日航破產

1. 2014 日本破產 之後會怎樣

一是美國「9·11」恐怖襲擊事件的沖擊。日本航空公司與日本的另一家大型航空公司——全日空不同，它的70%的航線是國際線，而全日空的80%的航線是國內線。美國的「9:11」事件之後，由於擔心赴美航線遭到恐怖組織襲擊，再加上美國政府對於日本乘客也實行了嚴格的入境審查制度，使得願意搭乘日美航班的乘客大減，日本航空公司經營的10多條日美航線因此連續數年宣告赤字。雖然日中航線後來成了最掙錢的孩子，但是，獲得的利潤依然無法填補整個國際線的虧損。 二是石油價格波動的打擊。日本航空公司擁有276架飛機，燃油的儲備是一個大問題。為了保證燃油的穩定供應，日航是提前8個月購置原油儲備額。但是在2007年的石油價格的大波動中，日航在油價 上損失慘重。
三是大客機計劃的失敗。日航為了擴大運能，在1990年開始引進了37架波音747-400型雙層大客機。但是，當這些大客機陸續交付使用後，日本泡沫經濟已經出現崩潰，國家一蹶不振。由於國內外乘客的大幅減少，使得這些大客機的搭乘率往往達不到50%。同時，這些曾經讓日航員工引以為自豪的大客機，卻因為耗油量大，成了日航的大包袱。近年來，日航試圖出售這些「油老虎」，卻始終沒有人願意接盤。
四是婆婆太多。日本航空公司與全日空不一樣，它原來是一家國有企業。1987年實行民營化後，卻始終脫離不了政治家與官僚們對它的人事與經營方針上的指手畫腳。因此，明明知道公司必須改革才能自救，但是錯綜復雜的的關系，使得經營班子一直難以伸展手腳。現任社長西松遙雖然每天上午自己搭乘輕軌電車上班，中午也在職工食堂排隊買飯，如此勤勉也解救不了日航破產的命運。
日本航空公司雖然破產了，但是日本政府已經發誓不會讓這一塊曾經令日本人無比驕傲的牌子倒下。因此宣布對日航實行全面支援，並由政府主導的企業再生支援機構負責接盤。

