1. 一般企業危機公關處理有哪些措施
1.樹立危機意識。要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的准備。
2.設立危機管理的常設機構。可由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和一些其他主要部門的負責人。這些成員應保證其暢通的聯系渠道，當危機發生時，機構自然轉型為危機領導核心。
3.建立危機預警系統。企業公關危機是企業內外環境出現問題造成的，所以在危機爆發前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下徵兆時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；受到政府、新聞界或同行業人士的異乎尋常關注；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的麻煩越來越多；企業的運轉效率不斷降低。
4.制定危機管理方案。企業實施公關危機管理時，應考慮到所有可能造成與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題，不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。決定對一些需要解決的問題採取的行動方針，實施具體的解決方案和行動計劃，再一個企業內部媒體公關培訓。在企業發生危機時，企業能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機公關的—個重要關鍵。預先對企業領導者以及公關人員進行這方面的培訓是非常重要的。
5.建立並維護好的媒體合作平台。定期與媒體進行溝通，獲得媒體的信任與支持。
2. 注冊開曼公司有哪些優勢
注冊開曼群島公司優勢：
1、任何國籍年滿18周歲的人都可以注冊，只需要一位股東、一位董事，且股東和董事可以是同一人。
2、注冊資本只需要50000美金，且不需要驗資。
3、一般注冊開曼豁免公司，這就意味著只要公司業務經營地不在當地，就不用在當地交稅，避稅效果強。
4、開曼群島的股東資料非常保密，國內的任何機構和個人無法獲取。
5、不需要在開曼開股東會
6、開曼公司名字選取自由，像國際，集團，聯邦，大學，研究所都可以用。
7、除了銀行、保險、軍事等用途等申請注冊，其他公司注冊無限制。在國內享受外資的待遇，且注冊成功後可以直接用來投資。
8、大陸大型民營企業巨頭或一些國企如阿里巴巴、網路、京東、聯通、新浪、聯想等注冊地也都在開曼群島。
9、開曼群島離岸公司可選擇發行記名或不記名股票，記名股票與不記名股票之間可以互相交換。
但開曼有法律規定，如果一家豁免公司如發行或有權發行不記名股票，則不可以的持有位於開曼群島境內的土地。因此，如果客戶希望其豁免公司在開曼群島持有土地，那麼該公司必須修改公司章程細則，然後向開曼群島財政司（FINANCIAL SECRETARY）申請批核。同樣地，在開曼群島操作的許多銀行也是不允許公司發行不記名股票，方會接受該公司的開戶申請。
3. 大氣治理概念股龍頭股有哪些股票
1。空氣質量監測領域：先河環保（300137）、聚光科技（300203）、天瑞儀器（300165）、雪迪龍（002658）等。
2。除塵治理領域：龍凈環保（600388）、科林環保（002499）、三維絲（300056）、菲達環保（600526）等。
3。硫化物、氮氧化物治理領域：燃控科技（300152）、龍源技術（300105）、九龍電力、國電清新（002573）、永清環保（300187）等。
4。空氣凈化領域：創元科技（000551）。
雪迪龍：增長持續有力，布局智慧環保打開成長新空間
