1. 段永基的個人經歷
段永基，1946年7月出生於甘肅省靖遠縣，畢業於靖遠二中。其父段生旺（東陽），曾於50年代任靖遠一中校長，在當地廣有賢良名聲。
1965-1970年在清華大學學習。
1970-1978年在北京176中學任教。
1979年-1981年在北京航空學院讀研究生，獲北京航空學院碩士學位。
1982年—1985年，在中國航空材料研究中心任研究室副主任。
1985年～1987年，正式加入四通集團公司，歷任副總經理兼OA部部長、副總裁等職。
1987年～1991年，任四通集團公司副總裁、第一副總裁。
1989年以後，段永基先生開始全面主持四通集團公司的工作。
1991年至今，任四通集團公司總裁。段永基的「二次創業」、「與巨人同行」的經營戰略思想，在業界廣為流傳，並成為其他企業效仿的榜樣。
1991年，在段永基先生領導下，四通公司提出以股份化、集團化、產業化和國際化為核心的「二次創業」的發展方針。
1993年，四通整合旗下若干骨幹企業，在香港股票上市，取得在國際市場進行資本經營的能力。經過不懈的努力，四通集團分別與日本三井、松下、三菱、美國的TRW、微軟等著名大公司建立戰略合作關系，創辦了若干大型合資企業，逐步形成了包括票據列印機、商用和稅控收款機、工控、圖文、半導體晶元等產品的電子經營系統，建立和發展了照明電氣產業，並以系統集成和信息服務為重點，努力培育和強化面向21世紀的企業核心競爭力。但由於不掌握核心技術，加之當時對日本人的產業鏈控制戰略缺乏認識，公司在辦公室機器（OA）更新換代後，市場競爭力逐漸下降。後來，段永基受北京市委、市政府的委託，出任北京中關村科技發展股份有限公司總經理一職。
1999年9月，辭去四通集團總裁職務，任四通集團董事長。
1999年8月北京中關村科技發展(控股)股份有限公司總裁。
自1996年起，當選為全國政協第八屆、第九屆委員。
名言：不上高山兀顛連，怎見人間足壯觀。
人物經歷
清華大學畢業的段永基，在經歷過被「發配」武都，衣食無著落、淪為「無業遊民」的8年艱苦生活之後，考上了北京航空學院，拿到碩士學位後進入航天部621所研究室，並當上了研究室副主任。在研究室的日子裡，「不安分」的段永基帶著研究室里的職工跟四通合作搞創收，並「叫囂」著「我們今年??衣機……」。盡管得到職工的愛戴，卻被某些人戴上了「福利主義」的帽子，一怒之下離開了研究室。但是研究單位主任級的位置也為段永基在日後的四通與政府的良好關系打下了基礎。
在那個中國經濟改革從農村向城市擴展的1984年，一批科技人員辭去公職，向北京市海淀區四季青公社借了兩萬元啟動資金下海創辦了中國首批民營高科技企業——四通公司。辭去公職的段永基被逼上樑山，「此處不留爺，自有留爺處，到處不留爺，爺去找四通」。四通創始人萬潤南的力邀，使段永基迅速找到自己的定位。四通公司在打天下的80年代主要致力於開發經營辦公自動化產品。秉承技巧型經營理念的段永基多方「化緣」籌措資金並領導MS系列中英文文字處理機的市場調研、開發和生產，親自組建全國營銷網路，使其國內市場佔有率達到85%以上，支撐了80年代的四通每年300%的高速增長，並一度壓倒卡西歐、理光、夏普等在當時風頭正勁的洋品牌，為中國辦公自動化進步做出了歷史性貢獻。
然而輝煌猶如曇花一現留存在中關村企業歷史上。1989年以後，倉促完成權利交接的四通由段永基全面主持工作。作為企業戰略制定者的他，在此時犯了一個戰略性失誤。他雖然意識到公司單一產品所佔份額過大無異於引鴆止渴，但仍錯誤地估計了形勢，坐失PC發展契機。之後的四通4S激光照排，也以虎頭蛇尾告終。雖然屢屢飲恨，但段永基迅速調轉船頭，轉做商業專用機。1997年3月，國務院正式發文，大規模推行金稅工程。此時段永基與政府得天獨厚的關系，使四通成為金稅辦公室組成單位之一，介入生產計稅收款機、增值開票機的「御用製造」。
