日航破产

1. 2014 日本破产 之后会怎样

一是美国“9·11”恐怖袭击事件的冲击。日本航空公司与日本的另一家大型航空公司——全日空不同，它的70%的航线是国际线，而全日空的80%的航线是国内线。美国的“9:11”事件之后，由于担心赴美航线遭到恐怖组织袭击，再加上美国政府对于日本乘客也实行了严格的入境审查制度，使得愿意搭乘日美航班的乘客大减，日本航空公司经营的10多条日美航线因此连续数年宣告赤字。虽然日中航线后来成了最挣钱的孩子，但是，获得的利润依然无法填补整个国际线的亏损。 二是石油价格波动的打击。日本航空公司拥有276架飞机，燃油的储备是一个大问题。为了保证燃油的稳定供应，日航是提前8个月购置原油储备额。但是在2007年的石油价格的大波动中，日航在油价 上损失惨重。
三是大客机计划的失败。日航为了扩大运能，在1990年开始引进了37架波音747-400型双层大客机。但是，当这些大客机陆续交付使用后，日本泡沫经济已经出现崩溃，国家一蹶不振。由于国内外乘客的大幅减少，使得这些大客机的搭乘率往往达不到50%。同时，这些曾经让日航员工引以为自豪的大客机，却因为耗油量大，成了日航的大包袱。近年来，日航试图出售这些“油老虎”，却始终没有人愿意接盘。
四是婆婆太多。日本航空公司与全日空不一样，它原来是一家国有企业。1987年实行民营化后，却始终脱离不了政治家与官僚们对它的人事与经营方针上的指手画脚。因此，明明知道公司必须改革才能自救，但是错综复杂的的关系，使得经营班子一直难以伸展手脚。现任社长西松遥虽然每天上午自己搭乘轻轨电车上班，中午也在职工食堂排队买饭，如此勤勉也解救不了日航破产的命运。
日本航空公司虽然破产了，但是日本政府已经发誓不会让这一块曾经令日本人无比骄傲的牌子倒下。因此宣布对日航实行全面支援，并由政府主导的企业再生支援机构负责接盘。