事件：15Q1 公司實現歸母凈利潤約2,930 萬元，同比增長45.80%；基本每股收益0.05 元。同時，公司預計2015 年上半年凈利潤增長在40%至75%之間。另外，公司公告大股東、實際控制人股份減持計劃，擬減持不超過3,024.4 萬股，所得資金將用於為公司員工持股計劃提供無息借款、股東個人投資及其他資金需求等用途。
點評：
行業景氣帶動營收大幅增加
一季度公司實現營收約1.58 億元，同比增長64.42%，主要是由於國家對環保產業投入力度不斷加大，環境監測行業處於景氣周期，同時，公司通過積極拓展市場，使得業務訂單增加，產品銷售收入增多。目前中小工業鍋爐煙氣市場正加速爆發，同時，超低排放政策推動火電煙氣市場持續擴容，我們認為，依託核心競爭優勢，公司拳頭產品CEMS 系統銷量有望持續增加，並將繼續帶動公司業績實現較快增長。
費用控制出色，盈利水平略有上升
一季度公司銷售費率及管理費率分別為14.0%和13.4%，同比分別減少3.6 個百分點和1.8 個百分點；期間費率26.1%，同比則減少5 個百分點。同大型環保工程承包商以及終端客戶建立長期穩固合作關系的市場開拓模式，加之嚴格控制費用支出，使公司在費用控制上保持行業領先水平。此外，一季度公司綜合毛利率為46.8%，較去年同期增加1.7 個百分點，顯示公司盈利能力有所增強。
布局智慧環保，打開成長新空間
公司攜手思路創新，利用雙方在軟硬體及其它資源方面的優勢，進軍智慧環保領域，目前首單項目大同智慧環保信息化平台建設已進入實施階段。我們認為，隨著大同項目的成功示範，新商業模式有望在未來實現快速異地復制， 智慧環保業務也將為公司持續成長打開新的更廣闊的空間。此外，近期公司與思路創新、水木揚帆等合資成立大數據公司，布局互聯網+環境數據服務領域，這將有利於進一步提升公司在智慧環保領域的競爭實力，或將加速智慧環保業務的推進。
盈利預測
我們認為，鐵腕治污將成為環保新常態。環境治理，監測先行，隨著污染治理的全面深入推進，環境監測行業將迎來更多的發展機遇。公司深刻理解行業變化發展趨勢，前瞻布局VOCs 治理、超低排放、智慧環保、環境第三方運維等趨勢性領域，憑借強大的技術實力、豐富的產品儲備以及良好的品牌效應，公司未來有望繼續保持在環境監測領域的領跑者地位。此外，員工持股激勵計劃的實施，也將為公司實現業績的中長期穩步增長助力。
風險提示
1)CEMS銷量增長不及預期；
2)智慧環保等新業務市場開拓低於預期；
3)行業競爭加劇致業務毛利率下滑。
國電清新：技術優勢引領超低排放市場
業績符合預期：公司發布2014年年報，實現營業收入12.77億元，同比增長66.9%，實現歸母凈利潤2.71億元，同比增長50.3%，實現基本每股收益0.51元，擬每10股派發現金2元(含稅)，同時以資本公積金轉增股本，每10股轉增10股。
脫硫脫硝業務助推業績高增長：營收的高速增長主要來自於脫硫脫硝的建造業務和運營業務收入增加(分別同比增長160.66%和33.88%)，公司在鞏固EPC建造業務的基礎上積極拓展BOT特許經營項目，2014年公司新承接2個運營項目和十餘個建造項目，同時現有的8個脫硫脫硝運營項目還將為公司帶來持續穩定收益。凈利潤增速低於營收增速主要原因如下：1)綜合毛利率33.99%，同比下降2.19pct，主要是毛利率較高的運營業務收入佔比有所下降所致；2)期間費用率同比上升1.43pct，主要是研發投入增加79.7%引致管理費用率上升1.54pct.
持續看好未來發展空間：1)技術優勢引領超低排放市場：公司已於2014年成功研發出單塔一體化脫硫除塵深度凈化技術，能夠為現役機組提效改造及新建機組實現二氧化硫和煙塵的超低排放提供一體化解決方案，目前該技術已在多個電廠煙氣凈化提效改造中成功應用，並通過了山西省環保廳的超低排放驗收，未來將持續受益於大氣污染物排放標准提升帶來的改造及新增市場需求；2)和君入股、成立產業並購基金，為資本運作提供經驗與資源；3)股權激勵提升經營效率，高行權條件(2015-2017年扣非後歸母凈利潤CAGR高達55%)凸顯業績信心，員工持股計劃提高團隊凝聚力。
