Ⅰ 美國已上市公司，發員工股，怎麼操作
如果沒有注冊過S1，發行的股票應該是受限股，在半年之內應該是不能在股票市場進行公開交易的。
如果公司承諾給你發行股票，看看你和公司之間是什麼協議，如果說是做為員工福利贈的話，公司應該免費給你發行股票就行了，公司把REQUEST送到TRANSFER AGENT，由TRANSFER AGENT給你代公司發行股票。承諾以後追加股票，這些都要有書面上的東西，之後才能以這個書面的東西做為憑證，要求公司給你發行股票。
這個我是比較熟悉的，你可以發短消息給我，公司在OTCBB上，現在股票代碼是多少？在OTCBB上一般是反身並購上市的比較多，尤其是中國公司，前一陣鬧得轟轟烈烈的中國公司欺詐事件，全部是反向並購上市的公司，所以目前來說，中國公司掙扎的還是比較多，當然，如果公司操作得比較好，這個還是可以上主板的
Ⅱ 在美國公司每年獎勵職工本公司上市股票是怎樣比例和價位
咨詢記錄 · 回答於2021-10-16
Ⅲ 公司在美國上市，給我們員工期權，請問什麼是行使價現在美股上查到的公司股票價格是ADS的價格還是普通股
行使價Exercise price是期權（options) 或 期貨（futures) 合約內指定在到期日或行使日持有人可以這個價錢買入或賣出相關股份的價錢。Exercise price 也可以叫做 strike price。
應該是權證的行權價。首先要分清是哪種權證，是認購權證，還是認沽權證。是歐式權證，還是美式權證。認購權證就是以事先約定的價格，在將來的某個時段，以先前約定的價格買入股票，不管現在股票的市價是多少。認沽權證反之。
准確理解權證行權比例員工期權還是被美股研究社對投資者解釋美股的行使權作出正確的投資決策也具有非常重要的意義。以五糧ygc1為例。上周五權證和正股的收盤價分別為41.262元和38.28元，五糧液股份的價格和五糧ygc1的行權價（4.9元）相差33.38元（低於權證價格），粗心的投資者可能會由此得出五糧ygc1不值得購買的結論，甚至有投資者誤認為該權證不具有行權價值了。
這都是因為投資者沒有留意到五糧ygc1的行權比例不是1:1，而是1:1.402，即擁有1份權證可以買到1.402股股票，所以應該把權證價格除以1.402進行計算。假設投資者以上周五的收盤價41.262元買入五糧ygc1，在不計交易費用的情況下，通過權證來換取1股股票的成本為34.33元（經行權比例調整後的權證成本加上行使價＝41.262/1.402+4.9），比直接買入股票節省10.32%。另一方面，由於五糧ygc1的行權價是4.9元（遠低於正股現價36.2元），只要在行權期內，五糧液股份價格不出現太大波動，選擇行權會好於不行權，投資者應在行權期間及時行權。
為什麼通過權證認股會有兩種計算方法，如上34.33和4.9兩種價格，為什麼會有初始行權價和最新行權價（證券交易軟體的基本資料中有顯示）
給你補一下權證的基礎知識吧！
1、行權不存在「兩種計算方法」，也不存在「兩種價格」
權證都有最後交易期限，過了這個期限就變成廢紙
比如你41.262元買了五糧ygc1（其實這權證現在已經沒有了）
最後期限你都沒扔出去,那麼這權證就沒有價值了
你擁有該權證,僅僅代表你有資格按1:1.402的比例去購買五糧液這只股票,購買價格也就是行權價是4.9元
那麼你自己可以計算一下,你買的這五糧液股票實際成本是多少
表面看你花了4.9元就買了該股,好爽,但你要考慮到你還花了大價錢買了一堆廢紙(權證),這也是你的成本!