2. 日本航空公司破产案

重组 还要与美国的一些航空公司比如亚美公司合作 后者会给他资金支持

3. 稻盛和夫拯救日航对哪些企业有所启示

稻盛和夫讲哲学，讲利他、讲善、讲德，他另外还讲了一条，叫“燃烧的斗魂”，就是要有非常强烈的进取心。
面临二次破产风险的日航集团，在稻盛和夫的领导下，不但当年实现扭亏为盈，而且一跃成为全球利润率最高的航空公司，这不能不说是世界企业经营史上的“神话”。
数字可以证明“稻盛神话”的含金量。2009年底，日本航空公司因负债2.3万亿日元而破产，银行损失5500亿日元，44万股民的股票归零；尽管国家注资3500亿日元，但舆论几乎100%地认为日航肯定“二次破产”，即使稻盛去了也没用。
2010年2月1日，经日本政府再三邀请，时年80岁的稻盛正式“履新”日航。日航在2009年亏损100亿日元的逆境中，2010年实现利润1400亿日元，连续两年创造历史记录；第三年稻盛离开后，日航利润仍然是世界第一。
裁员三分之一、价值观改造、阿米巴经营，是稻盛上任后的“三把火”。前者只要制度合理、措施得当，从日航5万名员工中裁掉1.6万人，只是数字的变化；但是，当稻盛推行在京瓷、KDDI被证明正确的经营理念时，却遇到强大阻力。
稻盛认为，既然来到日航，第一条就要追求日航全体员工物质和精神两方面的幸福；然而，该提议却遭到几乎所有人的反对。即使留下的员工，包括飞行员都要减30%的工资，至少减掉20%左右；社会舆论也不能接受，我们公司内部也觉得没有这个必要，首先是把国家的钱还了。在这种情况下你怎么强调员工的幸福？
交锋
交锋从餐桌开始。2010年2月8日，稻盛到日航刚好一周，吃晚饭的圆桌上，一位名为菊三的年轻董事向稻盛提议：稻盛会长，你讲的经营理念在京瓷适用，在日航不适用，你要把理念收回去！
稻盛：为什么？
答：日航有8个工会，你不追求他们的幸福，他们都追求自己的幸福，你提出这个理念，他们会得寸进尺。
稻盛：日航现在这么困难，我们把实际情况告诉大家就行了。
答：把实际情况告诉大家，就是给他们提供了向经营团队进攻的炮弹。
稻盛：作为领导不相信部下怎么行？
答：这里的员工不是京瓷的部下，他们有的是无赖，不管企业死活，只管自己的利益和本部门的利益，我们经营者平时搞不过他们。
你来我往，两个人于是就争起来了。因为菊三是不主张让日航破产重建的，一破产日航把牌子砸掉了，没人来支持日航，日航肯定二次破产，他提倡跟银行、财团商量内部解决。他其实已经准备辞职了。
后来稻盛生气了，拿餐桌上的湿毛巾摔过去并训斥：混蛋，你胡说什么！
虽然是吃晚饭、喝酒，但是稻盛毕竟是董事长，发怒了，场面很尴尬。
见众人紧张，稻盛马上“圆场”：大家不要紧张，菊三君提出的问题不只是个人想法，他提出这个问题证明他在认真思考企业的问题，这不是坏的，是好的。
统一经营理念实际上是日航成功的关键举措。稻盛到日航后，针对日航是服务性企业的特点，把京瓷的理念稍微做了调整：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为客户提供最好的服务，提升企业价值，为人类社会的进步发展作出贡献。
日航全员价值观的统一，为推行阿米巴经营奠定了基础。现在日航每天有近千架客机、货机飞往世界各地，推行阿米巴管理后，当天所有的数据全部出来。也就是说，用今天的数字指挥明天的经营，数字明确了，大家知道我接下来该怎么办了。
如果这条航线，我在很多运营指标上赶不过全日空，那么，我们必须在三个月内就要赶上全日空；再如针对每年航空的淡季，日航搞了60多年，每年2月份都亏本，稻盛去了一年，2月份就赚钱了。比如说这一架是777飞机，有300多张票，但是客人就买了100张票，马上就换成737。
就连曾经是飞行员的现在的社长，也曾被稻盛严厉批判过。有一次，他因为没有答出驾驶员的头盔修理费用，遭到稻盛的调侃：“我很佩服你，你有1400名部下，你连这个数字也都不知道，你把他们管得好好的，你很有本事。”
稻盛这么一说，其他在座的人就慌了，他们那些官僚不到基层去，但是为了要这个业绩报告会可以开好，每个数字要说得出所以然，所以他们就赶快问科长，赶快问现场的人，自然而然就把现场的情况掌握了。
2013年5月，我陪稻盛去参加巴西盛和塾的20周年大会。吃早餐的时候，我问了他一个问题：“对于日航的成功，有人认为是你的个人魅力，有人认为是你的经营哲学发挥了很大作用，还有人认为是阿米巴经营模式，这三个原因，哪个最重要？”
稻盛的回答出人意料：“主要是我让日航的员工感动了。我已经80岁高龄，身为航空行业的外行，不拿一分钱报酬，没有任何私利，原来与日航也没有任何瓜葛，冒着‘玷污晚节’的风险拼命工作，员工没有不努力的理由；还有一个原因，叫天助，看到我奋不顾身的样子，神灵、上天、或者说是自然，因感动而向我伸出了援助之手。换句话说，日航重建，是这个世界的‘绝对存在’让我做的。如果不是这样，我认为日航如此奇迹般的回升是不可能的。这种伟大的存在，援助、推动，并让我参与了日航的重建。”
稻盛经常对企业家讲，为什么我能成功？
其实大家都知道，阿米巴模式也很简单，为什么我行你们不行？他讲了一个过去的故事，一个小部队偷袭一支大部队，是从高山上下去，对面不知道。但是要冲下去，那个坡很陡，马不敢下去。突然看到对面一个更陡的坡上，一个鹿冲下来了，将军说鹿冲得下来为什么马不行？他就鞭子一挥，快马加鞭地冲下去，其他人也跟着冲了下去，消灭了敌人。
为什么鹿行，马不行？为什么我行，你不行？我的哲学和阿米巴模式，没有任何复杂和神秘的地方。所以这个领导人的率先垂范最重要，这是成功的第一条。
实际上，成功是有规律的，而且有可量化的方程式，盛和塾的塾生都知道这个方程式：由三个部分组成，第一是人的能力，包括人的智商、健康状况、运动神经等因素，0到100分；第二是努力程度，从懒汉到劳动模范也是0到100分；最关键是思想人格，这个是负100分到正100分，这三者相乘就是衡量成功与否的结果。
作为人，何谓正确？
大道至简，这个世界上一切坏事之所以发生，无非是该做的没做，不该做的却做了。因为人心有三毒，主要是贪、嗔、痴。王阳明说“山中贼易破，心中贼难破”，因为他破过山中贼；你要把贪、嗔、痴从心里连根拔除，这个是不可能的，稻盛讲贪嗔痴也是智慧，不能过度。
人的心灵好像花园，既可以满园芳香，也可以杂草丛生，而这个杂草有猖狂的特点，如果不去管理，不去医治的话，杂草能把鲜花淹没。人的私心也是这样，如果你放任的话，人的私心会把良心逼到角落里去，碰到事情的时候你不是用良知、良心来判断，结果你就失败。
但是难就难在这里，花园里面拔草，我们想尽一切办法斩草除根，但是人的私心是需要的，不能全部把它排除，否则你在社会上不能生存，有时候为了自己的正当理由还要争取。所以，稻盛就说要拓展良心（利他之心）比例，正确判断事物的心态是这样的，利他心要占到80%以上。
稻盛讲哲学，讲利他、讲善、讲德，他另外还讲了一条，叫“燃烧的斗魂”，就是要有非常强烈的进取心。翻译过来就是：扬起自力之帆，迎来他力之风。
稻盛说我们个人就一条小船在大海里面航行，我们可以拼命划那个桨，但是我们走不了多远。如果扬起这个帆，借自然的风，乘风破浪，快速前进。但是这个帆上如果都是破洞的话，这个风来有没有用？有时候反而让你这个船不能前进了。所以你要首先要自力，首先你要心灵纯粹。
稻盛的高明之处在于，相对古人描绘的“桃花源”、马列主义的共产主义、孙中山的大同世界，大多都是“宏大蓝图”，都没做出来。稻盛在他的10万名员工当中已经实现了，如果我们拷贝的话，就是圣人贤人追求的理想变成现实，这就是利他文明的新世界的雏形。

