Ⅰ 敏捷開發到底是什麼意思
過去的軟體如word之類的迭代都以年為周期的，自然無法應對快速變化的市場需求。因此，需要更加敏捷的方式，應對快速發展的互聯網世界的發展。
敏捷開發最重要的特點是：以用戶需求為中心，快速靈活，團隊合作度高。
敏捷開發有很多方法，例如XP、精益開發。其中以scrum最為普遍。Scrum本義為帶球過人，雙方隊員比賽前要擺開陣勢，計劃好進攻路線，而在軟體開發中，團隊領導人要做好迭代計劃，排列優先順序，規定必須完成的任務。
scrum3.0中有6個角色，3個工具，4個會議。
scrum3.0中的6個角色
利益相關者(Stakeholders)：
運營、市場、銷售等，他們負責向產品經理提出產品需求。
業務所有者（Business Owner）：
通常是產品經理，他負責對利益相關者提出的需求進行拆解以及進行優先順序排序，並負責後期的產品評審，同時負責預測一個sprint周期的時間。
團隊隊長(Team Captain)：
通常是我們的開發經理，負責安排一個sprint內的工作安排，通過合理安排讓scrum團隊的效率以及價值最大化。
行業專家(Subject Matter Experts)：
行業專家擁有Scrum團隊需要的，但團隊中沒有的知識和專業技能。
協調人/教練(Facilitator/Coach)：
scrum制度的落實者，讓scrum在團隊中流暢的運作，消除他們的障礙，提高Scrum和敏捷的使用。
變更代理(Change Agent)：
Scrum的咨詢顧問，將Scrum引入團隊中，並幫助教練理解如何最好地支持和與Scrum團隊合作。
3個工具：交付清單、工作清單、正在進行的工作。
4個會議：計劃會議、產品評審、進度回顧、團隊回顧。
因此，scrum3.0既有計劃會議、產品評審、進度和產品回顧會議，也有迭代期內的靈活應變過程，是一種輕重結合的比較好的敏捷方法。
隨著各種敏捷團隊在國內成熟，很多應用於敏捷的工具也層出不窮。
在工具集中挑選適合的工具使用，可以提高工作效率。以日事清團隊為例：
在日事清軟體中，利益相關者如銷售、市場、運營等，在與用戶平日的接觸中積累的功能、缺陷、創意上的建議，並收集於計劃看板的【BUG看板】、【建議看板】。
接下來，業務所有者(BO）需要維護精細的需求池，這個職責通常由產品經理擔任，他需要非常明白產品的定位和發展，將需求池中的任務按照優先順序排序，並拆解為一個個小的用戶故事。然後設置具體的實施時間和項目名稱，將可交付成果和待辦清單，記錄於road map中。
之後，我們的scrum團隊會創建一個計劃為【產品開發】，產品經理（業務所有者）以及開發經理（團隊負責人）會從【roadmap】中提取功能形成work backlog，復制到【產品開發】的【規劃池】中，work backlog中還包含一些開發團隊必須做的工作，會直接記錄在【規劃池】中。
正式開始開啟sprint （sprint：整個開發過程中若干個短的迭代周期組成）的第一件事，就是召開sprint計劃會議。sprint會議上會確定本次sprint周期的目標是什麼，我們需要完成哪些功能。在會議中，開發經理（團隊負責人）需要將【規劃池】中的功能拖動到【開發中】，從【開發中】到【測試中】就是日事清所實踐的正在進行的工作(WIP)。
會議上會評估每個功能所需的工時以及功能的負責人，我們為確定好的功能添加時間以及任務成員。通常計劃會議會開比較長的時間，它是之後迭代開始運作最關鍵的會議。
為使得這個會議得到很好地傳達，可以通過日事清的日程應用創建好會議任務，並下發給團隊成員。
sprint計劃會議的開啟，意味著第一個sprint開始了：從開發到測試，形成的工作成果都發布到beta版本中。執行sprint的過程中也有很多問題被發現，需要解決，應此需每日召開約15分鍾的站立會。
在每日站立會上，每個團隊成員需要回答三個問題：
● 昨天做了什麼工作？
● 今天要做什麼？
● 完成目標是否存在什麼問題？
當測試人員完成了本個周期內的所有功能的測試工作時，預示著本個sprint結束。
