❶ 企業股權設計過程中合作股權的比例以多少為宜
根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：
創業企業的基礎，一個是合夥人，一個是股權。但說到底，其實就是合夥人的股權問題，這非常重要，這基本上斷定了一家企業的基因。
創業公司的股權架構設計至少分為三個部分。第一是創始人股份；第二是投資人的股份；第三是新成員的預留股權。其中，團隊新成員股權預留非常重要。股權是吸引人才的重要手段，如果創業團隊初始股權分配時沒有預留，就會影響人才招募和公司發展。
在進行股權分配時，我們不能只根據出資的額度來劃定股權。因為，現代企業發展中，人才決定了企業的發展前途。我們不僅需要對錢定價，更需要對人定價。對錢定價是對股權歷史貢獻的認可，而對人的定價是對股東未來貢獻的認可。
在創業的初始階段，大家可能會認為只對錢定價的股權分配方案沒有任何問題，因為一開始創始人不容易找到錢，有人願意給更多的錢，是一件很幸運的事情。到了這個項目發展起來的時候，這個股權設置就出問題了：由於創始合夥人當初資金有限出資不多，當好不容易把公司干起來了，創始合夥人還只是一個小股東。
創業合夥人既出了錢，又出了力，而且他們出的錢跟投資人的股票價格是一模一樣的。投資人是一塊錢一股，他們也是一塊錢一股進來的。但是投資人投完錢之後沒有參與公司任何的運營。創始人既出了錢，又出了力，但始終是一個小股東。這勢必會影響到公司日後的發展。
對於公司控制權的佔比多少，這個問題不能一概而論，要根據每個公司的具體情況而定。如果初始創始人只有2-3人，那帶頭大哥的股權可以達到67%，這是一個絕對控制線。但如果合夥人人數比較多，帶頭大哥的股權過半也是可以的，但需要其它必要的措施來配合實施。
建議將股權分為三個方面：資源股、基金股、人力股。
這三個裡面，資源占股應該是最少的，有些公司可能都沒有這一塊。至於資金應占股多少，沒有一個固定的的公式，建議資金股不超過30%。具體比例根據公司需要資金的量來定，如果100萬以內，可控制在10%左右，但如果需要300萬甚至500萬，這時候要考慮適度放寬，設置在20%或以上。
另外，創業公司必須得有一個帶頭大哥，這個帶頭大哥要有比較大的股權，在合夥人爭持不下的情況下，有一個人能決斷。
以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢，17年專注於股改一件事。
❷ 公司的股權應該如何設計
不用設計，股權分配都是按出資比例分，或者按約定分多少
❸ 在公司股權設計中，老闆到底該拿出多少股份分配
確定股權激勵數量，需考慮兩個層面的問題，一是總量，二是個體數量。前者解決的是股東與激勵對象之間公平性的問題，後者解決的是激勵對象之間公平性的問題。
先談公司股權設計總量
在這一步驟中，我們應當考慮如下幾個因素：
1、資本戰略
如果考慮未來要引入戰略投資者，一般創始人經過3-4輪的融資，個人股份持有比例降低到個位數是很正常的。
2、控制權
如果只是虛擬股份的小夥伴可以無視這一條，但如果是涉及到注冊股，也就是要去工商局進行注冊變更的話，那就可要慎重了，公司股份的幾條生死線是每個企業家要時刻牢記的：67%-51%-34%-10%。
3、薪酬組成
這一點說白了就是看激勵對象當前拿多少，如果本身就已經是高薪了，那麼再給予高額的股權激勵，實在是有錢任性的做法；但筆者估計大部分情況應該是之所以股權激勵，實際上很多時候激勵對象的薪酬並不是非常的令人愉快，因此，這個時候就要考慮到激勵對象預期創造的價值和收入是否成正比，那麼就要常規薪酬+股權激勵收入的總和來進行計算。
4、未來的人才預留
隨著公司發展，勢必要不斷的有新鮮血液進來，因此，很多企業在進行股權激勵的時候，實際上是首先預估了未來3-5年大致的企業發展思路，預計可能會有多少精英的加入，然後從總體上進行股權的規劃，再從這裡面拿出一部分，作為本次股權激勵計劃。
5、人力資本依賴性
意思就是你這個企業的發展，是因為人才，還是因為占據了某些資源（前些年的山西煤老闆），如果是前者的話，相應的激勵總量也會大一些（少了人家不來啊）。
最後，對於激勵對象來講，關心的是分紅收益，而並非是控制權，因此，與其強調比例，更重要的是要計算股份數量，因為如果從ROE的角度（凈資產回報率）的角度，激勵對象更容易明白一件事情：到底手上的這些股份（虛擬股份）能換來多少真金白銀。
再看公司股權設計個量
1、崗位
大家要始終記得一件事情，進行股權激勵（儲蓄-股票參與計劃之類的除外），絕大多數的目的，都是希望激勵對象在拿到股份之後，能夠想股東之所想、急股東之所急，從而為企業創造出更大的價值，實現企業與個人的共贏。別忘了，很多時候，這個人能夠做出多大的貢獻，有一個前提條件，那就是要處於相應的崗位之上，因為崗位代表了職責、代表了許可權、代表了資源，就好比廚師要做出好的菜，首先你要讓他當廚師的道理一樣。這就意味著，如果激勵對象的崗位出現了調整，相應的持股數據也應有所調整。（具體要看激勵方式和相應的持股約定）。