另外行權有時間限制的
2、如果股票沒有分紅送股的話，初始行權價就一直不會變，如果股票分紅送股了，由於除息除權，股票價格改變了，行權價也就跟著調整。
新行權價格=原行權價格×（本公司a股股票除息日參考價/除息前一交易日本公司a股股票收盤價）。
Ⅳ 公司在美國納斯達克上市，向員工集資購買原始股，請問個人購買原始股的風險和在美國有限售股嗎
需承擔股價波動風險
這些法人股跟流通股同股同權，但成本極低（即股價波動風險全由流通股股東承擔），惟一不便就是不能在公開市場自由買賣。
後來通過股權分置改革，實現企業所有股份自由流通買賣。按照證監會的規定，股改後的公司原非流通股股份的出售，應當遵守下列規定：
（一）自改革方案實施之日起，在12個月內不得上市交易或者轉讓；
（二）持有上市公司股份總數5%以上的原非流通股股東，在前項規定期滿後，通過證券交易所掛牌交易出售原非流通股股份，出售數量占該公司股份總數的比例在12個月內不得超過5%，在24個月內不得超過10%。取得流通權後的非流通股，由於受到以上流通期限和流通比例的限制，被稱之為限售股。
(4)美國戴爾公司給員工股票擴展閱讀：
原始股的認購
對有意購買原始股的朋友來說，一個途徑是通過其發行進行收購。股份有限公司的設立，可以採取發起設立或者募集設立的方式。
發起設立是指由公司發起人認購應發行的全部股份而設立公司。募集設立是指由發起人認購公司應發行股份的一部分，其餘部分向社會公開募集而設立公司。由於發起人認購的股份一年內不得轉讓，社會上出售的所謂原始股通常是指股份有限公司設立時向社會公開募集的股份。
另外一個途徑即通過其轉讓進行申購。公司發起人持有的股票為記名股票，自公司成立之日起一年內不得轉讓。
一年之後的轉讓應該在規定的證券交易場所之內進行，由股東以背書方式或者法律、行政法規規定的其他方式轉讓。對社會公眾發行的股票，可以為記名股票，也可以為無記名股票。
無記名股票的轉讓則必須在依法設立的證券交易場所轉讓。一些違規的股權交易大多數是以投資咨詢公司的名義進行的，而投資咨詢機構並不具備代理買賣股權的資質。
Ⅳ 戴爾公司創立的背景
戴爾公司創立的背景剖析： 1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。 一、永不知足，追求「制勝」 雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。 戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。 二、務實與速度 戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。 同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。 三、積極的溝通 戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。 四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」 戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。 戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。 五、節儉 戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」 但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。 但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！ 另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助） 一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司 一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz 一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場 一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元 一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦 一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場 一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業 一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場 一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元 一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一 一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元 一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品 一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)
Ⅵ 公司給員工發股票甚麼意思
把公司的命運和每一個員工的命運緊密聯系起來，共進退，若公司能夠上市，那手中的原始股價值就會成倍的增長了
Ⅶ 戴爾企業文化的概述
1、塑造出戴爾企業文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發展初期，公司還在風險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務、製造、信息技術等方面，當然會延聘專業人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為後，會帶進更多的優秀的人才。
2、在一次電腦展中，戴爾領悟到產品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。
3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。
4、不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然後盡快修正；另外，在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。
5、和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。 6、一旦現金善重新上軌道之後，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序不再是「成長，成長，再成長」，取而代之的是「資金流通，獲利性，成長」，依次發展。
一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。
要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業單位都提出詳細的損益表後，戴爾才明白，事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數據和損益表的公司，而數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。
8、事情平順時，沒有人會思考：是什麼方式讓戴爾成功的？為什麼會成功？而想要整理出成功事件的因果關系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。
9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業結構做一番細分；依照這項分析，發展出一套評定的公式，判斷業務項目的表現，並且加以比較，確認發展潛能，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現不佳，便會在得到足夠信息之後，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。
如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資、市場行銷與產品製造等功能。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經遠超過先前自設的功能范圍，而各項功能已經自行其事了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰國諸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，關鍵在於最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發展，而非個人的權力擴張。
