❶ 基業長青和基業常青的區別與聯系
二者沒有聯系。主要區別是，作者不同、內容不同、出版時間不同，具體如下：
一、作者不同
1、基業長青
《基業長青》是美國管理學家詹姆斯·柯林斯、傑里·波拉斯創作的管理類著作。
2、基業常青
《基業常青(企業長壽秘訣)》作者常樺。
二、內容不同
1、基業長青
《基業長青》一書主要研究那些企業處於初創時期的狀況，處於中型企業、大型公司時的情形，研究他們如何應對世界發生急劇變化（兩次世界大戰、大蕭條、革命性的科技、文化動盪等）而依然基業常青。
書中通過旁徵博引對高度成功、富有生命力的高瞻遠矚公司在企業戰略、組織、流程、企業文化以及企業接班人培養等方面均做了精闢透徹和生動深入的分析，並對該書中鮮活確鑿的個案進行敘解、梳理、剖析、凝練和升華，為讀者認知大公司提供了深層次、多切面以及令人信服的比照和可供借鑒的先進管理思維方式，從不同側面演繹與詮釋了世界著名企業長盛不衰的發展史。
2、基業常青
《基業常青(企業長壽秘訣)》為讀者提供了新穎的見解，並為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提了實際指導。擯棄了連篇累牘的專業術語，拒絕追逐時尚，深入研究發現偉大企業出類拔萃的永恆品質。不僅提供了杜邦、西門子、松下、通用電氣、萬向等具體的案例，而且《基業常青(企業長壽秘訣)》還提了實用的策略和方法，能夠適用於各個層次的企業家、經理人與創業者，它為在新時代成就偉大而長壽的企業提供了一個可參考的範例。
三、出版時間不同
1、基業長青
首版時間：1994年。
2、基業常青
出版時間：2012-6。
❷ 公司為什麼IPO
白雲之鄉：談點看法： 1）任何商品的存在，都是滿足一部分社會的需求。公司股票上市，也是一種商品銷售的形式，這種商品是滿足社會資金的需求。 2）如同任何商品的銷售，都是為了盈利一樣。公司股票上市，也是為了盈利。股票上市的盈利模式，就是公司高溢價賣股票。所以通常，IPO的股票價格，都是溢價的。這不關道德，只是一種商業行為，也是一種商業規律。 3）公司上市的招股書，就是公司高溢價賣股票的廣告和宣傳材料。為了順利實現高溢價賣股票，公司要路演，要把公司最美好的前景展現在客戶面前。如同其它商品的宣傳存在虛假一樣，總有一些不誠實的人，把一些虛假的東西也寫進招股書。 4）如同銷售任何其它的商品一樣，公司股票上市要實現高溢價賣股票，也要選擇地點和時間。如果選擇的不好，就會得不償失。通常在IPO時，絕大多數公司的原始股東，就把高溢價賣股票的錢賺到手了。例如，賣20%的股票，賺到80%的公司凈資產。所以，以後即使公司的業務發展不順利，或者市場不認可，價格過低。即使私有化退市，公司原始股東也是賺的。 5）作為證券的投資者，應該用客觀的態度，看待公司股票上市。理解公司股票上市這種商業模式的盈利原理。不要用道德的標准，來要求上市公司。不要希望公司上市的目的，是為了投資者的利益。這種想法，是不符合商業市場的客觀情況的。 6）由於公司上市高溢價賣股票這種商業模式，所以作為二級市場的投資者，盈利是不容易的。不然就不會有1賺2平7虧的股市規律了。其實，這個規律與社會的貧富分布規律是差不多的。只是由於大家每個月都發工資，不太感覺虧而已。只有與社會其他人的財富比較時，才會感覺到， 7）證券投資，是一項需要專業投資能力的事情，需要花比做實業更多的時間，通過學習和實踐，不斷提高自己的全面能力。如同其它的行業一樣，能夠取得不錯的成績的，永遠是屬於肯於付出，堅持不懈，客觀對待自己，在自己的能力范圍內，盡力做到最好的人。 。。。。。。。。。。。。。。。。。 網友西湖濤:寫的如下： 公司為什麼IPO 投資就要買好公司這是大家一慣的想法，但現實總是很殘酷的，稱的上好公司的往往是滄海一粟，大多數的公司基本都是打醬油的。好公司基本都是不差錢的，所以IPO對公司來說基本沒什麼作用。因此投資者在挑選公司時如果從公司為什麼IPO的方向來分析公司往往會看到另一番景象。 IPO原因： 2.一些國有企業，老總辛辛苦苦工作，一年年薪才10w。發現自己虧大了，於是准備讓公司上市，美其名曰市場化，暗地裡准備做低業績准備mbo. 