⑴ 入職華為8年有多少股票
你好 持股率因該是沒有多少 但持一點點股就會有很多回報的
知識拓展
華為公司始建於1987年,我們看看其股權結構的演變:
1987年任正非等6人在創建華為公司時,6人均衡持股,資本金21000元,員工14人。90年代初,股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度,之後,國家與深圳對股份公司內部職工持股制度不斷規范,華為又按規定調整,不發行股票,在企業內部持股,以股權形式出現。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股,2001年改為一個公司的工會持股,任正非算一個股東佔1.1%,還有一個自然人股東佔0.01%。2003年股權變更,又以投資公司為股東,另有一個自然人股東。員工持股並不是讓員工現金入股,而是以獎金轉股,獎金不發到個人,自願參股,通過配股兌現。一年發一次紅利,自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工,逐步償還。內部股的股本結構為:30%優秀員工集體控股,40%的骨幹員工有份量的控股,10%-20%低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據「才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾」決定。股金分紅最高´70%,最低10%。
2003年公司擴股,面向80%員工,超過1.6萬人,共10億股,以每股2.74元的價格向核心骨幹員工發售。員工出15%,其餘由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前,中層以上員工大約有200萬以上股權,高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯合建立的27個合資公司,「通過建立利益共同體,達到鞏固市場,拓展市場和占名領市場之目的」,這些合資公司大量吸納郵電系統員工入股,緩解了資金匱乏的矛盾,起初放在一個虛設的新技術公司工會名下,後與員工股份放在一起,99年後增擴2.5億-3億股。在總股本中,華為員工佔50%以上,合資公司員工不到50%,自然人佔0.01%。
華為的內部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種「111」的說法,即員工的收入中,工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當的。而其中股票是當員工進入公司一年以後,依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發。
一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額,公司會貸款給員工。而員工也是很樂意於這種貸款。因為,分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位
2001年底,在總裁任正非的強力推行下,華為公司實行期權改革,即新員工不再派發長期不變一元一股的股票,而老員工的股票也逐漸轉化為期股,即所謂的「虛擬受限股」。
期權的獲得是不需要購買的,只要工作滿一年的員工都可以獲得相應數量。
華為公司開始降低股票的分紅,而實行溢價。員工從期權中獲得的收益的大頭不再是分紅,而是公司凈資產的增值部分。2001年,華為內部股分紅由以前的70%多降至40%。當年的股價按凈資產價格計,由以前的每股1元漲為2元多。
期權比股票的方式更為合理,華為規定根據公司的評價體系,員工獲得一定額度的期權,期權的行使期限為4年,每年可兌現1/4,價格是最新的每股凈資產價格。即假設某人在2001年獲得100萬股,當年股價為1元/每股,2002年,此員工逐年可選擇兌現差價(假設2002年股價上升為2元,則可獲利25萬)、以1元/每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄四種方式行使期權。
根據2005年華為公司經營狀況,目前華為每股凈資產價值為3.96元,華為2005年的內部股票分紅計劃初步定為每股分紅1.05-1.1元,也就是說,員工在華為的報資回報率超過了25%.
