❶ 德勝洋樓:把員工變成紳士與君子這個案例中應用了哪些理論是如何應用
1、反官僚，德勝要求每個員工都要有「我首先是一名好員工」的自知與自 官僚主義是血液中的垃圾，聶聖哲首先要做的是改變有中國特色的「牛哄哄「的官僚氣息。因此，德勝設計出每個崗位的流程和操作標准，然後不斷與員工 交流、碰撞與修改，由此大幅地減少管理層。德勝洋樓不設副總裁，只設置幾個 總監和部長，1000 多人的公司只有 13 個脫產管理者。」一事一程序、一事一規 矩「，打破了常規企業固有的官僚風氣盛行的狀態。 同時，德勝每個員工胸前都掛著一個胸牌，不管你是總裁還是普通一兵，胸 牌上都醒目地印著一句話:「我首先是一個好員工。」德勝的每一個高管都要身兼 數職，這就意味著任 何一個崗位有事情都要去頂替，所有的高管每個月都要有 一天由工長來安排具體工作，這種輕體制，能最大限度地稍減官僚風氣，最大限 度地讓現場的員工來決斷怎麼做事情。
2、德勝要求每一個員工做真實的人。 聶聖哲希望在德勝形成誠實的風氣，讓公司成為誠實人的天下。做錯事，主動承認不僅沒有處罰，還會受到表揚，而掩蓋錯誤真相則一定要懲罰。聶聖哲說： 「我不會像其他企業家一樣，拿到第一桶金後就牛哄哄的了，就開始膨脹起來了。 我真正的興趣不在做一個很大規模的企業，我是『又白又雜，任輕道近，半絲不 苟，百秋小業』，這樣一個定位，需要不斷有新刺激，我辦企業的興趣在於，看 大家能否因此而獲得新的人生，更有自尊。」 德勝有設計精巧的財務報銷辦法，每個員工自己都有在一定額度內的簽單 權，只要填好表單，無需高管簽字就可以拿到現金，省去了復雜繁瑣的報銷流程， 但卻為此專門成立了「個人信用計算機輔助系統」。 同時，德勝的員工大部分來自農村，一開始並沒有很高的技能與很廣的文化 素質，但他們都有一顆謙遜朴實的心，德勝認為，這些員工唯一需要提升的是 「愛」，德勝希望員工們在各自的成長過程中，嚴守商業倫理底線，不走捷徑。 聶聖哲希望在德勝形成一種風氣，讓公司成為誠實人的天下。
3、德勝洋樓注重「再教育」體系與員工關懷。 聶聖哲認為，德勝管理體系的靈魂是「有效的教育」。他說：「在今天的中國， 如果僅僅從社會上招收所謂的大學畢業生，來辦一家基業長青的公司，那是不可 能的。公司要想長壽和健康發展，必須要有自己的教育和再教育的體系。『德勝 體系『很大一部分就是再教育體系，是價值觀和信仰的再造體系。因此，德勝每 年都會送一些工人到歐美學習，德勝的目標是讓所有的工人都至少到國外去學習 一次。德勝還創辦了休寧魯班木匠學校，要進德勝當工人，首先要進入學校學 習。但值得注意的是，這所學校非但不收費，反而還要給學徒發放生活費，這讓 很多人覺得不可思議！ 其次，在德勝，從工地上由農民身份轉變而成的建築工人，到公司的行政管 理人員直至公司總裁，每一個人都受到同等的尊重，在這里沒有明確的等級制度。 德勝洋樓的「終身員工」可以享受公司「養老送終」的待遇，除了提供良好的個 人食宿條件，培養員工衛生習慣，對其家人也一並照顧。對因工受傷的員工更是 不計成本救治乃至照顧到他的家人。將心比心，德勝點點滴滴的行動將員工與企 業從感情上緊緊聯系在一起，長期的以誠相待終會換來員工的忠誠。
4、德勝始終恪守良好的商業倫理信條 德勝提出「反腐條款」，即不向客戶提供任何的回扣與其他賄賂性回報。他 們保證在明確的價格下提供優質的產品。當然，在內幕交易比較普遍，腐敗現象 盛行的商業環境下，德勝洋樓堅持這樣的商業倫理信條是非常不易的，但德勝並 沒有向這樣的市場妥協，他們市場開拓選擇穩步的標桿式策略，他們建立反映公 司實力的樣板房，用其品質與服務或得客戶認同，使得德勝的君子條款慢慢深入 客戶心裡，於是，市場之門為之打開。