2. 日本航空公司破產案

重組 還要與美國的一些航空公司比如亞美公司合作 後者會給他資金支持

3. 稻盛和夫拯救日航對哪些企業有所啟示

稻盛和夫講哲學，講利他、講善、講德，他另外還講了一條，叫「燃燒的斗魂」，就是要有非常強烈的進取心。
面臨二次破產風險的日航集團，在稻盛和夫的領導下，不但當年實現扭虧為盈，而且一躍成為全球利潤率最高的航空公司，這不能不說是世界企業經營史上的「神話」。
數字可以證明「稻盛神話」的含金量。2009年底，日本航空公司因負債2.3萬億日元而破產，銀行損失5500億日元，44萬股民的股票歸零；盡管國家注資3500億日元，但輿論幾乎100%地認為日航肯定「二次破產」，即使稻盛去了也沒用。
2010年2月1日，經日本政府再三邀請，時年80歲的稻盛正式「履新」日航。日航在2009年虧損100億日元的逆境中，2010年實現利潤1400億日元，連續兩年創造歷史記錄；第三年稻盛離開後，日航利潤仍然是世界第一。
裁員三分之一、價值觀改造、阿米巴經營，是稻盛上任後的「三把火」。前者只要制度合理、措施得當，從日航5萬名員工中裁掉1.6萬人，只是數字的變化；但是，當稻盛推行在京瓷、KDDI被證明正確的經營理念時，卻遇到強大阻力。
稻盛認為，既然來到日航，第一條就要追求日航全體員工物質和精神兩方面的幸福；然而，該提議卻遭到幾乎所有人的反對。即使留下的員工，包括飛行員都要減30%的工資，至少減掉20%左右；社會輿論也不能接受，我們公司內部也覺得沒有這個必要，首先是把國家的錢還了。在這種情況下你怎麼強調員工的幸福？
交鋒
交鋒從餐桌開始。2010年2月8日，稻盛到日航剛好一周，吃晚飯的圓桌上，一位名為菊三的年輕董事向稻盛提議：稻盛會長，你講的經營理念在京瓷適用，在日航不適用，你要把理念收回去！
稻盛：為什麼？
答：日航有8個工會，你不追求他們的幸福，他們都追求自己的幸福，你提出這個理念，他們會得寸進尺。
稻盛：日航現在這么困難，我們把實際情況告訴大家就行了。
答：把實際情況告訴大家，就是給他們提供了向經營團隊進攻的炮彈。
稻盛：作為領導不相信部下怎麼行？
答：這里的員工不是京瓷的部下，他們有的是無賴，不管企業死活，只管自己的利益和本部門的利益，我們經營者平時搞不過他們。
你來我往，兩個人於是就爭起來了。因為菊三是不主張讓日航破產重建的，一破產日航把牌子砸掉了，沒人來支持日航，日航肯定二次破產，他提倡跟銀行、財團商量內部解決。他其實已經准備辭職了。
後來稻盛生氣了，拿餐桌上的濕毛巾摔過去並訓斥：混蛋，你胡說什麼！
雖然是吃晚飯、喝酒，但是稻盛畢竟是董事長，發怒了，場面很尷尬。
見眾人緊張，稻盛馬上「圓場」：大家不要緊張，菊三君提出的問題不只是個人想法，他提出這個問題證明他在認真思考企業的問題，這不是壞的，是好的。
統一經營理念實際上是日航成功的關鍵舉措。稻盛到日航後，針對日航是服務性企業的特點，把京瓷的理念稍微做了調整：在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為客戶提供最好的服務，提升企業價值，為人類社會的進步發展作出貢獻。
日航全員價值觀的統一，為推行阿米巴經營奠定了基礎。現在日航每天有近千架客機、貨機飛往世界各地，推行阿米巴管理後，當天所有的數據全部出來。也就是說，用今天的數字指揮明天的經營，數字明確了，大家知道我接下來該怎麼辦了。
如果這條航線，我在很多運營指標上趕不過全日空，那麼，我們必須在三個月內就要趕上全日空；再如針對每年航空的淡季，日航搞了60多年，每年2月份都虧本，稻盛去了一年，2月份就賺錢了。比如說這一架是777飛機，有300多張票，但是客人就買了100張票，馬上就換成737。