投資建議：我們預計公司2015年-2017年EPS分別為0.95元、1.38元和1.90元，對應PE為39.2倍、26.8倍和19.5倍，隨著產業基金的成立，預計公司未來存在外延式擴張的可能性，有望出現超預期表現。
風險提示：競爭加劇、項目進展低於預期、客戶支付風險等。
桑德環境：國有化帶來新機遇
事件：公司控股股東桑德集團擬向清華控股、啟迪科服、清控資產、 金信華創協議轉讓其持有公司的2.52 億股(占公司總股本29.80%)， 其中清華控股、啟迪科服、清控資產與金信華創為一致行動人，本次交易金額69.91 億元，權益變動完成後，公司實際控制人變更為清華控股，桑德集團仍持有公司15.01%股份。
投資要點
公司是固廢處置領先企業，產業布局日趨完整。至2014 年，公司業務已覆蓋固廢處置工程施工、固廢項目運營、環衛一體化、再生資源以及環保設備製造、水務運營等領域。其中固廢工程一直是公司的主要收入來源，2014 年公司實現市政施工及環保設備安裝收入35.66 億元，占總收入的82%；2013 年公司的固廢處置BOT 項目開始產生收入，14 該項業務收入躍升至4 億元；環衛一體化則是公司近年新拓展的業務，至2014 年底，公司已取得環衛清運項目年合約額3 億元左右；再生資源行業發展空間巨大， 公司在家電拆解領域已完成初步布局。可見，在固廢處置領域， 公司已形成前期工程施工、中期垃圾清運、後期處理運營及回收利用的完整產業鏈，在業內已擁有較穩固的市場地位。
清華控股的國資背景或為公司贏得更大發展機遇。清華控股是清華大學在整合清華科技產業的基礎上，經國務院批准，出資設立的國有獨資有限責任公司，主要從事科技成果產業化、高科技企業孵化、投資管理、資產運營和資本運作等業務，所投資企業的經營領域包括信息技術產業、能源環保產業、生命科技產業、科技服務與知識產業等。目前，清華控股直接或間接控股的上市公司有同方股份、誠志股份、紫光股份。
清華控股表示「目前暫無改變公司主營業務或者對公司主營業務作出重大調整的計劃，但不排除在未來12 個月內適時對公司進行產業結構的調整，開拓新的業務，提高公司持續盈利能力和綜合競爭能力」。目前，清華控股的能源環保產業主要涉及新能源開發利用、清潔燃燒和污水處理、地熱資源利用、以及智能空調等節能技術。2011 年清華控股總收入363 億元，其中能源環保產業收入佔比10.69%。其控股的環保企業包括龍江環保集團、國環清華環境工程設計研究院、紫光泰和通環保等。其中龍江環保集團下轄子公司近20 個，水處理能力超過270 萬方/日。根據清華控股的發展戰略，未來將大力發展環保業務板塊，利用上市公司平台有效整合環保行業資源，實現產業發展的協同效用。
可以預期，清華控股入主公司後，將在業務開拓、平台整合等方面給予公司大力支持，公司有望迎來重大的、跳躍式發展機遇。
盈利預測與投資評級。僅考慮公司現有業務發展趨勢， 我們預計公司2015/2016/2017 年營業收入分別為59.05/77.95/101.33 億元，歸屬母公司凈利潤分別為10.85/14.11/18.34 億元，對應EPS 分別為1.28/1.67/2.17 元。給予2016 年25-28 倍PE，未來6-12 個月目標價區間為41.75-46.76 元。
風險提示。公司BOT 類運營項目迅速增多，現金迴流慢，可能引致財務風險。
龍凈環保：穩定增長的大氣標桿股
結論：公司具備煙氣治理技術等各方面優勢，將受益於超低排放政策；另外公司積累海外項目經驗、剝離非主營業務、推進激勵計劃等。預計2015-2017年EPS 分別為1.30、1.54、1.85元，2015、2016年較此前預測分別上調2%、16%。考慮公司在技術、品牌、渠道等優勢，結合2014年高送轉預案，公司應當享受一定估值溢價。參考環保行業平均估值，給予公司2016年35倍PE，上調目標價至53.9元；