❷ 聶聖哲的公司地址具體在哪裡
德勝（蘇州）洋樓有限公司，注冊地址為蘇州工業園區婁葑東區淞江路3號
❸ 聶聖哲的人物履歷
1965年生於安徽休寧。
1981年-1985年，就讀於四川大學化學系。
1985年考取南京大學碩士研究生但放棄攻讀碩士學位的機會，並任教於安徽大學和中國科技大學。
1988年在任教期間，因表現尤為突出，於23歲之際被破格晉升為副研究員，後赴美國求學攻讀博士課程，但最終未獲得學位。
1997年出任美國聯邦德勝公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中國蘇州工業園區設立的全資子公司德勝（蘇州）洋樓總監一職至今，並創建了著名的德勝管理體系。
2004年出任長江平民教育基金會主席。
2007年出任四川大學蘇州研究院執行院長。
❹ 德勝洋樓：好員工是如何練成的
2004年，汪中求的《細節決定成敗》銷量驚人，幾乎在每個企業經營者的書房都能找到這本書。可是，究竟有多少企業在細節的管理下過功夫，又有多少企業真正地重視了細節？到底是什麼樣的管理細節困擾了中國的企業經營者，中國的企業到底該走一條什麼樣的管理之路？請看——美國哈佛大學出版社在前幾年在全球推廣了一本特別的書——《德勝員工守則》，他們認為，真正代表中國管理創新的不是華為、海爾、聯想，而是德勝洋樓。德勝洋樓於1997年在蘇州成立，從事美製現代木結構住宅的研究、開發設計及建造，是迄今為止我國境內唯一具有「現代輕型木結構住宅施工資質」的企業。一個中國蘇州的建築企業，為什麼會有這么大的魅力呢？德勝洋樓總監聶聖哲說：「中國人注重寫意性，說白了就是隨心所欲。但做企業一定不能隨心所欲，要一板一眼，一筆一畫。我們中國人的企業如果不搞程序化運作，只有死路一條。」《德勝員工守則》就是聶聖哲所說的一板一眼、一筆一畫的真實體現。和其他的員工守則沒什麼不同，不過顯得更加的細致。建築行業的工人大多是農民工，為了將農民工改造成具有現代意識的產業工人，員工守則對員工生活上有一些規定，這些除外，在工作范圍的規定則是更加細致：塑料螺絲和金屬螺絲的不同擰法、不同牆面的油漆使用標准、石膏板的詳細定法、小區綠化時不同害蟲的不同用葯等，這樣的操作細節，貫穿到員工守則的每個角落。因為事事有章可循，自然用不了那麼多管理者。員工近千人的德勝洋樓，只有13位脫產的高管。這種比例讓很多人感到驚詫。雖然管理者少，但是聶聖哲認為還是要反對官僚主義的作風。為了防止員工犯官僚主義思想，德勝的所有員工都要放下架子，從最低的掃地做起。德勝所有35歲以下的新員工不管什麼學歷，都從打掃衛生開始，不是一兩天，而是兩三個月，老員工則實行輪崗制。掃地的標准要按五星級酒店服務員的要求完成。這樣在心態上就能夠鍛煉員工從小事做起，把小事做透。所以，當你在德勝洋樓的示範小區馬路上看到一個掃地者，他很可能就是當日輪崗的德勝財務總監或者運營總管。有了這樣一套非常細致完善的守則，德勝的員工所做的就是制度范圍內的常規工作，既提高了效率，又省去了人力資源的管理，把員工的個人自律發揮到極致。那麼，在培養員工的自律性方面，聶聖哲又有著怎樣的方法呢？德勝的員工每天早上都要默讀一句話，「我們實在沒有什麼大本事，我只有認真做事的精神」。每個員工都相信，只要你認真了，你就有可能成為這個國家的第一名。所有的管理人員工牌上都有一句話，「我首先是個出色的員工」。有了員工的自律性的培養，當然仍然需要制度來監管，德勝專門成立了程序運作中心，只管所有員工是不是按程序做事。不管是什麼職務，資歷多老，不按照程序做事就一定處罰。聶聖哲認為，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等於沒有成功，即使執行程序有一些浪費也是必需的。