就連曾經是飛行員的現在的社長，也曾被稻盛嚴厲批判過。有一次，他因為沒有答出駕駛員的頭盔修理費用，遭到稻盛的調侃：「我很佩服你，你有1400名部下，你連這個數字也都不知道，你把他們管得好好的，你很有本事。」
稻盛這么一說，其他在座的人就慌了，他們那些官僚不到基層去，但是為了要這個業績報告會可以開好，每個數字要說得出所以然，所以他們就趕快問科長，趕快問現場的人，自然而然就把現場的情況掌握了。
2013年5月，我陪稻盛去參加巴西盛和塾的20周年大會。吃早餐的時候，我問了他一個問題：「對於日航的成功，有人認為是你的個人魅力，有人認為是你的經營哲學發揮了很大作用，還有人認為是阿米巴經營模式，這三個原因，哪個最重要？」
稻盛的回答出人意料：「主要是我讓日航的員工感動了。我已經80歲高齡，身為航空行業的外行，不拿一分錢報酬，沒有任何私利，原來與日航也沒有任何瓜葛，冒著『玷污晚節』的風險拚命工作，員工沒有不努力的理由；還有一個原因，叫天助，看到我奮不顧身的樣子，神靈、上天、或者說是自然，因感動而向我伸出了援助之手。換句話說，日航重建，是這個世界的『絕對存在』讓我做的。如果不是這樣，我認為日航如此奇跡般的回升是不可能的。這種偉大的存在，援助、推動，並讓我參與了日航的重建。」
稻盛經常對企業家講，為什麼我能成功？
其實大家都知道，阿米巴模式也很簡單，為什麼我行你們不行？他講了一個過去的故事，一個小部隊偷襲一支大部隊，是從高山上下去，對面不知道。但是要沖下去，那個坡很陡，馬不敢下去。突然看到對面一個更陡的坡上，一個鹿沖下來了，將軍說鹿沖得下來為什麼馬不行？他就鞭子一揮，快馬加鞭地沖下去，其他人也跟著沖了下去，消滅了敵人。
為什麼鹿行，馬不行？為什麼我行，你不行？我的哲學和阿米巴模式，沒有任何復雜和神秘的地方。所以這個領導人的率先垂範最重要，這是成功的第一條。
實際上，成功是有規律的，而且有可量化的方程式，盛和塾的塾生都知道這個方程式：由三個部分組成，第一是人的能力，包括人的智商、健康狀況、運動神經等因素，0到100分；第二是努力程度，從懶漢到勞動模範也是0到100分；最關鍵是思想人格，這個是負100分到正100分，這三者相乘就是衡量成功與否的結果。
作為人，何謂正確？
大道至簡，這個世界上一切壞事之所以發生，無非是該做的沒做，不該做的卻做了。因為人心有三毒，主要是貪、嗔、痴。王陽明說「山中賊易破，心中賊難破」，因為他破過山中賊；你要把貪、嗔、痴從心裡連根拔除，這個是不可能的，稻盛講貪嗔痴也是智慧，不能過度。
人的心靈好像花園，既可以滿園芳香，也可以雜草叢生，而這個雜草有猖狂的特點，如果不去管理，不去醫治的話，雜草能把鮮花淹沒。人的私心也是這樣，如果你放任的話，人的私心會把良心逼到角落裡去，碰到事情的時候你不是用良知、良心來判斷，結果你就失敗。
但是難就難在這里，花園裡面拔草，我們想盡一切辦法斬草除根，但是人的私心是需要的，不能全部把它排除，否則你在社會上不能生存，有時候為了自己的正當理由還要爭取。所以，稻盛就說要拓展良心（利他之心）比例，正確判斷事物的心態是這樣的，利他心要佔到80%以上。
稻盛講哲學，講利他、講善、講德，他另外還講了一條，叫「燃燒的斗魂」，就是要有非常強烈的進取心。翻譯過來就是：揚起自力之帆，迎來他力之風。
稻盛說我們個人就一條小船在大海裡面航行，我們可以拚命劃那個槳，但是我們走不了多遠。如果揚起這個帆，借自然的風，乘風破浪，快速前進。但是這個帆上如果都是破洞的話，這個風來有沒有用？有時候反而讓你這個船不能前進了。所以你要首先要自力，首先你要心靈純粹。
稻盛的高明之處在於，相對古人描繪的「桃花源」、馬列主義的共產主義、孫中山的大同世界，大多都是「宏大藍圖」，都沒做出來。稻盛在他的10萬名員工當中已經實現了，如果我們拷貝的話，就是聖人賢人追求的理想變成現實，這就是利他文明的新世界的雛形。