公司將受益於超低排放政策。早在2012年，公司即有河南、安徽百萬機組除塵大型訂單；截止到目前，公司具備濕式電除塵、低低溫電除塵等超低排放主流技術，擁有相關業績、品牌、渠道優勢，將受益於超低排放政策；
布局煙氣BOT 領域，擁有海外項目經驗，剝離非主營業務(增加凈利潤+聚焦主業)，實行內部激勵。(1)公司於2008年即已獲得BOT項目，並在2012年新簽新疆特變電工2.350MW 自備熱電廠BOT 項目。項目的煙氣含硫量低，熱電聯產利用小時數有保障，BOT 項目可提供穩定收益；(2)2010-2012年，公司與印尼、印度分別簽訂電力、鍋爐島訂單。目前項目接近尾聲，2014年海外EPC 業務已為公司貢獻營業收入4.9億元；(3)2013-2015年，公司分別出售興業銀行股票、廣州發展股票、西礦環保土地。上述業務在2014年為公司貢獻營業收入1.3億元；(4)2014年9月，公司發布員工持股計劃。目前一期購買已完成，二期正在穩步實施；
風險因素。超低排放市場競爭激烈等。
菲達環保：非公開發行獲證監會無條件通過，新一輪增長開啟
事件：菲達環保1月7日晚間發布公告，證監會發審委對公司非公開發行A股股票的申請進行了審核。據審核結果，公司非公開發行A股股票的申請獲得無條件審核通過。據此前披露，菲達環保擬向巨化集團非公開發行股票募資不超12億元。募資扣除發行費用後，用於收購巨泰公司100%股權、清泰公司100%股權及補充流動資金。定增完成後，菲達環保控股股東將變更為巨化集團，實際控制人將變更為浙江省國資委。
投資要點：
定增「靴子落地」助推公司開啟衢州市環保業務整合步伐。
我們猜測此次兩個國企的合作或是浙江省國企改革的重要一環，集團董事長同時又是衢州市市長，有理由相信此次定增的獲批意味著公司開啟整合衢州市環保業務的步伐，目前清泰、巨泰環保業務主要涉足依託集團涉足衢州市內。清泰目前具有醫廢2000噸/年、危廢6000噸/年的處理資質，實際利用率約40%。
預計隨著後續產能擴張「兩廢」處理量將在現有3000噸/年的基礎上快速增長，未來幾年內有望達到1萬噸/年以上滿足衢州現有約2萬噸/年的危廢排放水平，污水污泥處理量也有望受益「水十條」的落地快速增長。按照3000元/噸的「兩廢」處理費以及1.5元/噸的污水處理費我們預計巨泰、清泰14年將保持現有處理量不變合計貢獻凈利潤約1870萬左右，15年開始危廢處置、污水處理等項目將持續落地，危廢、污水處理產能有望快速翻番，處理單價將有所提升，帶動公司15-16實現凈利潤實現200%以上復合增長。
火電「超低排放」項目加速落地，驅動公司訂單加速。
10月國家煤電節能改造升級行動計劃首次明確超低排放的可行性，提出到2020年完成1.5億千瓦超低排放改造的目標。14年受制技術改造的經濟可行性爭論，項目以小范圍示範工程的形式逐步推廣，公司14年下半年順利完成神華國華舟山電廠4號機組改造表明公司承接超低排放項目的能力。政策的跟進以及技術的成熟使得我們相信15年將成為煤電超低排放改造的大年，16年市場達到全面高峰，帶動未來約500億新增火電超低排放煙氣治理市場。公司憑借核心技術濕式電除塵快速搶灘江浙地區市場，憑借示範工程在細分除塵超低排放改造市場佔有率達50%以上。預計公司15年火電超低排放訂單將呈爆發式增長，帶動公司傳統煙氣治理業務高速增長，全年煙氣治理業務總訂單有望突破70億，訂單承接持續加速。
維持買入評級。
公司所處節能環保行業處在黃金期，未來空間巨大。從去年開始公司資金壓力緩解，訂單承接呈現加速態勢。按15年增發並表估算，公司2014年、2015、2016年EPS為0.20、0.30、0.52元/股，同比增長99.52%、50.00%、73.33%。
三維絲：BOT項目逐步落地，脫銷及運維工程帶來業績新增長。
公司公告：公司與洛卡環保近日與鄒平齊星開發區熱電有限公司簽訂《鄒平齊星開發區熱電有限公司6號爐脫硝系統投資、建設及運行維護檢修合同》(以下簡稱「齊星開發區合同」).