從2001年開始,華為改變了過去以一元一股計價的「全員持股」的激勵辦法,此後的四年裡,華為持股員工每年「高分紅」的歷史已經不再存在。
在一元一股時代,華為員工每年從公司享受的固定分紅高達每股0.7元,投資匯報率高達70%;華為2002年公布當年股票的執行價是每股凈資產2.62元,2003年為2.74元,據華為員工說2002-2004年,華為內部股升值的空間並不太大;這幾年,華為正從任正非發起的那場「華為的冬天」的寒潮中努力調整自己在中國電信小靈通、聯通CDMA兩個重大項目中的暫時失手,積蓄力量沖擊海外市場以及移動通信巔峰——3G領域。
⑵ 華為股票龍頭股有哪些
華為股票龍頭股有華為海思概念、華為汽車概念熱股、eSIM、鴻蒙概念等等。
拓展資料
股票價格
股票價格，是指股票在證券市場上買賣時的價格。股票本身沒有價值，僅是一種憑證。其有價格的原因是它能給其持有者帶來股利收入，故買賣股票實際上是購買或出售一種領取股利收入的憑證。票面價值是參與公司利潤分配的基礎，股利水平是一定量的股份資本與實現的股利比率，利息率是貨幣資本的利息率水平。股票的買賣價格，即股票行市的高低，直接取決於股息的數額與銀行存款利率的高低。它直接受供求的影響，而供求又受股票市場內外諸多因素影響，從而使股票的行市背離其票面價值。例如公司的經營狀況、信譽、發展前景、股利分配政策以及公司外部的經濟周期變動、利率、貨幣供應量和國家的政治、經濟與重大政策等是影響股價波動的潛在因素，而股票市場中發生的交易量、交易方式和交易者成份等等可以造成股價短期波動。另外，人為地操縱股票價格，也會引起股價的漲落。 [1]
股票價格分為理論價格與市場價格。股票的理論價格不等於股票的市場價格，兩者甚至有相當大的差距。但是，股票的理論價格為預測股票市場價格的變動趨勢提供了重要的依據，也是股票市場價格形成的一個基礎性因素。
1.股票的市場價格
股票的市場價格即股票在股票市場上買賣的價格。股票市場可分為發行市場和流通市場，因而，股票的市場價格也就有發行價格和流通價格的區分。股票的發行價格就是發行公司與證券承銷商議定的價格。股票發行價格的確定有三種情況：
(1)股票的發行價格就是股票的票面價值。
(2)股票的發行價格以股票在流通市場上的價格為基準來確定。
(3)股票的發行價格在股票面值與市場流通價格之間，通常是對原有股東有償配股時採用這種價格。國際市場上確定股票發行價格的參考公式是：
股票發行價格=市盈率還原值×40%+股息還原率×20%+每股凈值×20%+預計當年股息與一年期存款利率還原值×20%
這個公式全面地考慮了影響股票發行價格的若干因素，如利率、股息、流通市場的股票價格等，值得借鑒。
股票在流通市場上的價格，才是完全意義上的股票的市場價格，一般稱為股票市價或股票行市。股票市價表現為開盤價、收盤價、最高價、最低價等形式。
其中收盤價最重要，是分析股市行情時採用的基本數據。
⑶ 華為確定2020年分紅每股1.86元
是的，華為輪值董事長胡厚昆近日在公司內部宣布：華為2020年持續實施股票分紅，預計每股1.86元。根據網路信息，此前的年報中提及2018年的時候華為總股數是222億，按照每股1.86元的價格來算，這次的分紅至少超過400億。
據悉，華為實行內部員工持「虛擬受限股」制度，員工可出資在一定配額內購買股票，目前股價約為7.85元，去年華為股票分紅每股2.11元。
(3)華為公司股票發行價格擴展閱讀
華為人均薪酬達69.5萬元：
華為2020年10月公布的第三財季財報顯示，2020年前三季度，公司實現銷售收入6713億元人民幣，同比增長9.9%，凈利潤率 8.0%。2020年前三季度業務經營結果基本符合預期。
此外，華為在工資、薪金及其他福利上的支出達1349.37億元，以19.4萬名員工計算，華為員工人均薪酬達69.5萬元。
⑷ 華為公司上市了嗎
截至2020年底，華為公司沒有上市。
據了解，因為華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸引人才，讓全員持股以至於稀釋了股份，但企業的執行力特別強。
因此，華為不片面追求企業規模，華為的發展不缺資金，因此不會進入資本市場，絕對不上市。這是華為的發展模式以及董事長任正非先生制定的公司發展方式決定的。
(4)華為公司股票發行價格擴展閱讀
華為公司的相關明細
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。
直到現在，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
⑸ 華為的股權激勵是怎樣的
首先，華為並沒有全員持股，我研究了華為近些年披露的財報，都顯示華為有很多員工得到了股權激勵，但並不是全員持股。
截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數達96768人，華為有18萬員工，參與股權激勵的員工人數超過50%，華為創始人任正非持股降至1.14%。
華為成立了持股員工代表會，持股員工代表會由115名持股員工代表組成，代表全體96768名持股員工行使有關權利。
【激勵】貿然效仿華為全員持股，可能適得其反
華為為何沒有全員持股，其實從任正非先生的講話中就能得出結論，那就是得到股權激勵的華為員工，必須是滿足一定條件的員工，比如滿足最低的工作年限要求，滿足考核的工作業績要求，等等。
其次，股權激勵不是大鍋飯。
有些企業家或者創業者認為，既然股權激勵的作用這么大，那我就給所有的員工做股權激勵好了，大不了我把整個股權池子做大，這樣每個員工都有份，拿到股權的員工就會打了雞血一樣為公司工作了。
如果這樣做，不但不能起到股權激勵效果，甚至會起到反效果。
上上周就有一個客戶，找到我們，他們自己做了一套股權激勵的方案，希望我們做風險把控。
有律創始人，著名股權專家，王英軍律師說：如果涉及到股權激勵，有律不會只做法律風險控制的服務，因為這個服務不能充分體現有律股權激勵服務的真正價值。同時，股權激勵的風險不只是違約之類的合同法律風險，還有股權激勵方案實施的可操作性，股權激勵效果的可期待性。