其他變形，國企准備市場化上市，改變公司經營業績。 3.公司發展需要大量的資本和以後的再投入，靠自己的本錢基本不可能壯大，例如銀行，地產，保險，所以上市基本是必然的選擇。 4.集團公司下面的子公司上市，一方面可以打響公司的名聲，一方面以後可以方便老總的集團公司融資或進行資本運作做准備。 5.一些少數不差錢的公司不上市。娃哈哈說上市就要給股東帶來收益，信心不足所以不上市。個人覺得是借口，先解決和達能的股權糾紛，然後做大企業讓女兒接班，傻子才上市。 以下是我的一些想法： 大多數公司基本上市就是為了圈錢，由此可見上市前的業績往往注水，所以盡量不碰上市未滿3年的公司。由於大多數公司基本不可能基業長青所以在購買時往往要採取撿煙蒂的方法來購買，然後到適當價格賣出。公司的發展往往是不確定的一些公司往往會發展到CEO也想不到的情況，因此這些公司往往是投資者選擇長期投資理想標的，例如騰訊和格力，但筆者還沒有想到如何在早期發現並判斷它門，這些公司早期估值一般較低，所以這類公司往往是10倍股的集中地，需要投資者用心的發現。
❸ 企業基業長青的基礎是什麼
」在浙江省中科企業研究院、中科企業家學院第46期公司治理與資本運營高級研修班上，來自清華大學經濟管理學院的博士生導師、清華大學中國創業研究中心主任姜彥福教授講述了「CEO職業經理人激勵機制」這一成功經營術。 他表示，解決產權問題、實現股份化改制以及企業的轉型升級是企業基業長青的基礎。 「打工皇帝」為什麼牛？ 隨著現代企業制度的逐步建立和完善，企業對原有的產權結構以及公司治理結構進行調整，在企業所有權與經營權分離的同時，CEO職業經理人也在這一過程中產生了。 CEO職業經理人以企業經營管理為職業，精通企業經營管理之道，善於利用企業內外資源來實現企業經營目標，在企業中全面負責經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，承擔法人財產的保值和增值責任，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，並以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家，即俗稱的「打工皇帝」。 他們作為現代企業中的主要經營者，在企業經營決策與企業內部資源配置方面起著重要作用，能夠幫助企業「錦上添花」。因此，對職業經理人實行有效的激勵機制，對企業的健康發展意義非凡。 那麼，企業家該如何與千里馬實現共贏？ 要使得企業家與職業經理人之間實現共贏，必須建立有效的激勵機制，公司治理中最需要關注的對象是職業經理人。 實現CEO職業經理人的激勵機制首先要了解CEO的需求，並對他們的需求進行詳細的分析。我們一般把CEO的需求分成三個基本層面。 好的企業文化讓企業永葆青春 最高層面的需求：精神層面。CEO大多強調事業，追求成就感和聲譽，渴望得到尊重，強調個人發展，即自我價值的實現。 國外的大公司，不但重視全體員工績效的考核，同時也重視員工職業發展的能力，作為公司的高層管理人員，CEO自然也不例外。這時候就需要有企業文化來支撐。企業所需要的企業文化是能讓員工及職業經理人普遍接受、認可的，包含了公司發展的美好願景、目標、價值追求的文化系統，即企業的核心價值觀。 如果一個企業有好的企業文化，這樣的企業就將永葆青春，也將使得職業經理人獲得精神層面的滿足，從而更好地為企業服務，實現企業和職業經理人的共榮。可以說，國內的國美電器、蒙牛以及萬科等企業就在企業文化方面「卓有成效」。 安全保障是留人機制的關鍵 第二個基本層面的需要：安全。除了給職業經理人提供基本的養老金、醫療等種類繁多的社會保險福利外，企業還需要全方位地開發更多的人性化的保障項目，如企業年金、全家醫療保障體系、責任保險等留住職業經理人。「千里馬常有，而優秀且適合企業的千里馬難覓」，做好安全保障是留人機制的關鍵環節。 薪酬與業績匹配和對稱 最基礎層面的需求：財富。財富的直接來源就歸結到薪酬體系和薪酬政策。對於職業經理人來說，薪酬體系中通常包含了基本年薪、業績獎金以及股權激勵等。 