合同總價款8191.45萬元，投資回收期為五年，其中脫銷系統投資費用6141萬元，運行維護檢修費用共2050萬元。
BOT訂單靴子落地，公司實質轉型為煙氣治理綜合環保服務商的步伐加快。此前，公司及洛卡環保已經與鄒平齊星開發區熱電有限公司簽訂一份金額約9600萬元的脫銷系統投資、建設及運行維護檢修合同，合同正在履行中。目前一共有三個BOT訂單，總價款逾2.62億元。正如我們之前報告中提到的，公司長期戰略是逐步轉型為煙氣治理領域的綜合環保服務商，未來必將有更多的BOT項目簽訂，並且BOT項目的毛利率較高，對公司業績貢獻較大。
BOT訂單落地將為公司提供新的利潤增長點，有助於公司煙氣脫硝領域等業務拓展，推進公司實質性地向煙氣治理綜合環保服務商的轉型。
公司正處於轉折之年，產品屬於環保領域的核心品種，收購洛卡後將帶來巨大協同效應。隨著國家環保治理規定趨嚴，在建設美麗中國的背景下，大氣污染防治重點專項實施方案及節能標准化政策推出，環保問題一直處於風口浪尖，公司作為煙氣治理領域的綜合環保服務商必將發揮巨大作用。公司專注於大氣粉塵污染整治，目前高溫濾料產品滿產滿銷，具有較強議價能力，產品具有一定的市場及用戶粘性，未來隨著協同效應及配套銷售，保障了公司業績增長。洛卡環保具有較高的市場地位及廣泛的品牌認可度，公司將藉助其順利打入煙氣脫硝領域，是公司戰略轉型為綜合環保服務商的重要步伐。
高溫濾料龍頭企業，逐步轉型煙氣治理領域的綜合環保服務商，首次給予「買入」評級。公司作為國內高溫濾料龍頭企業，未來將充分享受於環保政策帶來的行業空間釋放，同時通過收購洛卡環保進軍煙氣脫硝領域，逐步向煙氣治理領域綜合環保服務商的戰略目標前進。假設公司收購洛卡環保從2015年開始貢獻收入，考慮增發攤薄股本。
中電遠達：「深入實施大氣十條」系列研究之四-打造環保資源集聚大平台
投資建議：大氣治理領域是公司未來主要增長方向；預計2015-2017年，公司EPS分別為0.60、0.68、0.79元。考慮到公司受益於超低排放等「深入實施大氣十條」政策、布局水務市場、擁有集團資源平台優勢(未來存在集團火電環保資產注入、核廢料處臵及海外業務板塊推進可能)等方面，我們認為公司應當享受一定估值溢價。參考環保板塊主營業務圍繞大氣為主的可比公司估值，我們給予公司2015年60倍PE水平，對應目標價36.00元。
大氣治理領域是公司的主要增長方向。超低排放政策的推進將助力公司實現穩步增長；特許經營項目將為公司提供穩定現金流；公司積極布局大氣治理「非電」領域(與邯鄲市政府簽訂戰略框架協議)以及碳補集技術等。總體來看，大氣治理領域是公司的主要增長領域；
提前布局水務板塊。預計「水十條」將在4-5月份正式出台，屆時將帶來水務領域可觀投資機會。公司與朝陽市政府簽訂污水處理廠項目，且與朝陽市政府成立項目公司，以PPP模式進入當地水務市場，符合行業發展與政策方向；同時公司在加快電廠「水島」示範工程項目建設，努力利用自身大氣治理板塊優勢、實現水務板塊轉型升級；
背靠集團資源平台優勢。公司背靠集團資源平台優勢，未來存在集團火電環保資產注入、核廢料處臵及海外業務板塊推進的可能；
風險因素。超低排放推進速度低於預期；特許經營中國家電價補貼的轉移支付落實力度不足；集團支持力度及速度低於預期。
聚光科技：打造環境監測與治理大平台
事件：公司發布2014 年年報，實現營業收入12.31 億元，同比增長30.76%，實現歸母凈利潤1.93 億元，同比增長21.02%，EPS 為 0.43 元，擬每10 股派發現金紅利0.45 元(含稅)。同時公司公布了2015 年一季度業績預告：實現歸母凈利潤417.96 萬元-731.44 萬元，較上年同期下降60%至30%，低於市場預期。
環境監測較快增長，費用控制加強：2014 年公司主營業務構成中，環境監測系統及運維服務、工業過程分析系統、實驗室分析儀器、水利水務智能化系統和安全監測系統收入佔比分別為44.18%、26.71%、11.65%、11.19%和2.80%，其中環境監測系統及運維服務收入增長較快(24.73%)，並表東深電子新增智慧水利業務。通過事業部制改革和股權激勵等措施，費用控制進一步加強，期間費用率較去年同期下降3.87 個百分點，其中銷售費用率為15.49%，較去年同期下降3.16 個百分點，管理費用率為15.83%，較去年同期下降0.97 個百分點，我們認為仍然有下降空間，內生性增長可期。