10、規模大、成長快的公司，很顯然不能採用傳統的功能性結構來分工，也不能完全採取分散型的管理模式。功能性結構往往造成各部門分散運作，責任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優越性，又做到責任分明。為達到上述目標，戴爾創立了一種「雙主管」制度。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。
常有人說，「一軍不容二帥」，或「矩陣式管理法行不通」。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關鍵在於許可權雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最後的表現結果，即使在技術上那是屬於他人的職責。戴爾經由正式的工作表現來評估經理人的績效。
這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的「細分化」過程來創造成長。 11、戴爾在伺服器市場的機會，無異於最初在台式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場佔有率，同時強迫對手也降低他們伺服器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有餘力補貼其他產品的虧損。
12、大家會問戴爾：「你怎麼讓你的員工願意用電子郵件？」戴爾回答：「很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。」沒有人希望自己漏掉信息，對不對？
13、人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。
14、戴爾定下規矩，所有人都必須尋找並發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在准備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。
15、當事業突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責任，而變得過於龐大與復雜，連最有事業心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發展，要精疲力竭才處理得完工作。 一個讓員工愈來愈難以成功的公司結構，完全沒有必要固守。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發展。
以特定方式劃分出不同的事業體、產品組織或功能性組織，讓新細分出來的結構更易於管理，更能把重心放在商業契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。
事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業發展上看到公司成長所帶來的實質改變。
工作細分化，完全與傳統做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優秀人才能茁壯成長，協助公司繼續興盛。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，並且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產生附加價值的，反倒會招致失敗。
工作細分化也有助於戴爾找出自己的弱點，並因此形成企業的策略。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力來執行這些新的責任。就一個制衡系統的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。
其實，細分化最大的好處是能為員工創造新的機會。當新的事業創立，組織會出現新的空缺，而這能鼓勵員工成長。由於做了細分，戴爾得以確定公司最優秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關系。 16、有問題產生的時候 ，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恆常擁有全部信息，可以立即集合相關的人，做出決議，立即執行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力於做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數據，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競爭優勢的關鍵。不過數據不會從天而降，你必須主動搜集。
17、要深入了解所有事情發生的原因。經由提出問題，可以開戶創意的新大門，最終便有助於提升公司競爭力。
戴爾的學習方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結果的異同。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可藉此讓全公司各事業單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型企業市場出奇制勝，創下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。
18、當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。
19、戴爾的企業文化不屑於只滿足現況，總是試著訓練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰時，可以根據實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什麼方式改變游戲的規則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？
20、要鼓勵人們更具有創新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關系。許多公司說自己樂於見到創新的做法，也期待見到創新，但同時也告訴員工：「只要別搞砸就行了。」然而，所謂失敗，有各種定義。
戴爾的事業本來就充滿了創新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰時，因為找不到相關的經驗，所以無法參照前人做法。戴爾的網址就是最好的例子。當戴爾剛開始通過銷售電腦時，必須從頭開始建構操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。這個問題就是：「如何迅速確實地完成這個任務？」 21、「自我批判」的態度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，並且把他們培育為領導者。這些人在自己犯錯的時候，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進公開的辯論，鼓勵理性的「能人治理制度」。
22、戴爾公司不允許信息緩慢到達。由於戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網路，進行及時的「討論」。早上發生的事情，最遲到下午就必須作出反應。戴爾必須一年365天、一天24小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。
23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金還有退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的表現之後，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。要成為公司的老闆，你必須以老闆的思維來思考。當大家的思考行事都像個老闆時，他們所感覺到的個人投資也就會更明顯表現在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什麼大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項重點。
要讓員工以老闆的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金制度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是「投資資本回報法」。
24、一家所有員工都是自律的「老闆」的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標： 把學習視為一種必需品，而非奢侈。
研究明確的現象，以求得隱而未現解決方案。
如果失敗可以創造學習的機會，就要樂於接受。
不斷提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。
與所有人溝通組織目標。
即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老闆。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資並存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感.