4. 經濟危機日本破產企業

一般的企業破產平時就有，影響最大最廣的是日本航空公司19日下午向東京地方法院申請適用《公司更生法》，進行破產保護，政府和民間共同出資組建的「企業再生支援機構」已決定向日航提供援助影響的話，網上多得是。拼湊就行了

5. 什麼原因導致日航破產

日航是日本航空公司，帶有很強的國家投資性質。
過去的幾十年，日本的很多政客，為了形象和面子，不斷的要求日航開設新的航線，建造新的機場。同時為了和美國搞好關系，大量進口美國的飛機，造成巨大資源浪費和沉重的財政負擔。
巨大的投資壓力，造成成本高昂，所以日航票價一直居高不下。同行業中的競爭力很低。
最後造成資不抵債，破產了事。

6. 神奇的稻盛和夫：如何讓日航扭虧為盈

本月十三日對於年屆七十九歲的日航社長稻盛和夫來說是個重要的日子。在一年前的同一日，已退休並身為修行僧的他，答應日本政府的邀請，出山帶領破產的日航重組。稻盛和夫時隔一年，又一次續寫了他的經營神話在接手破產的日航半年之後就使其出乎意料的扭虧為盈了，帶領這家曾被認為病入膏肓的企業重新展翅高飛，並朝著2010年重新上市的目標出發。 首先是減少日航的開支，並以身作則。稻盛和夫加入日航時已公開做出零薪酬的承諾，作為社長的他，每次出行公幹只堅持乘坐經濟倉，這個舉動令得日航的空中服務員都大吃一驚。因為榜樣的影響力是無窮的。 其次，在日航設立盈利增長責任小組，提升工作效率及盈利。稻盛和夫能在短時間內將日航扭虧為盈，不少分析都認為是與他裁減不必要的人手以及結束非核心的業務有關。但其實他本人卻從不認同，大刀闊斧的裁員是企業重生的靈丹妙葯，所以對於稻盛和夫來說是畢生最難的決定。在稻盛和夫的領導下，日航在去年年底宣布架構重組，目的是加快集團回復的步伐，他委任了一批部門新的管理層。新架構下，市場部、營業部、貨運和郵件配選部門都會設立一個盈利增長責任小組，或商業後援部門，負責航班運作、保養、維修、機組人員、機場運作以至於一般人事管理等的後援工作，來達到提升工作效率及盈利的目標。 接著，稻盛和夫重建日航的打拚文化，改變日航的官僚作風。他提醒員工謹記日航是已經破產的公司，只有拚命努力才能活下去，如果公司再一次破產的話，國家是不會再來拯救的。 其實，稻盛和夫最大的秘訣在於它的管理哲學。與其說他是解題高手，不如說他更像精神偶像。稻盛和夫推崇敬天愛人的管理哲學，他強調做企業要動機純，私心無，稻盛和夫接手日航的確沒有自己的私心，那就是再次證明自己的經營哲學之有效性，與此同時，他不斷質疑自己的動機，最終他得出他的動機純粹：1、挽救日本經濟;2、給日本企業以信心;3、讓日航的6萬名員工不失業;4、為日本國民服務，因為一旦日航破產，日本將僅剩下一家民營的航空公司，當不存在競爭時，受壓榨的將是日本國民。稻盛和夫的管理哲學讓人肅然起敬的同時，不禁讓我們期望中國也能多出一些動機純、私心無的企業家，在具備高超的領導力的同時又能夠很好的樹立個人品牌。

7. 日本亞洲航空破產，日本航空業在未來幾年業績會有所提升不

我覺得很難提升，流行病在當前社會造成重大變化之後，航空業的發展取決於消費者是否願意登機，而搭乘飛機的前提是飛行安全，明年實際上非常重要，這取決於是否可以制備疫苗並將其運送到各個地方，可以重新建立飛行的信心，一般來說，疫苗的開發周期將長達8-10年，在這方面說實話，航空公司等待的時間不長，特別是國際航空公司。

你不能指望政府每天提供補貼，補貼不是長期的解決方案。關鍵是從你自己的開發功能開始，從機場的角度來看，我們仍然必須重返航空業，必須建立一個良好的機場平台，並通過該平台整合各種資源以創造價值，該平台越有影響力，外部人想要訪問的越多，它就越有價值，該平台的維護和構建非常重要，依靠這個平台，你還可以在產業鏈擴展中做些事情。