德勝財務報銷辦法，是一個設計精巧的程序，財務部只有三個人。每個員工都有簽單權，只要填好報銷單據，不需高管簽字，就可以拿到現金。省去了所有審批程序，卻設立了一個專門分析職工報銷行為真實性的「個人信用計算機輔助系統」。任何人在報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀《報銷前的聲明》：「你現在所報銷的必須真實及符合《財務報銷規則》。否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰並付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。」德勝洋樓的出納劉小姐說她加盟德勝三年多了，迄今還沒有發生一單違規的報銷。目前，它只有一個業務員的德勝洋樓，占據了國內木結構別墅70％以上的市場份額。年銷售額達到4億～5億元。可以說，正是這樣的管理，造就了這樣的一個奇跡。點評：《細節決定成敗》這本書，只要識字的人都能看得懂。但可能只有極少數的企業人，才會領悟到這里邊的深刻道理。德勝公司的管理的確是我們編輯案例至今在中國境內看到的最為符合精細化管理要求的民營企業。我們中國人的企業如果不搞程序化運作，只有死路一條。這樣的論斷或許有人覺得偏激。而且，貌似在中國的企業經營大環境里，人脈和潛規則才更能被經營者接受。可是，我們來想一想，在最終做出品牌的企業里，哪一個不是擁有過硬的品質？過硬的品質從哪裡來？從對每一個細節的控制中來。如果員工連一個螺絲也擰不好，連刷油漆都要偷工減料，連綠化帶的殺蟲劑都不會使用，那麼，誰會相信這家企業能做出一流的產品？也許，在細節的要求上，每個企業都還有很遠的路要走！在用人、御人上，要多向德勝洋樓學習。
❺ 聶聖哲的介紹
聶聖哲，現任美國聯邦德勝（TECSUN）公司的全資子公司德勝（蘇州）洋樓有限公司總監，長江平民教育基金會主席，四川大學蘇州研究院執行院長、教授、博士生導師，哈爾濱工業大學、同濟大學等校兼職教授，任學術季刊《中華藝術論叢》編委會主任、中國建築學會木結構專業委員會第一副主任委員、中國化學會永久會員、美國化學會會員。
❻ 聶聖哲的聖哲語錄
1、一個不遵守制度的人，是一個不可靠的人；一個不遵守制度的民族，是一個不可靠的民族。
2、我們在工作中一定要將復雜問題簡單化，一旦變成簡單的問題，就要十二萬分認真地加以研究解決。切忌：簡單不等於草率，復雜不等於認真。
3、熱情等於機會。
4、大家都感覺到西方國家衛生、整潔。其實，這都是多少雙勤勞的手打理出來的。
5、哪一位職工牛哄哄了，就離德勝公司解聘不遠了；德勝如果有不少職工牛哄哄了，德勝公司離倒閉就不遠了。
6、一個好的領導既是下級的好師傅，也是下級的好秘書；既要經常糾正下級言行中不正確之處，也要經常提醒下級不要忘記哪些事情。 1、只有每個平民得到有效的教育，國情才能得到根本的改變！
2、優秀是教出來的。
3、我實在沒有多大的本事，我只有認真工作（學習）的態度。
4、我不認為一個平庸的博士比一個敬業出色的木匠對社會更有貢獻。 1、一個讀過《華盛頓傳》的人和一個只讀過《文化苦旅》，並讀得下去的人是有本質區別的。
2、寫作如同說話，是人就會。 1、高尚的品德是最寶貴的智慧，對今天的中國人尤其如此。
2、說到做到是君子，做到再說是偉人，做到不說那是聖人，當然最重要的還有一句，說了不做是騙子。
3、千萬不要把陰謀當做智慧，也不可以養成把成績歸於自己，把責任推給別人的思維習慣。
4、一個人如果懶惰，那這個人的一生是沒有希望的，是不值得信任的，也是不可能有愛心的，更不可能是誠實的。