讓你的員工擁有知識、能力及許可權，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到「公司屬於員工」的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。
25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關系。公司初創時，這種「直接連結」讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。
把重點放速度與服務的完整顧客體驗，是企業競爭的下一道戰線。
這種趨勢現在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續公司發展。
戴爾發現，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什麼行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數的新的創意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。 26、針對顧客需求來設計產品或服務方式，不只是找到顧客要什麼，也不只是提供合理價格與高性能產品而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。
27、顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。能與製造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。
顧客回饋還能幫助你由整個市場的創意中獲益。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創意，消費者很快就會採用。他們會問：「你們為什麼不像某某公司那樣做？」這是很好的學習機會。
沒有人能獨占所有的好創意，因此，學習與執行創意的速度便是關鍵。重點不在於你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創意。與顧客建立直接關系後，除非你對他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場上的最佳信息。
28、不過戴爾的做法遠超越一般人所認識的電子商務。通過網路，戴爾提供內部發展的種種技術支援工具，顧客要求的任何服務，都可以在特殊的電腦系統中取得信息。
比如說，顧客可以直接與產品製造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。通過「頂級網頁」，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。
戴爾在公司的網站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數百種解決問題的模式，以互動方式引導顧客解決常見問題。由於戴爾網路上技術支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉為在網上求助。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術支援這兩方面，每五次網上服務可抵一次電話服務，每少通一次電話戴爾平均節省八美元。
關鍵是在盡可能沒有品質落差的前提下，縮減服務顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。
29、你應該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客採用。
在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡單：絕不出售。
30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點後所得到的概念，遠勝過邀請他們到「你」的業務范圍。你可以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰，也能進一步了解他們在服務他們自己的顧客時，你的產品能造成什麼樣的影響。
製造和產品發展的策略，應該基於顧客意見而調整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產業內的其他公司而言，看來並無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司的典型反應：「謝謝你們的建議。我們現在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。」而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應這些建議，並融入戴爾的策略當中。 31、產品和服務變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。
32、理論上，一些很棒的創意，但並不值得去追求，因為顧客不感興趣。
33、戴爾當然會犯錯，也還真犯下不少錯。當戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發現的損失惡化為更大的問題。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴於顧客所給的諸多寶貴建議。
34、與較少供應商建立較緊密的關系，是降低成本和更進一步加速產品問市速度的絕佳辦法。
戴爾想出「培養親近關系，必獲利」這句話，把投資資本回報（ROIC）這套衡量標准推用每一零部件和每一供應商。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的ROIC高於工廠距離較遠的廠商。很顯然，如果供應商離戴爾比較近，運輸成本便較低。但由於零部件價值平均每星期降低0.5到1個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。