「恐龍曾經是地球上最強大的生物，卻也因為不能適應生態環境而消亡了。」1991年在經歷了短暫迷茫期後，段永基提出以股份化、集團化、產業化和國際化為核心的「二次創業」。四通將多元化調整到一定范圍內，改變早期的游擊隊做法，形成電子領域的多元化合力。對於信息產業，段永基認為不能做「倒爺」，「與巨人同行」在合作中提升自己才是正途，三井、松下、三菱，微軟等大公司的手都與四通握在了一起。逐步形成了包括票據列印機、商用和稅控收款機、工控、圖文、半導體晶元等產品的電子經營系統，建立和發展了照明電氣產業，並以系統集成和信息服務為主打。四通系龐大的群艦已有50餘家全資、合資及聯營企業，4個海外機構，直接控股或是間接持有股份的上市公司達到數家。
產權問題就像勒在企業頭上的「緊箍咒」，平時不覺得，發作起來真要命。四通是個民營企業，按理產權的問題會相對簡單，但是歷史卻開了四通一個玩笑，使它成了段永基「永遠也說不清楚、你也絕對聽不明白的問題。」作為民營高科技企業的拓荒者，80年代初期的四通別無選擇，只能適應當時的形勢給自己找一頂「紅帽」戴上——掛著四季青鄉企業的招牌，這也是四通所謂「集體所有制」企業性質的由來。這也為其將來的產權糾紛埋下了極大的隱患。為解決產權問題，段永基10年潛心四通改制，為中國企業的產權改革譜寫了一段悲壯的歷史。早在1988年前後，以吳敬璉為首的工作組便進駐四通破解產權迷局。1990年9月，剛剛上任四通總裁的段永基下了結論：大氣候和小環境都不允許四通急於求成解決產權問題，只能暫時先「掛」起來。1992年2月小平南巡，全國為之一振。四通人迅速向主管部門多方出擊，贏得「北京市股份制改革試點第一家」的歷史機遇，上報方案以四通集團下屬全資子公司北京四通新技術產業股份有限公司作為股份改造主體，先將其資產部分量化到員工頭上，再向社會公開發行股票。但官方的意見為：四通上市本身就是敏感之舉，先動存量更是敏感中之敏感，建議緩行。此事再次不了了之了。
1998年，四通改制再起波瀾。段永基清楚地看到，因為種種歷史的和現實的因素，四通不能分，只有買，在接觸了幾家金融機構後，段永基想到了「經理層融資收購」，創造性地引進了由四通經營層融資收購四通產權的改制思路，此舉被稱為中國第一起MBO(即經理層融資收購)。為了MBO行動進展更順利，段永基還把「經理層」的范疇擴大至經理層和所有員工。他稱之為有中國特色的MBO。1999年，藉助MBO，四通投資公司(新四通)成立。然而到2000年時，為理順產權關系而進行的MBO卻突生變數。老四通並沒有接受逐漸淡出「歷史舞台」的安排，而且新四通似乎又變成了四通集團的一個新項目，盡管新四通擁有原來四通集團中盈利最好的核心部分(四通香港上市公司四通電子)，但是在不少業務上與老四通有相當的重合。老四通依舊把持著四通信息技術公司、四通寬頻網路公司、四通生物醫葯公司核心業務，基本屬於四通計劃中的IT和生物醫葯兩個方向。加上四通投資公司的增長率也不夠，對老四通的優良資產購並顯得遙遙無期。新四通患上了「四通後遺症」。
既然「說不清也聽不明白」，段永基不說了，但是段永基並沒有停止努力。事實上，通過高明的「財技」和多年來積累的資源，段永基正在把四通產權改革這一未完成的革命，漸漸推進到新的領域和境地。新四通夭折並未終止他強有力的邏輯，只是形式發生了變化而已。在1999年打造新四通平台的時候，他就大膽設計：四通集團將逐步消亡，其資產和業務將以「新四通」模式逐步被「新四通2」、「新四通3」等等接走。2001年12月21日，四通巨光輕悄墜地，半年之後，當它作為「新新四通」被發現的時候，它已經完成了收購四通電子(HK 0409)16.64%的股權、與上海健特(SZ 00416)合作兩件大事。媒體喻此為四通MBO戲劇第二章。至此，以段永基為首的四通管理層，聯同巨人和光彩集團兩大鐵腕外力加盟，成立四通巨光，向四通集團購入四通投資的股權，藉此清除四通投資的阻力，並藉助兩大民企的資金實力，真正開始收購四通集團的資產。1999年應時而生的四通投資(即「新四通」)在轟轟烈烈中開始，在無聲無息處被架空，將沉重的使命交給了「新新四通」。而老四通除了一堆無人認領的股權和債權已經成為一件擺設。