有人認為，經理人的薪酬應當和業績匹配和對稱，業績好了，就該多拿，業績差就該少拿，只有這樣才能為經理人提供動力和壓力，同時有助於把壓力轉化為動力，也就是說經理人的薪酬構成應當以變動性薪酬為主，固定性薪酬為輔。事實證明，全球大公司中經理人的薪酬體系都以此為標准。 然而業績獎金固然有短期的激勵作用，但有時也會誘導錯誤的產生。在計劃經濟時代，經理是沒有獎金制度的，只有百分之百的固定工資。某公司的經理要求機器連軸轉、工人「三班倒」，生產目標超額完成了，該拿的獎金拿到手了，但是同時問題也出現了：機器報廢了，這就損失了公司的長期利益。原本認為在不需要改變國有企業制度的情況下，僅僅通過獎金制度，就有效調動管理者的積極性，從而創造良好的效益。但是實現了承包制以後，大量國有企業目光短淺，沒有為公司長期的利益著想，這就逼迫企業不得不另尋激勵方式。 讓高層經理人成為股東 爾後不少公司就引入了經理人的長期激勵制度－股權激勵，它包括：股份、股票等多種激勵手段。這一種激勵手段始於20世紀70年代中後期的美國，經歷了20多年的發展後，各色各樣的股權被人們不斷地創新、實踐、檢驗。 各大公司的董事會紛紛邀請公司高層經理人成為公司股東，給予他們有效的激勵，並制定了年度經營目標。公司的經理層再對目標進行指標分解，並進行績效考核，根據考核的結果，規定公司內部人員薪酬的待遇，這種做法果然很好地調動了高層經理人的積極性和創造性。 職業經理人在追求利益最大化的同時，也使得公司的利益最大化。但是要切記的是，如果要做股權激勵刺激方案，不能依葫蘆畫瓢。公司治理制度安排的基本原理就是激勵和約束，剛柔並濟，盡可能做到「兩權相對統一」，也就是讓更高層次的股東們，對經理們的控制權進行監督控制以外，給予經理們利潤索取權。控制權和利潤索取權這兩大權利，在公司高層手上也不應該完全分離，他們應該完全擁有這兩大權利。 發揮人的積極性和創造性 一個國家的經濟競爭力來自於企業。企業的競爭活力來自於人，來自於人的積極性、創造性。而人的積極性創造性來自於經理們持有公司的股份和利潤索取權。 雖然在理論上股票期權具有很強的激勵作用，但是在具體的實踐過程中，對於股票期權的熱衷正在急劇下降。 在企業內部，激勵機制永遠都不單單表現在產權這種物質層面，更應體現在企業文化和價值認同這些精神層面。對於企業管理者的激勵機制由始至終都不應該僅僅停留在物質層面上。對於像張瑞敏等優秀的創業職業經理人，不但應該為他們設立數以百萬、千萬計甚至更多的獎勵基金，同時，更重要的是讓他們擁有與企業血脈相連的榮耀感，而這種榮耀感並非是要股份才可以實現的。在這方面，企業家和地方政府（也是未來企業的國有股東）作為企業的傳統主管部門也需要深刻思考：對於優秀的職業經理人，到底應該用哪些方法來承認、尊重並體現他們的價值？ 公司治理需「以人為本」 企業家必須正確認識人性是建立公司治理結構的基礎和前提，以此建立有效的激勵機制和約束機制，發揮經理人的特長和優勢，從而實現股東和經理人雙贏的局面。 企業家伯樂遇到了千里馬之後，要學會激勵，學會駕馭，處理好與CEO之間的關系，要領有三：有戰略眼光、認知對方、互相溝通。有了這三招，何愁企業不發展！ ■名詞解釋 股權激勵 股權激勵是指以股票作為手段對經營者進行激勵的一種制度.所謂股權激勵是指以股權為基礎(stock—ｂａsed)的激勵制度,主要有兩種方式即限制性股票所有權(restrictedstockownership)和股票期權(stockoption)。 股權激勵方式是指企業通過在一定條件下、以特定的方式（股票）對經營者擁有一定數量的企業股權，從而進行激勵的一種制度，它能夠將企業的短期利益和長遠利益有效結合起來使經營者站在所有者的立場思考問題達到企業所有者和經營者收益共同發展的雙贏目的。簡言之，股權激勵,是指企業經營者和職工通過持有企業股權的形式,來分享企業剩餘索取權的一種激勵行為。
❹ 企業如何基業長青
企業基業長青要始終保持企業模式創新。 轉載以下資料供參考
花無百日紅，企業也是如此。再成功的企業，也有遭遇困境的一天，做到基業長青的，更是寥寥無幾。在這個瞬息萬變的時代，往往也是各領風騷三五年，前幾年還是超級明星的企業，過幾年就明顯過氣了。想想摩托羅拉和諾基亞這兩家企業吧，僅僅是幾年之前還是如日中天，現在雖然還活著，但明顯是「風流已被雨打風吹去」，在手機上的風頭被蘋果掩蓋去了。