4. 经济危机日本破产企业

一般的企业破产平时就有，影响最大最广的是日本航空公司19日下午向东京地方法院申请适用《公司更生法》，进行破产保护，政府和民间共同出资组建的“企业再生支援机构”已决定向日航提供援助影响的话，网上多得是。拼凑就行了

5. 什么原因导致日航破产

日航是日本航空公司，带有很强的国家投资性质。
过去的几十年，日本的很多政客，为了形象和面子，不断的要求日航开设新的航线，建造新的机场。同时为了和美国搞好关系，大量进口美国的飞机，造成巨大资源浪费和沉重的财政负担。
巨大的投资压力，造成成本高昂，所以日航票价一直居高不下。同行业中的竞争力很低。
最后造成资不抵债，破产了事。

6. 神奇的稻盛和夫：如何让日航扭亏为盈

本月十三日对于年届七十九岁的日航社长稻盛和夫来说是个重要的日子。在一年前的同一日，已退休并身为修行僧的他，答应日本政府的邀请，出山带领破产的日航重组。稻盛和夫时隔一年，又一次续写了他的经营神话在接手破产的日航半年之后就使其出乎意料的扭亏为盈了，带领这家曾被认为病入膏肓的企业重新展翅高飞，并朝着2010年重新上市的目标出发。 首先是减少日航的开支，并以身作则。稻盛和夫加入日航时已公开做出零薪酬的承诺，作为社长的他，每次出行公干只坚持乘坐经济仓，这个举动令得日航的空中服务员都大吃一惊。因为榜样的影响力是无穷的。 其次，在日航设立盈利增长责任小组，提升工作效率及盈利。稻盛和夫能在短时间内将日航扭亏为盈，不少分析都认为是与他裁减不必要的人手以及结束非核心的业务有关。但其实他本人却从不认同，大刀阔斧的裁员是企业重生的灵丹妙药，所以对于稻盛和夫来说是毕生最难的决定。在稻盛和夫的领导下，日航在去年年底宣布架构重组，目的是加快集团回复的步伐，他委任了一批部门新的管理层。新架构下，市场部、营业部、货运和邮件配选部门都会设立一个盈利增长责任小组，或商业后援部门，负责航班运作、保养、维修、机组人员、机场运作以至于一般人事管理等的后援工作，来达到提升工作效率及盈利的目标。 接着，稻盛和夫重建日航的打拼文化，改变日航的官僚作风。他提醒员工谨记日航是已经破产的公司，只有拼命努力才能活下去，如果公司再一次破产的话，国家是不会再来拯救的。 其实，稻盛和夫最大的秘诀在于它的管理哲学。与其说他是解题高手，不如说他更像精神偶像。稻盛和夫推崇敬天爱人的管理哲学，他强调做企业要动机纯，私心无，稻盛和夫接手日航的确没有自己的私心，那就是再次证明自己的经营哲学之有效性，与此同时，他不断质疑自己的动机，最终他得出他的动机纯粹：1、挽救日本经济;2、给日本企业以信心;3、让日航的6万名员工不失业;4、为日本国民服务，因为一旦日航破产，日本将仅剩下一家民营的航空公司，当不存在竞争时，受压榨的将是日本国民。稻盛和夫的管理哲学让人肃然起敬的同时，不禁让我们期望中国也能多出一些动机纯、私心无的企业家，在具备高超的领导力的同时又能够很好的树立个人品牌。