一旦你與全球性的供應商合作，那麼在不同國家或地區，由於對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內部的迷惑，縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。
35、為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點：
開發專家的才能，加以投資。公司應該想辦法為顧客和股東創造最大價值，至於其他部分，就去找傑出的合作對象，由他們來負責。
保持單純。供應商的數目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。
維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。把供應商導入自己的業務體系，是虛擬整合的標志。若能保持與他們在地理上或聯絡上的緊密關系，會引導出更好的服務、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。
為雙方共同的成功做投資。
保持明確而客觀的態度。在合作關系中，必須訂出公司的品質標准和瑕疵容忍度，明確且舉細靡遺，並且貫徹執行。使用具體的衡量標准，以判斷供應商在達到標准和自我評量的制衡系統上，表現如何。
這些關系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關系，使其成為競爭優勢的源頭，則又是另一樁全新的課題。 36、當了解減少存貨的重要性之後，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線，經過自己的製造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點必須由「依計劃來購買」，改變為「依（實際顧客）訂貨量來決定存貨量」。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變為依需求來決定供給量。
關鍵在於要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應商無私地分享你公司的策略與目標。
「以信息代替存貨」
供應商了解你這樣做的理由後，他們的工作得以大大簡化。
37、由於戴爾的製造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內。戴爾手邊現有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應商保持經常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次，讓他們精確知道戴爾的需要。
但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發展，幫助供應商提高他們的速率。
確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的時機，自己又該在何時投入。
由於戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。
但如果你與供應商成為科技合作夥伴，對他們的設計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關系。要達成以上目標的做法如下：
不可低估信息的價值。
與決策者直接溝通。
反轉供需的模式。
立即思考。
研究開發經費要用得其所。
連上網際網路。
38、自從戴爾公司成為電腦產業里認真爭取市場佔有率的重量級戰士之後，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：「當你只擁有個位數的市場佔有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。」
39、許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身後努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。
40、要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。如果要創業或經營，而把經濟狀況留到最後才考慮，一定無法發展出不可或缺的顧客和產品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場佔有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。
了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場佔有率、而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當作弱點。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 41、其他人以為是缺點的地方，往往是利潤所在。
42、對於戴爾公司的許多人員來說，戴爾關於執行方式的領悟，來自於公司草創初期舉辦的「顧客權益推廣會議。」在這些會議中，銷售人員成為他們顧客的「權益說客」，而這些顧客經由與公司內不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產生關連。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。
43、要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。