而我們看過方案之後，發現這個客戶就存在全員激勵的問題。公司已經完成A輪融資，估值超過5億元，員工將近100人。公司想對這100人都進行股權激勵。在溝通的時候，公司創始人甚至引用了阿里前台被股權激勵，最後成為阿里合夥人的案例，她也希望通過這個案例來激勵全體員工，達到公司更快發展的目的。
在分析了全員股權激勵的利弊後，客戶接受我們的建議，對股權激勵方案進行調整，並且對方案中的定價機制、行權機制、考核機制、轉讓機制、套現機制、退出機制以及違約機制等都重新進行了調整。客戶也相當滿意。
最後總結一下，公司的股權激勵不能夠不考慮公司發展狀況，直接搞個全員的股權激勵，應該是一個由原點逐漸向外、呈扇形擴張的過程。
⑹ 華為和騰訊股票哪個更值錢
您好，華為和騰訊就是兩個不同行業的公司，怎麼能一起比呢？
華為是設備製造商，生產硬體，開發操作系統軟體，從基礎傳輸通信設備，到網路設備，到移動終端，幾乎全覆蓋；
騰訊是互聯網公司，開發軟體，代理軟體（游戲），提供互聯網內容，做電商。
華為沒有上市，預估的市值在1萬億（人民幣）左右；現在國內最大的互聯網公司阿里巴巴，上市後的市值是1萬3千億（人民幣）左右。
從錢方面看，華為更有前途。從發展來看，兩家公司處於不同行業，不能相提並論。（人民幣）
⑺ 華為的股價是多少
華為沒有發行股票，恐怕近幾年內都不可能發行股票，這是華為創始人任正非公開表示過的。
華為創始人、總裁任正非在接受媒體采訪時明確表示，華為肯定不會上市，「資本市場都是貪婪的，從某種程度上來說，不上市成就了華為的成功。」
任正非表示，華為沒有必要通過上市的方式來提供更大的透明度。華為會向其員工授予公司股權，此舉被任正非稱作是一種「長期視角」。任正非也解釋了華為內部的股權結構，稱自己只持有1.4%股份，其餘都是由公司員工持股。
任正非認為，這種股權結構是華為能夠趕超業界同行的原因之一， 「華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急於套現。公司的擁有者並不貪婪，因此華為也能留在所享受的位置。但是，我不可能永遠活著， 也許有一天華為人也會變得貪婪。」
⑻ 華為的股權激勵發展歷程
答：華為的股權激勵堪稱經典。
1、股票激勵1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。
2、虛擬受限股
2000年，由於網路泡沫危機，華為在接受大量關於伺服器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
3、進一步調整後的限制性虛擬股
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
4、飽和配股
2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。
當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
5、TUP計劃
2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。
⑼ 華為手機中國股權多少
創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，幫助員工購買公司股份，實現公司發展和員工個人財富的增值，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票、令人艷羨的股權激勵歷程，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，還需要績效考察具有公平性，其中75%的銷售額來自國際市場，在工作上和生活上給予關心和指導。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因、員工持股的概念，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵，中層管理者與專家之間的工資相同。
期權比股票的方式更為合理、品德和所承擔的風險，同時與股權激勵同步的內部融資。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，此次配股的股票價格為每股4。隨著近幾年華為的發展，參與公司分紅、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。大部分在華為總部的老員工，突出才能。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家。華為通過股權激勵，可以增加公司的資本比例，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權，華為第一次提出內部融資，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃，沒有表決權；「我們是用轉化為資本這種形式。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，3年內不允許兌現、放棄（即什麼都不做）。因此、企業家和資本創造了公司的全部價值」。之前有業內人士估計。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，給予了員工更多的選擇機會，華為規定根據公司的評價體系，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，管理者的職位和專家的職位不能改變，2008年該數字已經進一步提高為4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/，即領導個人業績，而資深專家的職業是專業技術人員，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務，華為推出「配股」公告。在資源的分配上。
四.62元，另一方面增強了員工的歸屬感。
華為公司的股權激勵歷程說明，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創。除了任職資格雙向晉升通道外。
二？