7. 日本亚洲航空破产，日本航空业在未来几年业绩会有所提升不

我觉得很难提升，流行病在当前社会造成重大变化之后，航空业的发展取决于消费者是否愿意登机，而搭乘飞机的前提是飞行安全，明年实际上非常重要，这取决于是否可以制备疫苗并将其运送到各个地方，可以重新建立飞行的信心，一般来说，疫苗的开发周期将长达8-10年，在这方面说实话，航空公司等待的时间不长，特别是国际航空公司。

你不能指望政府每天提供补贴，补贴不是长期的解决方案。关键是从你自己的开发功能开始，从机场的角度来看，我们仍然必须重返航空业，必须建立一个良好的机场平台，并通过该平台整合各种资源以创造价值，该平台越有影响力，外部人想要访问的越多，它就越有价值，该平台的维护和构建非常重要，依靠这个平台，你还可以在产业链扩展中做些事情。

8. 为什么当时日航破产而全日空没事

日航摊的面太大，什么产业都搞，有国家撑腰，里面都是退下来的幕僚，有恃无恐，结果经营不善。全日空，倒了没人救，和日航不一样，所以要努力经营。

9. 现在JAL是不是还在破产保护中航班坐起来怎么样正常么

2011年2月28日正在进行经营重组的日本航空公司在东京羽田国际机场展示了尾翼涂有红鹤标志的“红鹤”1号飞机，该标志曾在2008年一度退出历史舞台。日航计划从主要交易银行获得新贷款后于3月底脱离破产保护程序，将时隔3年重新亮相的“红鹤”标志作为“重生的象征”。 “红鹤”1号为美国波音767新款客机，首航定于28日下午执飞羽田——北海道钏路航线。定期航班计划从3月2日起执飞羽田——北京航线，主要负责日本与亚洲其他地区的国际航线。

现在的日航已经重现生机，放心的乘坐，日航是飞行记录最安全的航空公司之一，关于破产等方面只是日航在资产方面的问题，日航的服务一如既往，并没有受太多的影响，航班正常，准点率高，服务也是上乘的。