44、強化自己的競爭極限的方法：
想著顧客，而非顧著競爭
維持一種健康程度的緊迫感和危機意識
把對手最大的長處轉變為缺點。研究競爭對手的游戲規則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。
見機行事，保持快速
當一個獵人，而不是獵物
45、戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網路，因而具備如同大企業一般的營運工具。
46、以下各項戰略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰略為基礎，也能為你帶來網路經濟之中的成功。
期待改變，並且預作計劃。
發展網際網路。
重定事情的優先順序。
刻意追求成長。
Ⅷ RSU 和Stock option 有什麼區別呢外國公司給中國員工發的，需要做什麼能把收益最大化呢
RSU是股票賺的是股票本身的價格，option是賺差價， 舉個例子，某個股票， 現價20塊， 公司如果給你100股，你的潛在收益就是2000塊；如果公司給你100option，當時價格10塊錢， 則你的潛在收益（20-10）*100=1000塊
Ⅸ 外資企業可不可以向員工獎勵國外的總公司股票
股票期權嗎？
但是最大的問題是境內員工沒法在境外開戶。但是可以讓母公司替中國員工開設一個託管帳戶。
如果中國員工行權同時就賣出（但即時行權就起不到激勵的目的了），那比較好操作，母公司只要把差額匯入國內就可以了。如果中國員工行權後，還繼續持有的，那感覺只能存放在母公司設立的託管帳戶內了。
還是改發獎金比較現實：）
目前國匯總局對海外上市公司給中國境內員工發股票的出台了具體規定，但是目前因為沒有實施細則，所以外匯總局還不受理這方面的申請。原則上是要員工行權時由公司向外管局提出申請。
Ⅹ 戴爾公司資料
戴爾公司創立的背景剖析：
1984年，憑借1000美元的創業資本，邁克爾·戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了「戴爾電腦公司」（Dell Computer Coporation）.盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發，藉助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經是身價170億美元，擁有4萬名員工的戴爾公司，其銷售額也已經接近400億美元。公司2004財年第一財季的營業額為95億美元，同比增長18%，現金周轉期為38天，創業界記錄。本財季末，戴爾又重新奪回全球PC市場的老大地位，市場份額比多二名1.2%。正是憑借直銷與零庫存，邁克爾·戴爾在個人計算機行業掀起了一場可稱作奇跡的革命，藉助這兩大利器，戴爾公司不但保持了經營上的低成本，而且還創造了極高的顧客滿意度及忠誠度。戴爾能在強手如林的市場上走到這一步，肯定是有他的過人之處的。筆者認為，這很大一部分要歸功於其特殊但又合適的企業文化——猶如營銷模式，其實並無定式，合適才是最好的。雖然它的崛起與領先，離不開其成功的直銷模式，但當企業上了一個大台階後，直銷也許僅僅成了一種工具，它的過人之處應該是對顧客的高度熱忱和對好業績的嚮往。讓他們努力去實行直銷，去實施零庫存以及大規模地個性化定製。戴爾公司認為把生意純粹建立在成本和價格之上，絕對不是永久的優勢，遲早會有人推出更便宜、製造成本更低的產品。真正重要的是維持顧客以及員工的忠誠度——也許事實上，在員工忠誠度方面，戴爾任重道遠。
一、永不知足，追求「制勝」
雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像大學時陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅定的決心經營著Dell公司。他說：「我依然認為我們是挑戰者，我覺得我們仍在發起進攻。」是的，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個角落。公司的生產力已接近每位員工創造100萬美元營業額的水平。它幾乎是惠普公司的兩倍，IBM的3倍，但他們仍不知足。
戴爾與羅林斯規劃了一個絕對稱得上雄心勃勃的財務目標：公司的經營收入到2006年達到600億美元。而這個數字是公司2001年營業額的兩倍。當然，公司要想努力跟隨時代的潮流向前發展必須培養一代又一代的領導人。到目前為止，它的學習方法是卓有成效地，戴爾把目標與員工補助及獎金相結合，更重要的是，戴爾運用方法把「所有權」的概念灌輸給員工，並進一步提升他們的才能，使他們發揮全部的潛力。其中方法之一便是不斷學習的意願和能力。戴爾並不是僅僅要求員工去學習，它選了一個很好的立足點，即要他們從提出問題的立足點開始學習。（也許是這種方法實在過於嚴厲，因此實在是太少的人可以適應這種苛刻的環境。很多來自IBM和INTEL的資深高管人員紛紛跳槽）其實公司的成功不僅取決於「直接經營模式」，更重要的是在公司內還有一種與這種模式相匹配的 「制勝」（winning culture）文化。這種文化蘊涵著兩大核心，其一，對客戶必須具有足夠的熱忱，其二，對業績要充滿自信。這種文化會使員工產生很大的壓力感，促使他們努力學習，努力向前。
二、務實與速度
戴爾以一種非常務實的方式在運行著。戴爾常問：「完成這件事最有效率的方式是什麼？」如此一來，戴爾拒絕了所有產生官僚體制的可能性，這種做法也提供了學習的機會，戴爾公司規定，銷售人員必須裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到沒受過電腦教育的顧客在裝設系統時會遇到什麼問題，銷售人員也會對自己所銷售產品有更確切的體會。從而可以幫助顧客在獲得相關信息的情況下決定要購買哪種產品。
同時戴爾公司充分展示了「速度」這一競爭優勢，「事無巨細的參與」可能會產生一定的系統沖突，但可以讓上層領導在了解狀況的情況下，快速的作出決策，整個公司都不允許浪費一點一滴的時間。
三、積極的溝通