5、誤解大多數情況下比惡意更可怕。
6、經驗表明，猜測百分之九十九是錯誤的。如果你不信，可以隨時隨地的測試一下，然後，就有結論了。
7、經常有人說起公司就說到做強、做大，我反對這種說法，強和大是有本質區別的。比如說瑞士的手錶公司都不是很大，但領軍表業一兩百年，你能說他不強么？有些牛奶公司雖然很大，但你能說他強么？這樣的公司一夜間倒閉的比比皆是。行業不同，就不能一個模式，有的公司能做大，比如說，牛奶每人每天能喝一杯，衛生紙兩天用一卷，這樣的公司再大能不能強就難說了。但瑞士手錶每人一生中只可能買一兩塊，不可能像牛奶一樣每天一袋吧。一千頭豬雖然數量大，也不可能比一頭獅子強，強和大有時候沒有必然聯系的。
8、讀了很多書才知道有百分之九十的書是沒有價值的。但是，如果不讀這么多的書，到哪裡去得到那百分之十呢？這和挖金礦一樣，挖出來的沙子是多數，但金子就藏在這沙子里。 1、世間萬物都在變化，只有愛是永恆的。你只有愛別人才有可能喚醒別人。從某種意義上講，愛更像一種肥料，接受了你的愛的人就像植物吸收了肥料，你能看到它開出美麗的花朵，聞到花的芬芳，這就是接受愛的人對你的最好的回報。
2、愛不僅僅是讓你愛別人，還有一個就是你要感激別人對你的幫助，感激也是對別人的一種愛。
❼ 德勝洋樓VS海底撈：管理誰更牛求解
自《海底撈的管理智慧》刊登後，海底撈成為中國企業的管理範本，它的成功之處在於把最底層勞動者――農民工當作人來對待。如今，有一家公司可以與海底撈媲美，它就是德勝洋樓。
自從《商業評論》在2009年刊登《海底撈的管理智慧》後，海底撈成為中國企業的管理範本，它的成功之處在於把最底層勞動者農民工當作人來對待。如今，有一家公司可以與海底撈媲美，它就是德勝洋樓。
用北京大學國際BiMBA院長楊壯的話說：德勝洋樓是一家真實到令人震撼的公司。他建造的美式木結構住宅超過了美國標准，它把農民工改造成高素質的產業工人和紳士，它的員工手冊被譽為中國企業的管理聖經，它得到長期研究豐田製造體系的日本管理專家河田信先生的高度贊嘆初看德勝洋樓，你會覺得震撼。再看德勝洋樓，你會覺得疑惑不解他們究竟是怎麼做的？他們的制度設計有什麼獨特之處？他們企業的價值觀是怎麼落地的？
德勝洋樓成立於1997年，它不是房產開發商，而是房屋建造商，主業是設計和建造美製木結構住宅。目前公司年營業額達6億人民幣，占國內市場份額7成。德勝洋樓的員工不足千人，大部分是負責建築的農民工。德勝洋樓可以說是洋和土的結合用中國最土的農民工蓋中國最洋的樓。然而，在德勝你找不到傳統意義上的農民工。這里沒有四處打游擊幹活、年底討薪無門的農民，取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建築工人。這些出身農民的木工、瓦工、電工在德勝公司不僅被訓練成為合格的產業工人，而且被改造為文質彬彬的紳士。這個轉變是如何發生的？在於德勝洋樓把管理當作一種教育：通過制度和文化的反復教育過程，把農民變成紳士，把小人變成君子，把管理貴族變成了精神貴族。
創始人聶聖哲認為中國的正統教育屬於精英教育和應試教育，培養的是做辦公室的白領階層。而當下中國最缺乏職業技能教育，培養藍領工人。聶聖哲是貧苦人家出生，創辦德勝的目的是為了幫助農民改變命運，力圖通過企業的在職教育來提升農民素質，使農民不再彷徨失措。