10. 稻盛和夫到底是怎么把日本航空公司扭亏为盈的不要给我他的所谓理论，太抽象了，看不懂。要具体措施。

给你一份稻盛和夫和权静的对话录。

主持人权静：稻盛先生，您好！很高兴在两年之后有这样的机会再跟您做这样面对面的专访。我们知道在去年2010年，也是在您78岁生日的时候，您就任了日航公司的董事长，这是一家巨额负债濒临破产的企业，而且我们知道那个时候您已经在1997年开始就已经出家为僧了，是什么样的原因让您愿意再次出山再次经营企业？
稻盛和夫：我不是说是为了另外一种修行而担任了这个日航的会长，当时是日本政府向我提出了这样一个邀请，他说你看日航已经破产了，我们也很希望把它再度的重建起来，可是我发现除了你之外没有人能够胜任这个职位，所以我就接受了这样政府的一个邀请。我答应担任日航董事长的原因是在于，首先，如果说日航能够得到重建的话，对于日本经济的振兴是有帮助的。其次，留在日航的这些员工，他能够保住自己的饭碗。所以说我觉得从这两方面来考虑，都应该秉持着一种利他之心来接受这个邀请。
刚才从您的提问的角度来说的话，比如说您刚才提到了佛教，提到了我刚才出家，那么佛度众生，佛也是希望帮助更多的人，所以我也是希望帮助更多日航的员工和日本的国民。
要想拯救一个已经破产了的公司，的确是需要付出加倍的努力，甚至是异于常人的努力的，无论是从物理环境方面来说、还是从精神方面来说，都是一个非常艰巨的任务。像我，以前我是长期住在京都的，而日航因为它的总部是在东京，所以我现在基本上礼拜一就要开始去东京上班，然后到周末的时候再回到京都来，基本上只有两天时间能够待在家里面。那会儿我大概是瘦了3公斤到4公斤吧，我觉得是不是这样减减肥对身体反而也是挺好的。
所谓助人者天助，如果说我有一种纯粹的心情想要帮助周围的人的话，那么老天爷看到我这种纯粹的心情和努力，也一定会伸出手来帮助我的。所以说从这个考虑来出发的话，过去一年当中，虽然说刚刚是日航重建的第一年，我就很顺利的把它给做了下来，让它有一个很好的恢复景气的开端，甚至是取得了让大家都比较吃惊的一个成绩吧。
现在大家也都在中国看到了我的一些相关的着作，我觉得日航重建可以说是印证了我的这种哲学、印证了我的这种经营哲学的思想。像重建日航这个公司的话，我是完全没有任何的经验，可是就是凭借着哲学，让它取得了这样的成就。大家通过书上的一些提到的这种哲学的观点来看的话，无论是在经营自己的人生还是在经营自己的企业当中，都是有相当值得借鉴的地方的，我是这样认为的。
主持人权静：我们也听到媒体报道说，为了扭转亏损，您上任之后日航裁掉了大量的员工，但是长期关注您理念的人都知道，您是作为企业的领导者，从来不会去开除员工的，这是您的一个传统，这是否意味着在不同的环境之下您的经营理念会发生变化？
稻盛和夫：可能这个当中有一个事情我需要跟您解释一下，去年2月份我是担任了日航的董事长，可是在2月份之前的1月9日日航就已经破产了，破产之后当时有一个政府相关的机构，可能就是半民半官的机构，叫“企业再生机构”，这个企业再生机构就针对日航现在存在的这种病症制定出来了一个重建计划，叫做再生计划。然后再生计划当中它是根据法律，法律上它已经合乎这个破产的规定，制定出来了这样一个再生计划。再生计划当中就提到，你们日航的员工是太多了，所以说在再生的过程中就要合法的解聘一些员工，而法律又规定，如果因为这个原因的话合法的解聘是允许的。所以当时在这样一个前提下日航解聘了16000名员工，之后我才来到了日航。所以说在我经营企业这么多年里面，我没有解聘过任何一个人，我没有解聘过员工。
让员工们离开的话，作为企业家来说，首先我个人认为是一件非常痛苦的事情，所以说如果说日航让一些员工离开了，那我们对这些员工会有特殊津贴给到他们。如果说有一些员工，一般情况下他自己不愿意在这里了他要走了，那么我们也会给他比工资多的几倍的离职费，会给他一些钱。刚才您说到的给一些辞去的员工特殊津贴也好、给他离职费也好，都是这些员工他自发的提出来我希望离开，就是自动请辞，不是公司跟他们说你离开吧，公司不需要你了，你赶紧走吧，没有这样的现象。所以当时我们是有16000多名员工要离开日航，可是在这16000多名员工当中大概有160位左右说我们不离开、我们不想走，可是根据法律他们是要走的，所以现在针对这160多名员工我们也是现在在采取一些措施，包括跟他们进行积极的沟通等等的，就是这样的一些办法。可是按照法律的话，这160多名员工是应该符合再生计划应该走掉的。
主持人权静：日航已经在您的努力之下实现了扭亏，我们看到因为日本的大地震，东京电力这家公司也是限于困境濒临破产的边缘，而您在日本民众当中威望又非常的高，有没有这样的呼声让您再次临危授命去拯救东京电力这家公司？