2、個人不可替代性
有一些人，在的時候，我們並不去珍惜，直到失去後才追悔莫及，如果能夠再給我們一個機會，我們一定回去挽留，不是么？身為老闆，可以在腦海里盤點一下，有哪些崗位，一旦人員流失，至少在三個月之內無法找到合適頂替的人員，或者是能力，或者是對本企業的了解，或者是在企業內的威望，那麼這些人一定是要被納入到股權激勵的范圍當中的。
3、個人破壞性
對，你沒看錯，就是個人破壞性。擔心客戶資源流失、擔心核心秘方泄露、擔心核心技術被山寨、擔心公司的黑幕被曝光（最好沒有黑幕，或者不那麼黑），在股權方案中都應該考慮到有可能「點火」的人，並不是說股權激勵是萬金油，但如果股權計劃處理不好，有可能會成為「導火線」。
4、競爭對手給出的條件
我們思考一個問題，很多情況下，產品的市場定價，其實是由競爭對手給制定出來的。因為對於消費者來講，他有的是需求，而在可以選擇的條件之下，自然是選擇性價比較高的產品和服務了，這個時候，你想定高價也不可能——除非是兩桶油。因此，如果你企業的幾名關鍵性人才，在市面上有著公認的價格，那你就要給予或者至少許諾在未來有相應的價值回報（大家可以看看馬雲「忽悠」蔡崇信加盟阿里巴巴的案例）。
5、工齡
俗話說，沒有功勞有苦勞，沒有苦勞有疲勞。其實，對於這部分激勵來說，與其說是發放給激勵對象的，不如說是發給老闆自己良心的和給其他員工看的。
6、個人職稱與學歷
大多數人都理解的是，是騾子是馬，拉出來遛遛，但對於一些高新技術企業，很多時候，學歷、職稱從概率上來講，還是能夠代表著一定的個人水平的，特別是當企業內部組織、薪酬、評價機制不是很完善的情況下，這個時候，國家給出的這個「評價標准」可以作為參考。
7、老闆的視野和格局
一個股權激勵計劃實行的成功與否，其源頭來自於大股東，也就是老闆的初心。如果是本著利益分享，將蛋糕做大的初衷，那麼在整個方案的設計過程中，一定會站在激勵雙方的角度來思考問題，最終的效果一定不差，如果出現問題，也只能是技術上，但如果一開始就動機不良，或者勉為其難，那麼最後的結局很可能不歡而散或者是對簿公堂。因為，股權激勵只是第一步，對於很多公司來說，尤其是非上市公司來說，激勵對象真正能拿到多少分紅，還要看賬目是否清晰、透明，稅後利潤中拿出來分紅的比例有多少，因此，股權激勵方案的執行只是第一步！
內容很多，望細看，也希望能夠幫到您。
❹ 公司股權設計時哪些法律元素不可忽視
公司股權設計師法律元素是不可忽視，比如說股權搭建的問題。
❺ 如何設計公司的股權激勵方案
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
設計因素，可以參考下：
1.激勵對象：既有企業經營者（如CEO）的股權激勵，也包括普通雇員的持股計劃、以股票支付董事報酬、以股票支付基層管理者的報酬等。
2.購股規定：即對經理人購買股權的相關規定，包括購買價格、期限、數量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當時的股票市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當時股權價值確定。
3.售股規定：即對經理人出售股權的相關規定，包括出售價格、數量、期限的規定。出售價格按出售日的股權市場價值確定，其中上市公司參照股票的市場價格，其他公司則一般根據預先確定的方法計算出售價格。為了使經理人更多地關心股東的長期利益，一般規定經理人在一定的期限後方可出售其持有股票，並對出售數量做出限制。
4.權利義務：股權激勵中，需要對經理人是否享有分紅收益權、股票表決權和如何承擔股權貶值風險等權利義務做出規定。
5.股權管理：包括管理方式、股權獲得來源和股權激勵占總收入的比例等。股權獲得來源包括經理人購買、獎勵獲得、技術入股、管理入股、崗位持股等。股權激勵在經理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。
6.操作方式：包括是否發生股權的實際轉讓關系、股票來源等。一些情況下，為了迴避法律障礙或其他操作上的原因，在股權激勵中，實際上不發生股權的實際轉讓關系。在股權來源方面，有股票回購、增發新股、庫存股票等。
❻ 如何設計股權
好的股權分配應該有以下幾個特點：1、公平。只有在一個公平的制度之下，大家才會同心協力，盡心盡力為企業做貢獻。2、可進可退。好的分配機制，應該是有變動性的，有能力的人可以隨時進來，不合適的人可以隨時退出。3、能夠體現各個貢獻的價值。資本、時間、技術、人脈……量化各個要素的價值，越是稀缺的、急需的，就要給它越高的估值。4、體現階段性的成果。不同階段的風險水平是不同的，前期所冒風險要得到相應的回報。5、設有回購機制。任何針對內部員工的股權激勵政策都要有退出機制，能放也能收。6、具有可操作性，不能過於復雜。太復雜的計劃往往難以實施，流於形式，簡單、能夠執行很重要。7、契約化，合法化。股權分配方案需要形成一個正式的契約，必須認真遵守。