為什麼？一個重要的原因是，他們擅長的商業模式已經過時了！這些企業往往過於專注於自己的商業模式，這也是他們之前獲得成功的重要前提，但過於專注的代價就是靈活性不足，很難適應商業模式的變化。那些真正做到了「基業長青」的企業，往往都是在現有業務未達巔峰的時候，便開始尋找能帶動下一輪增長的新商業模式，以期能保持企業的活力。
埃森哲咨詢的保羅.努內斯和蒂姆.布林就指出，企業必須定期實現業務重塑，從而從當前業務的成熟期躍入新業務的增長階段。在《業務重塑當趁早》一文中，他們指出，企業在緊盯收入增長S形曲線的同時，也應該盯住三條隱形的S型曲線——競爭曲線、能力曲線和人才曲線，以便及時轉變競爭基礎、更新自身能力並儲備人才，為企業下一個商業模式打下基礎。
如何尋找新的商業模式呢？哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業模式過時怎麼辦》中建議，要尋找那些能創造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業模式，而忽視那些向顧客兜售完產品之後就萬事大吉的商業模式。企業要在穩定現有商業模式的基礎上，嘗試向多個方向發展。但這個過程並不是那麼清晰了，企業可能要面臨的是巨大的不確定性。
如何創新商業模式呢？在《如何重塑商業模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商業模式的四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。這四個要素相互作用時能夠創造價值並傳遞價值，其中最重要的是創造價值。四個要素中的任何一個發生重大變化，都會對其他部分和整體產生影響。企業要從這四個要素出發，進行系統性的創新。
這種系統性的創新，不僅僅要考慮企業自身能力，還要考慮到外部環境的變化。正如《制定戰略：從商業生態系統出發》所言，企業的經營環境是一個聯系緊密、互為依賴的共生系統。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。明智的公司在制定戰略時不應僅僅從自身出發，而應當顧及合作夥伴以及整個商業網路的健康發展。
在一個不確定的商業環境中，企業必須保持自己的「戰略靈活性」。在《不確定性下的戰略選擇》中，創新商業模式的企業都要經歷四個階段：預測、制訂、積累和運作。在預測階段，企業要分析決定未來的各種驅動因素，並據此構想出多個未來場景；制訂階段針對每個未來場景制訂出最佳的戰略，並在風險評價的基礎上確定何為核心戰略、何為備選戰略；積累階段的任務是要為實施核心戰略和備選戰略准備相關的資源；運作階段則要實施核心戰略並監控環境的變化，在必要的情況下實施備選戰略。
光有戰略是不夠的！在《變局時代的三大沖擊波》中，作者提出了幾個關鍵性的問題：企業的組織結構是否有利於有效地創造並參與更多的知識流，尤其是那些打破企業邊界的知識流？企業如何衡量自身在駕馭商業環境大變革過程中所取得的進步？這些問題都關繫到一點，那就是組織能力如何能更好地地支撐組織戰略。
❺ 基業長青怎麼樣
」如何建立一個偉大並長盛不衰的公司？有思想的人們早已經厭倦了「年度流行語」般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經受時間考驗的管理思想。本書打破了舊有神話，提供了新穎的見解，並為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家們提供了實際指導。
通過回答這些問題，柯林斯和波勒斯超越了連篇累牘的專業術語，拒絕追逐時尚，發現了使傑出公司出類拔萃的永恆品質。
全書有數百個具體的例子，並被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用於各個層次上的經理人與創業者。《基業長青》為建立在21世紀長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。讀者對基業長青的最新評論： 當當網用戶flaway：