打造環境監測與治理大平台：1)環境稅和VOCs 排污收費制度有望於今年出台，監測行業和VOCs 防治市場將全面開啟，公司環境監測系統涵蓋水質和氣體監測儀器，研發+並購打造最全產品線，前瞻性布局 VOCs 監測和治理，未來將顯著受益於行業發展；2)戰略布局智慧城市：2014 年收購東深電子進軍智慧水利，章丘市「智慧環境」項目有望打造全國「智慧城市」建設樣板；3)收購鑫佰利，從監測走向水環境治理，延伸環保產業鏈，走向大平台的搭建。
風險提示：政策出台低於預期、項目進展低於預期、應收賬款風險等。
啟源裝備：「深入實施大氣十條」系列研究之一：借力集團平台優勢，踏上環保陽光之路
投資建議：基於公司現有業績，藉助六合天融在環保領域的核心技術、客戶及渠道資源，公司在轉型速度及力度或均大幅優於行業平均水平。預計2015-2017年，公司營業收入分別為3.05、3.51、4.07億元，凈利潤分別為0.12、0.15、0.19億元，EPS分別為0.10、0.12、0.15元(如果重組預案順利通過，預計EPS分別為0.73、0.85、0.97元).
考慮公司目前業績水平、未來業務轉型有望藉助擬並購標的公司六合天融、且存在集團資產注入預期，我們認為，公司可享受一定估值溢價，對應目標價60元，首次覆蓋，給予「增持」評級；
公司以發行股份方式擬購買六合天融100%股權。交易對方為中國節能等5家公司；交易對價9.4億元；發行股份5200萬股；發行價格18.03元/股；2015-2017年公司利潤預測數分別為0.8、0.9、1億元；
公司基於戰略發展需要出台收購方案，超出市場預期。傳統業務營業收入及凈利潤水平不高，毛利率有所下降；單靠自身積累(新型脫硝催化劑)難以短期完成轉型。擬收購標的六合天融已簽約未執行及未執行完畢合同的剩餘收入5.6億元，是公司2013年收入的2.4倍，且六合天融積極布局「智慧環保」，符合國家產業政策導向；公司背靠中國節能，不排除未來其藉助現有上市公司平台進行資產整合的可能性。國家陸續出台大氣治理相關政策將推動六合天融業務發展；
風險因素。(1)大氣治理需求下滑；(2)市場競爭激烈影響六合天融業績；(3)智慧環保協議進展低於預期；(4)集團資產注入不及預期。
4. 我想知道國內企業在海外上市的方法和流程，以及公司內股東持有的股票如何進行流通的方式
企業上市的基本流程
一般來說，企業欲在國內證券市場上市，必須經歷綜合評估、規范重組、正式啟動三個階段，主要工作內容是：
第一階段 企業上市前的綜合評估
企業上市是一項復雜的金融工程和系統化的工作，與傳統的項目投資相比，也需要經過前期論證、組織實施和期後評價的過程；而且還要面臨著是否在資本市場上市、在哪個市場上市、上市的路徑選擇。在不同的市場上市，企業應做的工作、渠道和風險都不同。只有經過企業的綜合評估，才能確保擬上市企業在成本和風險可控的情況下進行正確的操作。對於企業而言，要組織發動大量人員，調動各方面的力量和資源進行工作，也是要付出代價的。因此為了保證上市的成功，企業首先會全面分析上述問題，全面研究、審慎拿出意見，在得到清晰的答案後才會全面啟動上市團隊的工作。
第二階段 企業內部規范重組
企業首發上市涉及的關鍵問題多達數百個，尤其在中國目前這個特定的環境下民營企業普遍存在諸多財務、稅收、法律、公司治理、歷史沿革等歷史遺留問題，並且很多問題在後期處理的難度是相當大的，因此，企業在完成前期評估的基礎上、並在上市財務顧問的協助下有計劃、有步驟地預先處理好一些問題是相當重要的，通過此項工作，也可以增強保薦人、策略股東、其它中介機構及監管層對公司的信心。
第三階段 正式啟動上市工作