1999年，資本市場上的丑聞主角「瓊民源」被停牌兩年後，北京住總集團總公司據說懷揣7個億前來「救駕」。這樁被很多股民視為「功德無量」的重組，誕生了中關村科技發展股份有限公司。兩個多月後，時任四通董事長的段永基「受北京市委、市政府委託」出任中關村科技的總經理，「應征入伍」成為高級「打工者」。段永基面對的中關村科技是一個下屬17家企業，100%是做房地產的「科技」公司。所以段要做的事情就是，將中關村科技「由一個傳統上市公司，向高新技術上市公司轉變」。
段永基首先通過股權置換的方式，將一些房地產企業退還給了住總集團總公司。跨完這長達一年的一步，中關村科技擁有了建設、生物醫葯、通信、投資四大板塊。重組是一件漫長的事情，所以段永基與中關村科技不得不選擇「長短結合，今天和未來結合」，一方面有著長遠的計劃，另一方面要保證今天的贏利。中關村建設每年給提供超過一億的利潤，但這不夠；廣東的CDMA項目，2000年度實現毛利7,415萬元，這也不夠；四環制葯今年的利潤將達到5,000萬，這也不夠……要成功轉型，估計需要20億的資金。為此，段必須直面被他指斥為「有病的股市」、「精神病」的股市。他的偉大計劃還需要這個充滿短視和投機的資本市場的的支持。「中關村」招募新股，資本劍鋒直指電信霸主的寶座，增發的12,000萬股籌資的9個項目中，有6個與通信有關，總投資額近10億元。此外，「中關村」又與北京歌華集團各佔50%的合資公司，為北京有線電視網惟一的接入和內容提供商；旗下的森泰克正式向全國推出「奧星天網」；與微軟及「左手」四通共同成立中關村軟體等等。
段永基通過近兩年的摸索和准備，終於為中關村科技找到了「科技」的真正含義。創造了「條條道路通羅馬」的段永基所施展的法力十分驚心動魄，整整1年時間，段永基把長期修練的功夫全部施展到資本的戰場，並發揮得淋漓盡致。有市場人士說，段的功力足以讓新生代資本家學三年的。長袖善舞段永基可能不是一個企業英雄，但他運籌資本的力量，已近神話。
2. 安徽四通顯示科技股份有限公司產品質量怎麼樣啊
安徽四通顯示科技股份有限公司
產品光效高，散熱性好。需要的話可以去他們的官網問一下
3. 浙江四通新材料科技股份有限公司怎麼樣
簡介：浙江四通新材料科技股份有限公司主營業務為丙綸、錦綸、滌綸地毯紗線以及地毯製品的研發、生產和銷售。公司的產品主要包括丙綸、錦綸、滌綸地毯紗線三大系列產品。公司規模較大，報告期內業務開展范圍遍布華東、華北、華中等地區，且遠銷國外。公司是國內BCF生產的龍頭企業，公司的研發能力在同行業中處於優勢領先地位，產品在同行業中具有較強競爭力。「四通」品牌的紗線在國內同行業中具有良好的信譽，在化纖行業具有一定影響力，具有相當高的市場引導力，在行業中起風向標的作用。據統計，2015年BCF的市場供應量約11萬噸，公司的年供
法定代表人：唐亮
成立時間：2002-11-20
注冊資本：7392萬人民幣
工商注冊號：330184000067757
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
公司地址：浙江省杭州市餘杭經濟開發區臨平大道835號
4. 求段永基故事
段永基，1946年7月出生，1965-1970年在清華大學學習，1970-1978年在北京176中學任教。1979年-1981年在北京航空學院讀研究生，1982年～1985年，任航空部621所研究室副主任。
1985年～1987年，任四通集團公司副總經理，OA部部長。1987年～1991年，任四通集團公司副總裁、第一副總裁。1991年至今，任四通集團公司總裁。段永基的「二次創業」、「與巨人同行」的經營戰略思想，在業界廣為流傳，並成為其他企業效仿的榜樣。