為了把散兵游勇的農民工培養成現代產業工人，德勝在管理上頗費功夫。德勝管理體系有三大特點：第一，精細化管理。管理是科學的、嚴格的，甚至是冷酷無情的。德勝有詳細的員工手冊、施工手冊、制度學習會、督察制度、訓導會。德勝設有自己的程序中心，給公司的各個運營環節、各項工作都制定了明確的操作細則，包括：建築工地的施工程序，物業管理的服務程序，值班程序，召開會議的程序，餐廳服務程序，采購程序等等。聶聖哲認為，西方人的思維習慣是把復雜的問題簡單化然後認真處理，中國人的思維是把簡單問題復雜化草率對待。這兩種方式的結果截然不同，而要把事情做好，就首先要把復雜問題簡單化，再十二萬分地認真對待。比如洗馬桶是一件不值得一提的低賤勞動，然而把馬桶洗到可以漱口的程度，就不是耍小聰明、走捷徑可以做到的，必須嚴格按照程序完美地做好。聶聖哲就親自給員工示範過洗馬桶，並用馬桶水漱口。
其二，人性化管理。管理是藝術，把愛給夠，包容關愛員工。德勝有聽證會，在工作中遇到的不合理問題到聽證會上提出，不得在工作中私下議論，如果合理則採納。收到的客戶禮品在員工內部低價拍賣，滿足員工個人需求，義賣所得款項捐獻給愛心基金，這樣既避免了商業賄賂，同時又保護了客戶的一番心意。德勝不允許員工帶病上班，上班不打卡，員工報銷不需要領導簽字，充分信任員工。
每年德勝洋樓會在蘇州最豪華的五星級酒店召開年會，邀請全體員工參與。酒店方面擔心農民工會鬧出尷尬，然而農民工們的端正行為遠遠超出了酒店的預期。不僅沒有大聲喧嘩、亂撒酒瘋、吐痰抽煙的現象，所有農民工都衣著得體、彬彬有禮，酒店經理贊嘆民工的面孔，紳士的風度。把所有農民工請到五星級酒店開大會，恐怕國內僅有德勝一家，它之所以這樣做，是希望讓身處在社會底層的農民工享受到紳士的待遇，感受高品質的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴感。反過來，只有得到尊重、擁有尊嚴感的員工才能尊重工作，把自豪感帶到工作中。不僅如此，在德勝工作滿五年的農民工都可以免費出國考察一次，每年德勝都會組織員工到歐美國家參觀學習聶聖哲的心願是讓所有員工今生都能有一次機會出國看看外面的世界。
其三，反官僚機制。管理是對權力的制約，教育員工樹立起平民意識，敬畏勞動。德勝採取幹部代崗制，督查制，月工作會議輪流主持制。不論管理者還是普通員工，必須首先是一名出色的員工。管理人員每月必須抽出至少一天時間來參加一線勞動，或者打掃房間，或者做一天的工地泥瓦工。如果你在德勝公司，很有可能看到正在打掃街道的人力資源總監。
如果說，海底撈你學不會的原因在於公司很難真心對員工好。精明的老闆愛打小算盤，結果往往丟了西瓜，撿了芝麻。那麼德勝洋樓你學不會的原因在於兩點第一，公司很難真心對員工好，比如把農民工變成紳士。第二，公司很難制定詳細的制度並且十二萬分地遵守和執行。
❽ 德勝洋樓VS海底撈：管理誰更牛
自從《商業評論》在2009年刊登《「海底撈」的管理智慧》後，海底撈成為中國企業的管理範本，它的成功之處在於把最底層勞動者——農民工當作「人」來對待。如今，有一家公司可以與海底撈媲美，它就是德勝洋樓。用北京大學國際BiMBA院長楊壯的話說：德勝洋樓是一家真實到令人震撼的公司。他建造的美式木結構住宅超過了美國標准，它把農民工改造成高素質的產業工人和紳士，它的員工手冊被譽為中國企業的管理聖經，它得到長期研究豐田製造體系的日本管理專家河田信先生的高度贊嘆……初看德勝洋樓，你會覺得震撼。再看德勝洋樓，你會覺得疑惑不解——他們究竟是怎麼做的？他們的制度設計有什麼獨特之處？他們企業的價值觀是怎麼落地的？德勝洋樓成立於1997年，它不是房產開發商，而是房屋建造商，主業是設計和建造美製木結構住宅。目前公司年營業額達6億人民幣，占國內市場份額7成。德勝洋樓的員工不足千人，大部分是負責建築的農民工。德勝洋樓可以說是「洋」和「土」的結合——用中國最「土」的農民工蓋中國最「洋」的樓。然而，在德勝你找不到傳統意義上的農民工。這里沒有四處打游擊幹活、年底討薪無門的農民，取而代之的是有正式編制和正式職工待遇的建築工人。