在迭代結束前，產品負責人需要進行產品評審，產品會對測試中的功能進行驗收。將達到了產品目標的成果拖動到【待發布】中。
最後整個團隊還需要進行一次回顧總結會議，回顧這次迭代有哪些做的好，哪些做的不好，有什麼計劃。團隊成員需輪流發言，完成自評和他評，分析和總結上一個迭代中遇到的問題，並列出下次的可執行任務，便於改進整個團隊的效能。
至此，一個sprint周期完成，以此開始下一個sprint，不斷循環往復。
Ⅱ 請問敏捷集團是一家怎麼樣的公司在敏捷工作怎麼樣
不要去，會後悔，我在那邊半年，感覺做了場噩夢
Ⅲ 請問敏捷地產是上市公司嗎
不要進坑，各種拖欠款項
Ⅳ 敏捷製造的全球經濟
?合理地運用敏捷技術可以從根本上改變經濟模式,創造和度量價值。現在我們正處在從20世紀商品和服務經濟進入到21世紀的一體化經濟中。這種新型經濟在最近十年已經開始出現，但是在電子商務廣泛應用之前，尚沒有看到這種新經濟模式的出現和影響。
在一體化經濟中，顧客不再尋找單個的產品和服務，顧客必須把產品和服務集成到能夠產生所需要的目標或結果的系統中。在一體化經濟中，我們將對實現目標的責任從購買者轉移到供應者身上，或者與供應者分享。在這種新的轉移或分享產生價值的目標責任的模式中，顧客在與供應商的長期合作中尋求購買其技能、知識和專業經驗。在這種新模式中，我們看到商品和服務在雙向信息流中集成到一起，以便產生有價值的長期目標。
最早利用信息為產品提供服務的是計算機、復印機和其他設備。這些設備採用控制系統、感測器和信息來自我診斷和維修。即使不能自動維修，也採用先進的信息技術來通知使用者「功能不正常」，指導維修或提示打電話聯系維修服務網。
一體化經濟的另一個例子是：供應商將其雇員派到用戶，參與新產品的開發和完善的團組中去。例如，TRW公司將其工程師派到轎車公司，Goodyear公司將模擬工程師與主要轎車企業共同開發的新車和輪胎。他們在製成產品或者原型機之前，就能模擬概念輪胎和概念轎車的行駛，從而，為用戶提供有價值的目標（感受）。從以往提供具有一定成本和價值的產品和服務，到受用戶委託利用供應商的技能、知識和專業經驗來達到用戶獨有的有價值的目標，在這種經濟中，供應商特製的產品和服務出現在用戶的產品或加工過程中。要成為這樣的供應商，就必須非常敏捷。
從將注意力集中在產品和服務的價值轉移到特定用戶的目標，不是一個一步步按照公式逐步演變的過程。我們對這個新的一體化經濟的理解，將引導我們去思考我們正在以前所未有的速度捲入到這種經濟中。有人說這種經濟正在以指數規律快速增長。
經濟、模式及其他的變化還在不斷發生。當我們將更多的商品和服務集中在一起准備實現一個目的時，顧客的期望已不再是單個產品和服務的價格，而是長期獲取的價值目標。
我們正在進入有人稱之為「解決」經濟，或「感受」經濟的模式中。顧客尋找能夠提供有價值的解決方案的供應商，因為許多供應商在競爭中可提供有價值的解決方案。顧客根據他們的經驗和合作成果選擇供應商，因此合作感受和成果是特別重要的因素。選擇供應商時與關系有關的因素，有如可靠性、為共同的事業共擔風險的精神等。顧客要求供應商作為合作夥伴對有價值的發明、創造知識產權和後勤供應共擔風險，就是這種新趨勢的表現。信息技術為這種變化注入了活力，使其成為可能。因此，電子商務世界正在加速一體化經濟的轉變，潤育著基於提供解決方案的感受經濟和價值系統的成長。
信息和電子商務使供應商的工具和設施聯網一起工作，可以加強戰略夥伴關系。這種下一代供應網路正在為全球敏捷製造能力提供依託，這種能力是提供解決方案和良好感受的競爭環境所必需的。有些人會爭議說是電子商務帶來了這種變化，還是這種變化促進了電子商務的發展。我們認為電子商務和信息技術為競爭戰略的敏捷性提供了技術依託。
作為敏捷製造的先驅者之一，在涉及到對敏捷性和敏捷製造的需要方面，早期我們經受過巨大的阻力。但是隨著這種新經濟的出現，注意力集中在為顧客提供解決方案和電子商務，我們對敏捷製造的興趣大增。許多人認為敏捷製造是完成這種經濟形態利用電子商務的優點構築能力的最好方式。因此我們看到Dell、Intel、Cisco、UPS等企業及許多其他組織，准備以電子商務為基礎，將更加敏捷和利用敏捷技術作為全球製造競爭中特有的競爭力的戰略。