四通集團公司是一個純粹的零資產啟動的民營企業。段永基反復強調這一點：四通成立的時候什麼都沒有，四通的人是從中關村「就地取材」，而有些公司在成立之前已經有了國家的投資以及技術、產品和人才上的積累。它們成立只不過是按民營機制組織一個公司，激活了一部分國有資產而已。四通集團是中國最大的民營高科技企業，誕生於中國經濟改革從農村向城市擴展的偉大年代。當時，一批科技人員辭去公職，自籌資金2萬元辦起了北京四通公司。段永基先生是參與公司創建的主要人員之一。
段永基進入公司後，主管經營管理工作，組織和領導了為四通奠定產業基礎的MS系列中英文文字處理機的市場調研、開發及銷售工作，並親自組建全國經銷網路，使MS系列中英文文字處理機在全國市場佔有率達80以上。憑借這一拳頭產品，四通創建初期以每年300的速度迅猛增長。
1989年以後，段永基先生開始全面主持四通集團公司的工作。1991年，在段永基先生領導下，四通公司提出以股份化、集團化、產業化和國際化為核心的「二次創業」的發展方針。1993年，四通整合旗下若干骨幹企業，在香港股票上市，取得在國際市場進行資本經營的能力。經過不懈的努力，四通集團已分別與日本三井、松下、三菱、美國的TRW、微軟等著名大公司建立了戰略合作關系，創辦了若干大型合資企業，逐步形成了包括票據列印機、商用和稅控收款機、工控、圖文、半導體晶元等產品的電子經營系統，建立和發展了照明電氣產業，並以系統集成和信息服務為重點，努力培育和強化面向21世紀的企業核心競爭力。段永基受北京市委、市政府的委託，出任北京中關村科技發展股份有限公司總經理一職，與此同時，他辭去四通集團總裁職務，改任董事長。
段永基先生曾先後榮獲過十多項企業家榮譽，是中國IT產業的領軍人物，是中國企業界廣受尊重的企業領袖之一。
5. 什麼是員工持股，什麼又是公開上市持股有哪些形式，上市有哪些形式
員工持股計劃（Employee Stock Option Plan,簡稱ESOP）是指通過讓員工持有本公司股票和期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。在實踐中，員工持股計劃往往是由企業內部員工出資認購本公司的部分股權，並委託員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅。 ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是員工所有權的一種實現形式，是企業所有者與員工分享企業所有權和未來收益權的一種制度安排。員工通過購買企業部分股票（或股權）而擁有企業的部分產權，並獲得相應的管理權，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。
編輯本段員工持股計劃的類型
總體來說，ESOP可分為兩類：非杠桿化的ESOP和杠桿化的ESOP。
編輯本段員工持股計劃的主要作用
（1） 奠定企業民主管理的的基礎。 （2） 擴大資金來源，增加員工收入。 （3） 留住人才，為員工提供安全保障。 （4） 調整企業收益權，轉變企業約束機制。
編輯本段員工持股計劃的實施步驟
1、 設立員工持股會，統一管理員工股東的出資 2、 界定員工持股會的職權，規范員工持股會的組織和行為 3、 員工持股計劃的設計 內容包括： （1） 收益人的范圍與數量，主要是確定持股員工的資格。 （2） 員工持股總量控制和員工股票的分配。 （3） 員工股票的託管。 （4） 員工股票的出售。
編輯本段規范操作流程
（1）進行實施員工持股計劃的可行性研究，涉及到政策的允許程度；對企業預期激勵效果的評價；財務計劃；股東的意願統一等。 （2）對企業進行全面的價值評估。員工持股計劃涉及到所有權的變化，因此合理的公正的價值評估對於計劃的雙方員工和企業來說都是十分必要的。企業價值高估，顯然員工不會願意購買；而企業價值低估，則損害企業所有者的利益，在我國主要表現為國有資產的流失。 （3）聘請專業咨詢顧問機構參與計劃的制定。我國企業由於長期缺乏完善的市場機制下經營的全面能力，因此缺乏對於一些除產品經營外的經營能力。