戴爾公司以一種斬釘截鐵的態度去面對所有的錯誤，坦白承認「我們遇到了問題，必須進行修正」。戴爾公司的口頭禪之一是：「不要粉飾太平」。這句話的意思是「不要試圖把不好的事情美化」。幾乎所有戴爾公司的員工都可以說出公司事業基礎的基本概念，這是因為領導層花了時間與他們進行溝通，讓他們了解狀況，了解正在計劃進行的事物，還有每個人應該怎麼做才能斑竹公司達到目標。戴爾講話時從不裝腔作勢，公司員工也是如此，他們可以對任何問題提出質詢，甚至責難自己的老闆。在這條原則面前人人平等。曾經戴爾在對自己進行年度總結的時候，員工抱怨他過於冷淡，為此戴爾向他們道歉並承諾以後會更好的表達自己的感情。
四、步伐一致，整齊劃一，把「小我」融入「大我」
戴爾認為，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法就是通過目標相同，策略一致與公司員工成為並肩作戰的夥伴。他們認為不管公司處在事業周期的哪個階段，都應該把引進優秀人才當成最優先考慮的問題。但是等員工真正進入戴爾公司以後，無論是新聘員工或是公司的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致，把團隊調整到相同的目標，作到步伐一致，整齊劃一。同時戴爾在全公司建立同樣的獎勵系統，努力推動戴爾公司的發展壯大。
戴爾公司採取的是團隊運作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時先拋棄「小我」，因為只有「大河滿」才能換來「小河有水」。戴爾公司發現在團隊中會有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人目的僅僅是為了獲得更大的個人利益而去花時間與精力來協助其他沒有跟上進度的同事。但這也可以讓戴爾公司的管理團隊在個人的范疇內共同合作，追求進步。這種團隊運作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法。他不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產生的良性競爭而減少勾心鬥角，重點在於要員工全心關注彼此的成長。
五、節儉
戴爾公司的節儉體現在兩個方面，一就是從不擺慶功宴。戴爾認為慶功會助長自滿的情緒，而這在以全速前進的戴爾公司是絕不允許發生的，因為驕兵必敗。有人曾經提議在公司的大廳中陳列公司的知名產品，但遭到戴爾的拒絕。他認為這是博物館的作風，因為只有「博物館關注的是過去」。當一個團隊傳來捷報時，他會發大眾郵件表示慶賀，給出必要的評述或適當的表揚。戴爾本人的座右銘是「用十億分之一的時間予以慶賀，隨後便開始新的工作。」另一方面，則表現在戴爾公司對新業務方面。如果戴爾公司認為新開設的合作業務經營業績不理想，他會迅速終止這一業務，這是戴爾不同於其他競爭對手的地方。SUN電子計算機公司前任總裁愛德華·贊德說：「能像他這樣年紀輕輕就創建公司，並不斷推動它發展到如此程度真是不可思議。在某個行業里摸爬滾打15年、20年的人都會變得過於嚴謹，而他卻是個例外。」
但是，他們的節儉卻在一定程度上讓戴爾公司在創新方面陷入了兩難境地，節儉的經營方式使它在產品開發和投資未來技術方面捉襟見肘，尤其是與競爭對手相比更是如此，即便在技術衰退期，IBM公司2002年的研發開支仍高達47.5億美元，占公司營業額的5.9%，而惠普公司的研發開支也有33億美元，占營業額的5.8%，而戴爾呢？只有很少的4.5億美元，占其營業額的1.3%。競爭對手錶示，這種經營作風妨礙了戴爾向個人計算機以外領域的擴張，尤其是向數碼攝像和數據處理能力應用等極具發展前景的領域擴張。
但是不管怎樣評價，戴爾又已經踏上了新的旅程，開始追求完美的努力。邁克爾·戴爾已經大氣另公司進入了列印機、網路設備、手提電腦和技術服務領域，並且憑著掌上數碼音樂播放器、網上音樂商店以及純平電視進軍競爭極其殘酷的電子消費產品市場。戴爾必將憑借其手重直銷與庫存兩大利器，挾著永不知足的企業文化，重現其在個人電腦領域所取得的輝煌。我們拭目以待！
另外戴爾公司發展史：（希望對樓主有所幫助）
一九八四年 l邁克爾·戴爾創立戴爾計算機公司
一九八五年 l 推出首台自行設計的個人電腦——Turbo。Turbo採用英特爾8088處理器，運算速度為8MHz
一九八七年 l 成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統公司l 在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
一九八八年 l 戴爾公司正式上市，首次公開發行350萬新股，每股作價8.5美元
一九八九年 l 推出首部戴爾筆記本電腦
一九九零年 l 在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
一九九二年 l 首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業
一九九三年 l 成為全球五大計算機系統製造商之一l 在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區市場
一九九五年 l 最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
一九九六年 l 在馬來西亞檳城開設亞太區生產中心l 開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品l 開始主攻網路伺服器市場l 成為標准普爾500成分股之一
一九九七年 l 第1,000萬台戴爾電腦下線l 普通股在分拆前每股升至1,000美元l 推出首台戴爾工作站系統l 網上營業額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
一九九八年 l 擴建在美國及歐洲的生產廠房，並在中國廈門開設生產及客戶服務中心l 推出PowerVault儲存系統產品
一九九九年 l 在美國田納西州那什維爾(Nashville, Tenn)