稻盛和夫：因为我现在为了日航的事情已经忙的全力以赴不可开交了，所以说我现在没有考虑说也要去东京电力公司怎么怎么样。
主持人权静：这次在福岛发生的大地震无疑会对日本的经济产生非常大的创伤，能不能跟我们谈一谈您在日本地震之后的感触和经历，还有您对日本震后重建、经济恢复的看法？
稻盛和夫：我是希望政府如果当时再快一点的采取一些对策，可能就会更好一些，您也知道福岛现在是因为核辐射的问题，世界上各个国家都对它进行了关注。除了福岛的核辐射问题之外，有海啸、地震所带来的这些受灾的地区，其实我们也应该更多的去关注这些地区。还有一个地方是叫做三陆海岸，不知道您有没有听说过，如果我们能够对三陆海岸，包括这些地区在内，在渔业方面、在旅游业方面对它进行一个振兴的话，可能它会恢复的更快一些。我也相信日本政府也会对这些重建包括在内，作出一个相应的预算，会积极的采取一些对策。上上周我去了一趟福岛，就是在离核辐射爆炸地有20公里左右的一个地方，在那儿我是坐车过去，看了一下大家避难的地方，看了当地的医院、设施等等的，整个把那边全部转了一圈，我觉得我自己受到了很大程度的鼓励和激励，因为当地的这些受灾的民众都在非常努力的、非常认真的向上拼命的活着。可能咱们也在中国的时候听说了，以福岛核爆炸那个地方为圆心，周围30公里是不让进去的，可是我去的那个地是以福岛为圆心我已经进入20公里的范围了，可是你看到我现在好好的什么事都没有。我也是听他们说的，也许你们在中国听到的信息是整个日本全部都被辐射掉了，都不行了，可是我要告诉你们的是日本民众活的都很好、我也活的很好，所以希望你们有时间一定要到日本来晚、一定要亲眼来看看。
还有我们盛和熟在福岛刚刚也开了一个分塾，就在受灾最严重的那个中心地带开了一个分塾，当时开了分塾之后大家都表示要通过学习我的经营哲学、通过学习我的人生哲学，把福岛的重建工作积极的推进下去。那会儿马上就有130名塾生，表示要加入福岛盛和塾，就是新加入的，同时也从全国各地、全日本各地的分塾赶来了有600名的熟生，表示要支持福岛分熟以后的工作。这么多的塾生聚在一起，我们进行了一个很盛大的开塾典礼，当时报纸也好、新闻也好，也来了非常多的媒体，大家对它也进行了一个积极的报道，所以说我们也有信心跟当地的这些企业家们、民众们拧成一股绳，把这个重建工作做好，把他们的企业也继续的推进下去。
主持人权静：我们知道您是日本民主党的最高顾问，对日本政府来说，这一两年首相的频繁更换，可能会是一个非常大的挑战，能不能跟我们谈谈您对日本政坛的看法？对接下来的首相有什么样的期待？
稻盛和夫：正如您所说，我是在民主党担任最过顾问，民主党内阁现在我感觉是风气摇摆不定、混乱一片，很多的中间层、管理层都想要找我来谈一谈，这次我从中国回去之后也要跟他们相应的谈一谈，跟他们提提我的建议和想法。无论如何，我都希望日本的政治，最好是稳定下来，一个稳定的政治是这个国家继续发展下去的前提。
主持人权静：最后我们再来说说这次出出版的三本新书，《六项精进》、《经营十二条》和《经营为什么需要哲学》，这三本书的中文版也已经出版了，对于中国的企业家和管理者、经营者，您最想跟他们说的是什么？在中国这样一个跟日本文化很不相同的地方，您是否有足够的自信您这套经营哲学仍然是通用的？
稻盛和夫：实际上是这样子，很多的企业它是因为各个方面的这些经营的事情会有一些烦恼和苦恼，有一些企业它看起来经营的很顺，但是这些企业的经营者也时常会有一种不安的感觉、有一种危机感，所以我希望这些企业家都能够通过阅读我的这些书籍，找到自己经营的那种王道之所在，把自己的企业经营的更出色。而且出版社之前也跟我说过，希望不断的能够出版我的一些着作之类的。今天我也是在一个很大的国营企业，在首都机场集团这边做了一个讲演，首都机场集团它是国营企业，而且是一个很大的企业，它们就表示他的员工和经营干部现在是人手一册都在学习我的经营哲学，而且也表示我的这个书出来之后也要积极的阅读、学习我的新书。在今天给他们做了一个小时的讲演，讲演之后又受到了他们午宴的招待，在吃饭的时候也好、在走着的途中也好，大家都表示对我的经营哲学、对我的讲演、对我的理念表示认同，而且觉得说果然还是经营当中是有哲学的，看来真是有，都有这样的一种感动。所以我认为我的哲学是对大企业是有用的，更何况是对中小企业呢，我觉得应该是更有用的吧。所以说我希望中小企业也好、大企业也好都能够通过学习这种经营哲学，把自己的公司经营的更加优秀、更加出色，因为你们把自己的公司做好了，对于中国经济的发展也是有帮助的，站在一个比较高的高度上来说的话，对于国家经济的发展是有帮助的，那么何乐而不为之呢。
主持人权静：非常感谢您盛和熟先生，我们也知道明年就是您80岁的生日了，我们也代表新浪的广大网友祝您永远健康、快乐。谢谢！