特別是對於這樣一項需要綜合技術、涉及到多個部門和復雜關系界定的工程，聘請富有專業經驗和有知識人才優勢的咨詢顧問機構的參與是必要的。 （4）確定員工持股的份額和分配比例。在全國，由於國有企業的特殊屬性，企業的員工在為企業工作過程中所累積的勞動成果未得以實現，因此在確定員工在為企業貢獻所應得的報酬股份，另外，員工持股的比例也要跟計劃的動機相一致，既能夠起到激勵員工的目的，又不會損害企業原所有者的利益。 （5）明確職工持股的管理機構。在我國，因為各個企業基本上存在著較為健全的工會組織。而對於一些大型的企業來說，借鑒國外的經驗，由外部的信託機構、基金管理機構來管理員工持股信託也是可行的。 （6）解決實施計劃的資金籌集問題。在國外，實施ESOP資金主要的來源渠道是金融機構的貸款，而在我國現在的情況下，仍然以員工自有資金為主，企業提供部分低息借款。對於金融機構目前在ESOP中的介入似乎還沒有，但是不管從哪個方面講，這樣做都是有可行性的，並且對於解決銀行貸款出路問題，啟動投資和消費有一定的促進作用。 （7）制定詳細的計劃實施程序。實施ESOP 詳細的計劃程序主要體現在員工持股的章程上面。章程應對計劃的原則、參加者的資格、管理機構、財務政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等作出明確的規定。 （8）製作審批材料，進行審批程序。計劃要得以實施，通常要通過集團公司、體改辦、國資管理部門等部門的審批。但是在實施操作中也存在靈活的做法。
編輯本段實現方式
從國外的通常做法看，一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。
非杠桿型的員工持股計劃
非杠桿型的員工持股計劃是指由公司每年向該計劃貢獻一定數額的公司股票或用於購買股票的現金。這個數額一般為參與者工資總額的25% ，當這種類型的計劃與現金購買退休金計劃相結合時 ， 貢獻的數額比例可達到工資總額的25%。這種類型計劃的要點是： (1)由公司每年向該計劃提供股票或用於購買股票的現金，職工不需做任何支出。 (2)由員工持股信託基金會持有員工的股票，並定期向員工通報股票數額及其價值。 (3)當員工退休或因故離開公司時，將根據一定年限的要求相應取得股票或現金。
杠桿型的員工持股計劃
杠桿型的員工持股計劃主要是利用信貸杠桿來實現的。這種做法涉及職工持股計劃基金會、公司、公司股東和貸款銀行四個方面： (1)首先，成立一個職工持股計劃信託基金； (2)然後，由公司擔保，由該基金出面，以實行職工持股計劃為名向銀行貸款購買公司股東手中的部分股票，購入的股票由信託基金掌握，並利用因此分得的公司利潤及由公司其它福利計劃（如職工養老金計劃等）中轉來的資金歸還銀行貸款的利息和本金。 (3)隨著貸款的歸還，按事先確定的比例將股票逐步轉入職工帳戶，貸款全部還清後，股票即全部歸職工所有。 這種類型計劃的要點是： (1)銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股信託基金會，或者由公司做擔保，由銀行直接貸款給員工持股信託基金會； (2)信託基金會用借款從公司或現有的股票持有者手中購買股票； (3)公司每年向信託基金會提供一定的免稅的貢獻份額； (4)信託基金會每年從公司取得的利潤和其他資金，歸還公司或銀行的貸款； (5)當員工退休或離開公司時，按照一定條件取得股票或現金。
編輯本段員工持股計劃（ESOP）的應用
在實際中，ESOP被廣泛用於各種各樣的公司重組活動中，包括代替或輔助對私人公司的購買、資產剝離、挽救瀕於倒閉的公司以及反接管防禦。美國西北航空公司便是因瀕於倒閉而實施ESOP，並起死回生的。有些公司甚至將ESOP作為公司融資的一種手段。從企業所有者角度看，採用ESOP的用途主要可歸納為： 1、實行資本積累，公司籌資的一種手段； 2、為非公眾持股公司的股票提供了一個內部交易的市場； 3、上市的一種替代方案； 4、防止敵意收購； 5、公司平穩放棄與讓渡經營不理想的子公司； 6、實現公司所有權向雇員的轉移； 7、為員工的退休提供保障，替代養老金； 8、提供激勵機制，補償雇員工資的減少，激發雇員的積極性，促進生產的提高。
