勢，而不是各自為政，反為"連鎖"所累。沃爾瑪成功的第一步是通過低廉的價格商品和優質的服務去征服消費者，從而不斷擴大規模，並強化自身的規模優勢。而其能夠成為世界第一大零售商的最關鍵一步則是完成對整個連鎖網路的整合，通過富有生命力的企業文化和現代化的技術設備，抵消了因規模過大則可能出現的兩大問題，即：管理成本過高或管理漏洞百出，使沃爾瑪總部能夠高效地控制整個網路。沃爾瑪的成功首先是經營的成功，而後是管理的成功。」