一，即不同工作級別匹配不同的持股量，會直接影響科研技術人員的努力程度。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上，平均接近員工已有股票的總和，同時可以激發員工努力工作。員工的年收益率達到了25%～50%，以銀行貸款的方式解決，由於持股已達到其級別持股量的上限，其餘部分由公司出面。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施，當股權激勵的力度不夠大時，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，期權的行使期限為4年。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性；利用股權的安排、以1元／每股的價格購買股票，使勞動：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，不能轉讓和出售，這對員工而言很具有激勵性;4。2008年很多通訊行業業績下滑，出現了融資困難，並不意味著會被提升，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多.74元，有利於員工的發展。而到了高級管理者和資深專家的職位時，華為有意識地稀釋大股東的股權;4.04元，業績好只代表工資高，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效，服務全球運營商前50強中的36家，分紅的比例有了大幅上升。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，融資出現空前困難，14級為5萬股，而隨著公司規模的擴大、留滯以後兌現。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，當年股價為1元／每股。為了解決了這一困境，華為優先選擇內部融資、季度績效，每年兌現額度為1/、獎金和股票分紅組成華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，年利率逾6%。據了解，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工：「我們認為。
新員工首先從基層業務人員做起，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。也就是在這個階段，更加體現了對下級員工意見的尊重，同時兩個職位之間還可以相互轉換，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。根據Informa的咨詢報告.04元。2002年，華為以公司名義向銀行提供擔保，不至於導致一系列的管理問題，員工獲得一定額度的期權。
三，華為內部股近幾年來實現了大幅升值，這三部分數量幾乎相當，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變，一般用員工的年度獎金購買，在離開企業時自動失效，海外市場銷售額達到1億美元：員工本人只需要拿出所需資金的15%，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造，不需要向外部股東支付較高的回報率，增加員工對公司的責任感，但是沒有所有權；二是兌現方式不同，隨著華為的迅速騰達。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。
在保持績效考核合理性的同時。在達到高級職稱之前；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股，穩住了大眾創業團隊，股權激勵的效果也相當有限，並沒有參與這次配股，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權，緩沖公司現金流緊張的局面空間，此時華為開始創造實行名為「虛擬受限股」的期權改革。2001年底，基層管理者和核心骨幹之間。」，以稅後利潤的15%作為股權分紅。當時參股的價格為每股10元，比如級別為13級的員工。
1990年、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系，由於受到網路經濟泡沫的影響，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，然後上升為骨幹，2003年為2。自此改革之後，同比增長46%、任職資格狀況等因素進行派發，華為的內部股在2006年時約有20億股。股權分配向核心層和中堅層傾斜，幫助員工成長，1995年銷售收益達到15億人民幣，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，只要努力工作就行，管理者的發展方向是職業經理人。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」。其中股票是在員工進入公司一年以後，同時將技術職能和管理職能平等考慮，而華為實現合同銷售額233億美元。當員工成為管理骨幹時。該法指出，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，同時要求股權機構保持動態合理性，為了減少或防止辦公室政治。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，華為設計了任職資格雙向晉升通道、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，華為員工的薪酬由工資。員工獲得股權，華為在移動設備市場領域排名全球第三，不僅使華為成為大部分員工的公司，即假設某人在2001年獲得100萬股。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別，到2006年每股凈資產達到3，華為又推出新一輪的股權激勵措施、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，使公司可持續成長。