編輯本段員工持股計劃的幾種模式
員工持股制度作為完善公司治理結構,增強員工的勞動積極性和企業的凝聚力的一種手段, 近來越來越受到企業界的關注. 實行員工持股, 使職工不僅有按勞分配獲取勞動報酬的權利, 還能獲得資本增值所帶來的利益. 對於加強職工的主任公意識, 留住公司骨幹人才也具有十分重要的意義.在我國企業進行股份制改造,建立現代公司制度的改革過程中,員工持股還能有效彌補投資主體缺位所帶來的監督弱化,內部人控制嚴重問題. 在我國還沒有明確的法律法規對員工持股的管理和運作進行指導和規范, 實施員工持股計劃的企業也多數處於探索階段,特別是在我國企業改制,經濟轉軌的大背景下,企業由於所有制結構不同,特定的發展歷史等情況,使我國的員工持股很難有一種統一的模式和方案.不過,目前國內已經實施員工持股計劃的幾種典型模式,仍然可以給我們以啟示和借鑒. 經理層融資收購:四通模式 四通集團作為目前最大的民營高科技企業之一, 也是中國最早的民營高科技企業之一, 一直為產權問題困擾.984 年 5 月 6 日,中國科學院 7 名科技人員向北京市海淀區四季青鄉借款萬元,並掛靠司機青鄉下海創辦了"四通新技術開發有限公司".雖然注冊為"集體所有制", 但四通創業者一直恪守"自籌資金,自由組合,自主經營,自負盈虧"的原則.對內對外都不厭其煩地強調自己是"民辦企業",無上級主管,以區別於"官辦集體企業".對掛靠單位四季青鄉,四通也非常謹慎.萬元借款,3 個月以後四季青鄉要求歸還,四通報就歸還了.為了回報其"其它方面的支持",四通每年分給它 5 萬元利潤,分了很多年.也正因為這一點,四季青鄉後來也要求過股權,但因法律上站不住腳,"摘帽子"在四通只是舉手之勞. 隨著公司經營的不斷擴展以及公司經營人員包括當初創業人員的變化, 四通集團的資產規模已達4 億元,58 家公司,公司產權卻越來越模糊.產權主題虛置,不僅使公司海外融資困難,更重要的是公司缺乏有效的監督機制,造成投資項目廣種薄收,人才流失嚴重等一系列問題.為了解決這一問題,四通最終決定引進 MBO 方式,即經理層利用借債所融資本杠桿收購自己所服務的公司的部分股份, 使管理層得以所有者和經營者合一的省份主導重組公司. 具體做法是, 先由公司管理層和內部職工成立職工持股會, 然後分別由原四通集團和職工持股會以及外部股權投資人出資成立"北京四通投資有限公司", 其中原四通集團和職工持股會分別出資4900 萬元和 500 萬元.通過北京四通投資有限公司購買早香港上市的香港四通以及原四通集團系統集成,信息家電,軟體開發等資產,達到以清晰的增量調動模糊的存量的目的.總之,四通改制模式就是在我國現行的政策法律框架下,引進 MBO 方式,同時進行四通的產權重組,業務重組和機制重組,通過產權清晰的新四通收購原四通的資產,調動模式的存量,不僅解決了產權混亂的問題,同時結合員工的持股,調動了員工的積極性,增強了企業的凝聚力. 四通改製成功, 為我國眾多被產權所困的民營企業通過員工持股解決產權問題探索出了一條路子.通過設立職工持股會,推行員職工持股,建立新的產權主體,明晰了企業產權,並通過業務重組為公司未來發展搭建了新的組織平台. 四通模式的順利實施, 需要有一個完善的企業家市場,通過企業家市場給頭腦定位,從而確定給誰期股,給多少股份.還需要金融法規的配套支持,企業家很難一下子拿出那麼多錢認購規定的股份,企業推行 MBO 離不開金融機構的支持. 同時還應借鑒國外的經驗, 給推行員工持股的企業融資方面一定的稅收優惠. 受讓一大股東非流通股:東大眾模式 浦東大眾的職工持股會是以上海大眾企業管理有限公司 (以下簡稱管理公司) 作為法人名義建立起來的.