8. 為什麼當時日航破產而全日空沒事

日航攤的面太大，什麼產業都搞，有國家撐腰，裡面都是退下來的幕僚，有恃無恐，結果經營不善。全日空，倒了沒人救，和日航不一樣，所以要努力經營。

9. 現在JAL是不是還在破產保護中航班坐起來怎麼樣正常么

2011年2月28日正在進行經營重組的日本航空公司在東京羽田國際機場展示了尾翼塗有紅鶴標志的「紅鶴」1號飛機，該標志曾在2008年一度退出歷史舞台。日航計劃從主要交易銀行獲得新貸款後於3月底脫離破產保護程序，將時隔3年重新亮相的「紅鶴」標志作為「重生的象徵」。 「紅鶴」1號為美國波音767新款客機，首航定於28日下午執飛羽田——北海道釧路航線。定期航班計劃從3月2日起執飛羽田——北京航線，主要負責日本與亞洲其他地區的國際航線。

現在的日航已經重現生機，放心的乘坐，日航是飛行記錄最安全的航空公司之一，關於破產等方面只是日航在資產方面的問題，日航的服務一如既往，並沒有受太多的影響，航班正常，准點率高，服務也是上乘的。

10. 稻盛和夫到底是怎麼把日本航空公司扭虧為盈的不要給我他的所謂理論，太抽象了，看不懂。要具體措施。

給你一份稻盛和夫和權靜的對話錄。

主持人權靜：稻盛先生，您好！很高興在兩年之後有這樣的機會再跟您做這樣面對面的專訪。我們知道在去年2010年，也是在您78歲生日的時候，您就任了日航公司的董事長，這是一家巨額負債瀕臨破產的企業，而且我們知道那個時候您已經在1997年開始就已經出家為僧了，是什麼樣的原因讓您願意再次出山再次經營企業？
稻盛和夫：我不是說是為了另外一種修行而擔任了這個日航的會長，當時是日本政府向我提出了這樣一個邀請，他說你看日航已經破產了，我們也很希望把它再度的重建起來，可是我發現除了你之外沒有人能夠勝任這個職位，所以我就接受了這樣政府的一個邀請。我答應擔任日航董事長的原因是在於，首先，如果說日航能夠得到重建的話，對於日本經濟的振興是有幫助的。其次，留在日航的這些員工，他能夠保住自己的飯碗。所以說我覺得從這兩方面來考慮，都應該秉持著一種利他之心來接受這個邀請。
剛才從您的提問的角度來說的話，比如說您剛才提到了佛教，提到了我剛才出家，那麼佛度眾生，佛也是希望幫助更多的人，所以我也是希望幫助更多日航的員工和日本的國民。
要想拯救一個已經破產了的公司，的確是需要付出加倍的努力，甚至是異於常人的努力的，無論是從物理環境方面來說、還是從精神方面來說，都是一個非常艱巨的任務。像我，以前我是長期住在京都的，而日航因為它的總部是在東京，所以我現在基本上禮拜一就要開始去東京上班，然後到周末的時候再回到京都來，基本上只有兩天時間能夠待在家裡面。那會兒我大概是瘦了3公斤到4公斤吧，我覺得是不是這樣減減肥對身體反而也是挺好的。
所謂助人者天助，如果說我有一種純粹的心情想要幫助周圍的人的話，那麼老天爺看到我這種純粹的心情和努力，也一定會伸出手來幫助我的。所以說從這個考慮來出發的話，過去一年當中，雖然說剛剛是日航重建的第一年，我就很順利的把它給做了下來，讓它有一個很好的恢復景氣的開端，甚至是取得了讓大家都比較吃驚的一個成績吧。
現在大家也都在中國看到了我的一些相關的著作，我覺得日航重建可以說是印證了我的這種哲學、印證了我的這種經營哲學的思想。像重建日航這個公司的話，我是完全沒有任何的經驗，可是就是憑借著哲學，讓它取得了這樣的成就。大家通過書上的一些提到的這種哲學的觀點來看的話，無論是在經營自己的人生還是在經營自己的企業當中，都是有相當值得借鑒的地方的，我是這樣認為的。