這些出身農民的木工、瓦工、電工……在德勝公司不僅被訓練成為合格的產業工人，而且被改造為文質彬彬的紳士。這個轉變是如何發生的？在於德勝洋樓把管理當作一種教育：通過制度和文化的反復教育過程，把農民變成紳士，把「小人」變成君子，把管理貴族變成了精神貴族。創始人聶聖哲認為中國的正統教育屬於精英教育和應試教育，培養的是做辦公室的白領階層。而當下中國最缺乏職業技能教育，培養藍領工人。聶聖哲是貧苦人家出生，創辦德勝的目的是為了幫助農民改變命運，力圖通過企業的在職教育來提升農民素質，使農民不再彷徨失措。為了把散兵游勇的農民工培養成現代產業工人，德勝在管理上頗費功夫。德勝管理體系有三大特點：第一，精細化管理。管理是科學的、嚴格的，甚至是冷酷無情的。德勝有詳細的員工手冊、施工手冊、制度學習會、督察制度、訓導會。德勝設有自己的程序中心，給公司的各個運營環節、各項工作都制定了明確的操作細則，包括：建築工地的施工程序，物業管理的服務程序，值班程序，召開會議的程序，餐廳服務程序，采購程序等等。聶聖哲認為，西方人的思維習慣是把復雜的問題簡單化然後認真處理，中國人的思維是把簡單問題復雜化草率對待。這兩種方式的結果截然不同，而要把事情做好，就首先要把復雜問題簡單化，再十二萬分地認真對待。比如洗馬桶是一件不值得一提的低賤勞動，然而把馬桶洗到可以漱口的程度，就不是耍小聰明、走捷徑可以做到的，必須嚴格按照程序完美地做好。聶聖哲就親自給員工示範過洗馬桶，並用馬桶水漱口。其二，人性化管理。管理是藝術，把愛給夠，包容關愛員工。德勝有聽證會，在工作中遇到的不合理問題到聽證會上提出，不得在工作中私下議論，如果合理則採納。收到的客戶禮品在員工內部低價拍賣，滿足員工個人需求，義賣所得款項捐獻給愛心基金，這樣既避免了商業賄賂，同時又保護了客戶的一番心意。德勝不允許員工帶病上班，上班不打卡，員工報銷不需要領導簽字，充分信任員工。每年德勝洋樓會在蘇州最豪華的五星級酒店召開年會，邀請全體員工參與。酒店方面擔心農民工會鬧出尷尬，然而農民工們的端正行為遠遠超出了酒店的預期。不僅沒有大聲喧嘩、亂撒酒瘋、吐痰抽煙的現象，所有農民工都衣著得體、彬彬有禮，酒店經理贊嘆「民工的面孔，紳士的風度。」把所有農民工請到五星級酒店開大會，恐怕國內僅有德勝一家，它之所以這樣做，是希望讓身處在社會底層的農民工享受到紳士的待遇，感受高品質的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴感。反過來，只有得到尊重、擁有尊嚴感的員工才能尊重工作，把自豪感帶到工作中。不僅如此，在德勝工作滿五年的農民工都可以免費出國考察一次，每年德勝都會組織員工到歐美國家參觀學習——聶聖哲的心願是讓所有員工今生都能有一次機會出國看看外面的世界。其三，反官僚機制。管理是對權力的制約，教育員工樹立起平民意識，敬畏勞動。德勝採取幹部代崗制，督查制，月工作會議輪流主持制。不論管理者還是普通員工，必須首先是一名出色的員工。管理人員每月必須抽出至少一天時間來參加一線勞動，或者打掃房間，或者做一天的工地泥瓦工。如果你在德勝公司，很有可能看到正在打掃街道的人力資源總監。如果說，海底撈你學不會的原因在於——公司很難真心對員工好。精明的老闆愛打小算盤，結果往往丟了西瓜，撿了芝麻。那麼德勝洋樓你學不會的原因在於兩點——第一，公司很難真心對員工好，比如把農民工變成紳士。第二，公司很難制定詳細的制度並且十二萬分地遵守和執行。
❾ 德勝員工守則中聶聖哲有一句話：「一個公司最後的品德的提高，最後的修養提高就落在（）什麼上。」
一個公司最後的品德的提高，最後的修養提高就落在（愛心上）」