管理公司通過與上海大眾出租汽車有限公司(以下簡稱總公司)對浦東大眾股份的協議轉讓,管理公司取得了對浦東大眾 0.08%的控股權,公司職工持股會是由經持股會統一辦理持有公司股份的員工自願參股組成的. 持股會會員是持股會的股東, 但會員個人不直接享有公司股權. 持股會以工會社團法人名義獨立承擔民事責任, 並代表持股會全體會員行使股東權利. 持股會會員以其出資額為限對持股會承擔責任, 持股會以其投入公司的全部出資額為限對公司債務承擔責任.持股會初始投資額為 700 萬元,每一個元為一股,初始持股總數為 700 萬股. 職工持股會資金來源為職工出資和持股會投資收益. 持股會初始的持股及以後增加對公司股份持有比例, 通過以下途經獲得股份來源: 公司其它股東轉讓的股份: 公司贈資擴股時認購公司發行的新股(配股) :公司其它股東放棄配股的余額.持股會會員大會是持股會的最高權利機構,負責選舉和更換理事會成員,審議批准理事會的報告,審議批准持股會贈資方案,投資方案和收益分配方案等事項. 理事會由持股會會員大會選舉產生,為持股會的常務辦事機構,對會員大會負責,主持持股會日常事務工作,如辦理會員入會,退會手續,收繳會員認購資金,辦理會員轉讓股份等工作.會員轉讓股份,均由通過持股會辦理轉讓手續.會員轉讓股份的價格,統一按上年末公布的每股凈資產值確定,並通過持股會辦理現金轉讓手續.持股會理事及公司懂事,監事, 總經理任職期間,不得轉讓所持股份. 成立職工持股會以來的兩年中, 管理公司的資產規模與股東權益都取得了較大的增長. 管理公司的資產主要分布在三個方面, 即對浦東大眾控股的長期投資, 出租汽車為主的固定資產投資和資本市場的短期投資.對浦東大眾的控股從97 年5月的600 萬股,經過97 年至 98 年浦東大眾實施送股和配股,目前已達 0306 萬股.出租汽車數量也有較大增長.管理公司的股東權益從 97 年 4 月的 7000 萬元經過不到兩年的努力, 98 年底已經達到 0853 萬元, 到贈幅達 55%.兩年來,管理公司雖然沒有向股東分配過現金紅利,但投資者可以通過股權內部轉讓的方式得到同樣的現金分紅. 管理公司是以職工持股會為內涵的公司, 所以管理公司實質上是一家民營企業, 目前管理公司控有浦東大眾 0%以上的股份,這樣就形成了浦東大眾是有一家企業控股的上市公司的市場定位.由於管理公司的投資者全部來源於大眾集團的職工,而管理公司經營`效益大部分來自於浦東大眾,因此職工與企業更具有利益相關性,尤其是經營者持股較多,更具有激勵性. 通過轉讓非流通股的方式, 只要尊重企業發展歷史, 合法取得股權, 合理確定股權轉讓價格, 就不存在國有資產流失的問題.相反,通過內部職工持股能有效增強企業凝聚力,使國有資產退出競爭性領域,有利於進行經營結構的調整. 股份制改制:深圳泰然模式 泰然公司原名為深圳市工業區開發公司,成立於985 年 6 月,998 年更名為"深圳市泰然實業發展總公司",為深圳市直屬的一級國有企業.從 995 年 8 月開始,泰然公司成為股份制試點企業.在投資管理公司,體改辦和國資辦的指導下開始了現代企業制度改革,由單一的國有投資主體改組為多元投資主體.改革時企業正式員工 80 人,根據持股比例佔有股本價值 600 萬元左右.在持股額的分配上,企業採取了"效率優先,兼顧公平"的原則,公司的經營決策者和高級管理人員持股額可為普通員工的 3 到 4 倍, 同時根據崗位, 責任大小來決定員工所持的股份份額. 為了達到留住人才,激發工作積極性的目的,公司同時規定,企業內部部門經理以上的管理人員必須全額認購所配股額.在效率優先的基礎上,企業也盡量做到了兼顧公平,具體措施包括適當考慮員工在本企業的工齡,以及退休員工可享受平均配股額的60%,並可保留 5 年的分紅, 年後由公司按當時的股價予以回購. 5 採取由工會作為社團法人託管運作的方式, 工會中的股東代表依照法定程序進入公司的董事會,代表持股員工的利益,參與企業決策. 同時在進行分紅時, 由工會按員工持股總額統一接受公司利潤分配, 再按員工持股數額進行二次分配. 