由《追求**》到《基業長青》，柯林斯再一次讓我們那些在企業路上行走著的企業家們又一次的孜孜追求，因為他在告訴我們「百年企業」不可能存在的同時，也提醒了我們，如何的企業有機會會成為「百年企業」，這一個看似牛馬不相及的命題卻沒讓我們感到茅盾重生，反而讓我們有一種醍醐灌頂的感覺，讓每一個行走在企業路上的同伴們重拾信心，重新上路。
「創建一家恆久的偉大公司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命。」如何建立一個偉大並長盛不衰的公司？有思想的人們早已經厭倦了「年度流行語」般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經受時間考驗的管理思想。本書打破了舊有神話，提供了新穎的見解，並為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家們提供了實際指導。
全書有數百個具體的例子，並被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用於各個層次上的經理人與創業者。《基業長青》為建立在21世紀長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。
《基業長青》對高度成功、富有生命力的公司進行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結論。這是一個內容緊湊、條理清晰的報告，每個經理人和普通人都值得一讀。
掩卷深省，是書本的最基本功能，我「莫慢喬」負責任的告訴你，《基業長青》做到了！當當網用戶妮妮90：
一本可以看、應該看、必須看的好書當當網用戶瑪莉夢菲：
《從優秀到**》和《基業長青》是我讀過的企業發展方面最好的書。作者並不象某些「大師」一樣故弄玄虛，而是寫得非常平實，但十分精典。就象作者自己所說的那樣，他並不打算說服讀者相信他的理論，他只是讓事實說話。他甚至期待讀者推翻他的結論，提出更加科學的思想來。說明作者是抱著真正求真的科學態度在作研究。這二本書無論對於理論研究者，還是實際管理企業的人士，都值得好好讀讀，並作為珍藏典籍，經常看看。本人深信，如果中國的大多數企業管理者都按這二本書的思想去作，那麼，再過二十年，中國將出現一大批優秀的企業，並可能涌現一批真正基業長青的企業來。當然，我是指民營企業，而不是靠壟斷發展的國有企業。
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❻ 到底是「基業常青」還是「基業長青」
是《基業長青》。
是美國管理學家詹姆斯·柯林斯、傑里·波拉斯創作的管理類著作，於1994年首次出版發行。書中詹姆斯·柯林斯和傑里·波拉斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的，研究了這18個基業常青公司的成功經驗。
書中表達了一種普遍規律，是一種管理理念、組織結構和行為方式，書中富於創造性地打破了關於企業管理與運作的種種舊有神話，提供了新穎的見解，並為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的人提供了實際指導。
(6)基業長青公司股票價格擴展閱讀
作者簡介：
詹姆斯·柯林斯，1958年出生於美國，1988年進入斯坦福大學商學院任教，曾獲該學院的傑出教學獎。曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司、惠普公司等公司任高級經理和CEO，現任美國加利福尼亞的帕洛阿爾托經營著管理教育和咨詢公司。
傑里·波拉斯，斯坦福大學商學院組織行為與變化的「弗雷德·H·美林」教授，《流式分析》一書的作者，用於發現組織變化的流式分析電腦軟體的發明者之一。曾領導著斯坦福大學在組織變化方面的管理項目，曾在通用電氣公司和洛克希德公司任職。