主持人權靜：我們也聽到媒體報道說，為了扭轉虧損，您上任之後日航裁掉了大量的員工，但是長期關注您理念的人都知道，您是作為企業的領導者，從來不會去開除員工的，這是您的一個傳統，這是否意味著在不同的環境之下您的經營理念會發生變化？
稻盛和夫：可能這個當中有一個事情我需要跟您解釋一下，去年2月份我是擔任了日航的董事長，可是在2月份之前的1月9日日航就已經破產了，破產之後當時有一個政府相關的機構，可能就是半民半官的機構，叫「企業再生機構」，這個企業再生機構就針對日航現在存在的這種病症制定出來了一個重建計劃，叫做再生計劃。然後再生計劃當中它是根據法律，法律上它已經合乎這個破產的規定，制定出來了這樣一個再生計劃。再生計劃當中就提到，你們日航的員工是太多了，所以說在再生的過程中就要合法的解聘一些員工，而法律又規定，如果因為這個原因的話合法的解聘是允許的。所以當時在這樣一個前提下日航解聘了16000名員工，之後我才來到了日航。所以說在我經營企業這么多年裡面，我沒有解聘過任何一個人，我沒有解聘過員工。
讓員工們離開的話，作為企業家來說，首先我個人認為是一件非常痛苦的事情，所以說如果說日航讓一些員工離開了，那我們對這些員工會有特殊津貼給到他們。如果說有一些員工，一般情況下他自己不願意在這里了他要走了，那麼我們也會給他比工資多的幾倍的離職費，會給他一些錢。剛才您說到的給一些辭去的員工特殊津貼也好、給他離職費也好，都是這些員工他自發的提出來我希望離開，就是自動請辭，不是公司跟他們說你離開吧，公司不需要你了，你趕緊走吧，沒有這樣的現象。所以當時我們是有16000多名員工要離開日航，可是在這16000多名員工當中大概有160位左右說我們不離開、我們不想走，可是根據法律他們是要走的，所以現在針對這160多名員工我們也是現在在採取一些措施，包括跟他們進行積極的溝通等等的，就是這樣的一些辦法。可是按照法律的話，這160多名員工是應該符合再生計劃應該走掉的。
主持人權靜：日航已經在您的努力之下實現了扭虧，我們看到因為日本的大地震，東京電力這家公司也是限於困境瀕臨破產的邊緣，而您在日本民眾當中威望又非常的高，有沒有這樣的呼聲讓您再次臨危授命去拯救東京電力這家公司？
稻盛和夫：因為我現在為了日航的事情已經忙的全力以赴不可開交了，所以說我現在沒有考慮說也要去東京電力公司怎麼怎麼樣。
主持人權靜：這次在福島發生的大地震無疑會對日本的經濟產生非常大的創傷，能不能跟我們談一談您在日本地震之後的感觸和經歷，還有您對日本震後重建、經濟恢復的看法？
稻盛和夫：我是希望政府如果當時再快一點的採取一些對策，可能就會更好一些，您也知道福島現在是因為核輻射的問題，世界上各個國家都對它進行了關注。除了福島的核輻射問題之外，有海嘯、地震所帶來的這些受災的地區，其實我們也應該更多的去關注這些地區。還有一個地方是叫做三陸海岸，不知道您有沒有聽說過，如果我們能夠對三陸海岸，包括這些地區在內，在漁業方面、在旅遊業方面對它進行一個振興的話，可能它會恢復的更快一些。我也相信日本政府也會對這些重建包括在內，作出一個相應的預算，會積極的採取一些對策。上上周我去了一趟福島，就是在離核輻射爆炸地有20公里左右的一個地方，在那兒我是坐車過去，看了一下大家避難的地方，看了當地的醫院、設施等等的，整個把那邊全部轉了一圈，我覺得我自己受到了很大程度的鼓勵和激勵，因為當地的這些受災的民眾都在非常努力的、非常認真的向上拚命的活著。可能咱們也在中國的時候聽說了，以福島核爆炸那個地方為圓心，周圍30公里是不讓進去的，可是我去的那個地是以福島為圓心我已經進入20公里的范圍了，可是你看到我現在好好的什麼事都沒有。我也是聽他們說的，也許你們在中國聽到的信息是整個日本全部都被輻射掉了，都不行了，可是我要告訴你們的是日本民眾活的都很好、我也活的很好，所以希望你們有時間一定要到日本來晚、一定要親眼來看看。