當我們注意一個企業的製造目標時，我們看到了從靜態追求製造產品的最低成本和最高質量的目標的變化。這個目標已經不再是通常追求的目標了。製造業的目標正在變得更加動態、更加敏捷。特別要指出的是，我們應該按照其支持用戶的一系列目標，從基於產品和服務的競爭中脫穎而出，在一體化經濟中來判斷一個企業的業績和前途。企業製造的手段必須足夠地敏捷，以使企業能夠為顧客提供商品，能夠為顧客的特定需要提供技能、知識和專門經驗。
我們將敏捷性分為以下4類：
1）可適應性：獲取信息，快速重組。
2）雄厚的人力資源：雇員的技能、知識、專業經驗和建立關系的能力。
3）虛擬組織：將顧客、供應商、合作夥伴以及競爭對手聯合在動態的、具有創造性的、暫時的項目團隊中。
4）富有成效：為顧客、雇員和其他持股人提供有價值的收益。
重要的是認識到企業正在發生向更加敏捷的基本的結構改變。如果將老式的靜態的組織與現在正在出現的更加敏捷的組織相比較，這一點會更加明顯。
20世紀老的靜態模式
在這種靜態組織中，領導決定應該做什麼，並進行嚴格控制。過去被認為是美好的日子，決策慢，改變即使是可能的，也是不得已而為之，是消極的。在這種組織中，人們被告知你應該做什麼和怎樣去做。企業文化是等級式的，不利於抵制風險和對失誤進行懲罰。在這種組織形式中，從一種觀念變為行動是很慢的。
21世紀敏捷電子組織形式
未來被看作是領導者提供一個吸引人的機會。其作用是確定目標、制度和約定。制度的目的是，幫助人們在整個企業內鑒別誰掌權能夠取得進展和克服障礙的技術。在新型的組織結構中，要求人們（雇員和領導）作出積極的有特色的工作。他們是被信任的，被授權的，其行為是能夠得到回報的。這是一個分布式的決策機制，以網際網路的速度採取行動，例如，在Cisco公司決策和行動的周期達到三個月。
由靜態模式轉變為敏捷電子組織形式不是瞬間就能實現的，也不是逐漸變化的。沒一個組織必須考察對提高適應能力和運行速度的需要，考察對其雇員授權的需要。隨著企業的目標和戰略需求的增加，將不可避免地進行更加敏捷的第二種組織結構的轉變。在如此巨大的企業文化的變革中，企業領導面臨著許多挑戰。因此，變革必然涉及到重大的組織上的機遇或者競爭壓力。變革還要求特別注意培訓、教育和管理組織資源。
更具革命性變化的是，敏捷性要求注意管理關系。做到這一點的關鍵是領導層、團隊工作和雇員的人際交往能力，為顧客提供可靠的超出用戶預料的服務。實現此個目標的途徑是，積極地利用關系戰略加入到用戶的過程中去。與你的夥伴實現這種關系的一些成功的因素或措施是：
彼此需要並願意相互妥協；
爭論是正常的，通過討論求得解決；
理解彼此的利益和能力。
顧客尋找的一小組供應商，他們應了解顧客的業務，能向顧客說明為了企業的戰略發展或支持企業的戰略目標，以及如何利用供應商的技能、知識和專業的經驗。
因此我們看到，很多顧客積極將供應商作為自己組織的一員而與供應商合作。此外還可看到一系列企業戰略性地聯合組成網路，創建虛擬企業。虛擬企業作為競爭力更強的組織，可代替單個企業。
先進的敏捷技術有4個概念：
1）無邊界：虛擬組織的人員是跨企業界限工作的。
2）相互關系：相互關系是建立在相互信任、獲得授權、對於重大的發明承擔責任、對企業的成功分擔責任和利益之上的。這種關系常常通過一體化的信息和人員間的交流以及通過技術得到加強。
3）合作：要求合作者廣泛交流、相互依賴。團隊是積極合作的，是一體的。他們必須知道為相互之間的需要而工作，共同開發新的機遇。
4）感受：成果價值集中體現在為完成成果，承擔責任的各方都有滿意的感受。
對於供應者來說，這具有重要的意義。例如，送貨將變得量更少、更頻繁、時間更短。後勤和執行必須以網際網路的速度進行。這就要求企業注意自己的核心競爭力，而將非核心的部分轉移給合作夥伴。
由於電子商務的革命和中國製造企業的輝煌，全球經濟中的敏捷製造的挑戰將對中國企業建立全球合作夥伴和合作關系展現出巨大的機遇。我期待著將來與你們一起工作。（羅傑·納戈爾）