在員工持股的認購資金中, 按員工自己出資 40%, 30%由企業通過工會貸款給員工, 另外30% 則由企業自留的公益金中劃轉. 在實行員工持股兩年多來,泰然公司基本上實現了當初改革時所設想的目的,也就是:留住人才;提高員工對企業的關切度;激發員工的積極性和主動性.泰然模式,在股份制改革過程中推行員工持股制度,由工會代行職工持股會的功能,比較合理又精簡了機構.同時,員工出資,企業公益金,企業貸款三方面結合解決了員工持股所需資金. 強制高級管理層持股:紹興百大模式 紹興百大為了將經營者的利益和公司的利益緊密結合起來, 建立有效的激勵和約束機制, 公司董事會要求公司高級管理人員必須儲有一定數量的公司社會公眾股. 為此, 公司高級管理人員 99 年 8 月陸續購入社會公眾股.按照有關規定,上述人員只有在離職 6 個月後才可將持有公司社會公眾股拋出. 這種做法的目的是要更有效地激勵和約束高級管理人員, 但也存在一些問題. 二級市場收購價格一般比較高,高級管理人員持股成本較高.且因為管理人員所持股份不能流動,造成高級人員凍結大量資金,這對於管理人員來說,也有失公平.在我國股市尚不完善,股價受外在因素影響波動幅度較大,股票價格有時並不能反映企業經營者的業績.針對這些問題,實行股票期權是一種更加有效的辦法. 所謂股票期權, 就是給予經營者在一定期限內以預先確定的價格購買公司一定數量股票的權利.通過股票期權的合理設計,授予經營者購股權,經營者無償獲得這一權利, 只有在行權時才支付一定金額購買股票, 且行權以後可隨時根據股票走勢決定是否持有此股票,這相對於股票激勵更加有效合理。
編輯本段中國中小型民營企業的員工持股計劃
員工持股計劃畢竟是舶來品，能否結合中國國情，中國人的企業文化特點制定出符合中國中小型民營企業的員工持股計劃就顯得極為關鍵，尤其是隨著中小型企業的急劇增加，高新技術企業的快速發展，如何留住人才顯得極為關鍵，如果照搬國外的經驗，不僅存在極大的法律風險而且容易造成水土不服，將企業陷入困境，可喜的是，國內的咨詢公司及律師事務所已經認識到這個問題，將員工持股計劃進行移植改造，目前中國中小型民營企業的員工持股計劃包括以下幾個方式：
高管股權激勵方案直接持股
對於公司的高管以及技術核心人員採取股權激勵方式，直接將公司的高管及技術核心人員登記在股東名冊，並且進行工商變更登記。這種方式能夠最大限度的激勵團隊員工，目前，創新型高新技術類的企業在設立之初普遍採取這一方式。但是也存在著股權糾紛的隱患。
中層管理人員期權激勵
公司原始股權有限，人數的不斷增加勢必稀釋團隊創始成員的股份，基於此，大部分公司會對於中層管理人員採取期權獎勵的方式。但是隨著行權期限的到來，創始成員股份稀釋的問題會較為突出。
員工虛擬股票激勵
該激勵模式可以面向公司所有員工，只要達到公司的一定條件，便給予虛擬股票進行激勵，虛擬股票實際上是員工薪酬的延遲支付，對公司股權並未有任何侵害，但是該方案需要縝密設計，需要專業的律師進行咨詢，目前公司採取的較少。
6. 江蘇東方四通科技股份有限公司怎麼樣
簡介：江蘇東方四通科技股份有限公司創立於1990年，先後引進了國外先進的電源產品和技術。通過吸收、消化、提高，成功研發了全固態中頻、超音頻、高頻電源及智能化晶閘管交流調壓器。產品多次列為科技部創新基金立項項目及國家火炬計劃項目，公司被評為江蘇省高新科技企業及重合同、守信譽企業，到目前為止，已有近1500套全固態中頻、超音頻、高頻電源在國內外感應加熱、熱處理、焊管行業應用，有近3萬台晶閘管調壓器，在各種電加熱爐上及各種真空爐上得到應用，我們具有一支高素質的技術服務團隊，日以繼夜地為用戶進行設備調試、保修、培訓工作，取得了用戶的一致好評。
法定代表人：虞三郎
成立時間：2001-07-23
注冊資本：5808萬人民幣
工商注冊號：320582000041912
企業類型：股份有限公司(非上市、自然人投資或控股)
公司地址：張家港市楊舍鎮張家港經濟開發區（南區）