還有我們盛和熟在福島剛剛也開了一個分塾，就在受災最嚴重的那個中心地帶開了一個分塾，當時開了分塾之後大家都表示要通過學習我的經營哲學、通過學習我的人生哲學，把福島的重建工作積極的推進下去。那會兒馬上就有130名塾生，表示要加入福島盛和塾，就是新加入的，同時也從全國各地、全日本各地的分塾趕來了有600名的熟生，表示要支持福島分熟以後的工作。這么多的塾生聚在一起，我們進行了一個很盛大的開塾典禮，當時報紙也好、新聞也好，也來了非常多的媒體，大家對它也進行了一個積極的報道，所以說我們也有信心跟當地的這些企業家們、民眾們擰成一股繩，把這個重建工作做好，把他們的企業也繼續的推進下去。
主持人權靜：我們知道您是日本民主黨的最高顧問，對日本政府來說，這一兩年首相的頻繁更換，可能會是一個非常大的挑戰，能不能跟我們談談您對日本政壇的看法？對接下來的首相有什麼樣的期待？
稻盛和夫：正如您所說，我是在民主黨擔任最過顧問，民主黨內閣現在我感覺是風氣搖擺不定、混亂一片，很多的中間層、管理層都想要找我來談一談，這次我從中國回去之後也要跟他們相應的談一談，跟他們提提我的建議和想法。無論如何，我都希望日本的政治，最好是穩定下來，一個穩定的政治是這個國家繼續發展下去的前提。
主持人權靜：最後我們再來說說這次出出版的三本新書，《六項精進》、《經營十二條》和《經營為什麼需要哲學》，這三本書的中文版也已經出版了，對於中國的企業家和管理者、經營者，您最想跟他們說的是什麼？在中國這樣一個跟日本文化很不相同的地方，您是否有足夠的自信您這套經營哲學仍然是通用的？
稻盛和夫：實際上是這樣子，很多的企業它是因為各個方面的這些經營的事情會有一些煩惱和苦惱，有一些企業它看起來經營的很順，但是這些企業的經營者也時常會有一種不安的感覺、有一種危機感，所以我希望這些企業家都能夠通過閱讀我的這些書籍，找到自己經營的那種王道之所在，把自己的企業經營的更出色。而且出版社之前也跟我說過，希望不斷的能夠出版我的一些著作之類的。今天我也是在一個很大的國營企業，在首都機場集團這邊做了一個講演，首都機場集團它是國營企業，而且是一個很大的企業，它們就表示他的員工和經營幹部現在是人手一冊都在學習我的經營哲學，而且也表示我的這個書出來之後也要積極的閱讀、學習我的新書。在今天給他們做了一個小時的講演，講演之後又受到了他們午宴的招待，在吃飯的時候也好、在走著的途中也好，大家都表示對我的經營哲學、對我的講演、對我的理念表示認同，而且覺得說果然還是經營當中是有哲學的，看來真是有，都有這樣的一種感動。所以我認為我的哲學是對大企業是有用的，更何況是對中小企業呢，我覺得應該是更有用的吧。所以說我希望中小企業也好、大企業也好都能夠通過學習這種經營哲學，把自己的公司經營的更加優秀、更加出色，因為你們把自己的公司做好了，對於中國經濟的發展也是有幫助的，站在一個比較高的高度上來說的話，對於國家經濟的發展是有幫助的，那麼何樂而不為之呢。
主持人權靜：非常感謝您盛和熟先生，我們也知道明年就是您80歲的生日了，我們也代表新浪的廣大網友祝您永遠健康、快樂。謝謝！