企業一旦確定上市目標，就開始進入上市外部工作的實務操作階段，該階段主要包括：選聘相關中介機構、進行股份制改造、審計及法律調查、券商輔導、發行申報、發行及上市等。由於上市工作涉及到外部的中介服務機構有五六個同時工作，人員涉及到幾十個人。因此組織協調難得相當大，需要多方協調好。
5. 中國企業到俄羅斯投資應注意什麼
進入21世紀以來，在經濟全球化的大背景下，越來越多的發展中國家被捲入到全球資本流動的潮流中。不過，與以往不同的是，發展中國家不再僅僅是充當國際投資的東道國，被動地接受發達國家的投資，而是成為國際直接投資母國，大規模對外投資，包括對發達國家投資。近幾年，這一趨勢進一步加強。可以說，發展中國家對外直接投資的興起與大發展，是當前國際資本流動領域最重要的現象之一。對這一現象的特徵及其形成機制，應當認真研究，認真思考。
一、發展中國家對外直接投資的特徵
21世紀以來特別是近幾年來，發展中國家對外直接投資(FDI)最直觀的特徵就是其迅速發展。表1顯示了2000年以來發展中經濟體對外直接投資發展的情況。數據表明，在網路經濟繁榮和跨國並購高潮的2000年，發展中經濟體對外直接投資達到創紀錄的1438億美元，大大超越了20世紀90年代600億～700億美元的水平。但隨著網路泡沫破滅和跨國並購落潮，發展中國家對外投資一路下滑，2003年降為359億美元。此後，經過數年調整，2004年和2005年投資再度大規模攀升，分別達到1128億美元和1175億美元，佔全球對外直接投資總額的13.9%和15.1%。2006、2007、2008這三年，發展中經濟體對外投資進一步增長，分別達到2153億美元、2855億美元和2927億美元，佔全球對外投資流出量的比重也穩定在15%左右的水平。
表1 2000年～2008年發展中經濟體對外直接投資流出量
單位：10億美元，%
區域/國家
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
非洲 1.5 -2.7 0.3 1.2 1.9 1.1 7.1 10.6 9.3
拉美和加勒比 60.0 32.2 14.7 15.4 27.5 32.8 63，6 51.7 63.2
亞洲 82.2 47.1 34.7 19.0 83.4 83.6 144.4 223.1 220.1
西亞 1.5 -1.2 0.9 -2.2 7.4 15.9 23.9 48.3 33.7
東亞 72.0 26.1 27.6 14.4 59.2 54.2 82.3 111.2 136.1
中國 0.9 6.9 2.5 -0.2 1.8 11.3 21.2 22.5 52.2
南亞 0.5 1.4 1.7 1.4 2.1 1.5 14.9 17.8 18.2
東南亞 8.2 20.8 4.6 5.4 14.7 12.0 23.3 45.8 32.1
大洋洲 0.0 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
發展中經濟體 143.8 76.7 49.7 35.6 112.8 117.5 215.3 285.5 292.7
世界 1244.5 764.2 539.5 561.1 813.1 778.7 1396.9 2146.5 1857.7
發展中經濟體的比重 11.6 10.0 9.2 6.3 13.9 15.1 15.4 13.3 15.7
數據來源：聯合國貿發會議《2006年世界投資報告》、《2009年世界投資報告》。
新世紀以來，發展中國家對外投資發展的另一個顯著特點是從單純綠地投資向跨國並購轉變。20世紀90年代，發展中國家對外投資多以較為初級的綠地投資形式進行，且主要是發展中國家之間的相互投資。進入新世紀以來，發展中經濟體通過跨國並購向海外進軍的步伐明顯加快，包括到發達國家進行跨國並購，收購發達國家的企業。全球金融危機以來，這一趨勢更顯著加強。
發展中國家的對外並購主要是由亞洲發展中經濟體以及金磚四國等發展中大國引領的，致使發展中經濟體跨國並購佔全球跨國並購的比重大幅上升。從金額上看，1987年～2005年間來自發展中經濟體的跨國公司在全球跨國並購中的份額從4%上升到13%；從並購數目上看，則從5%提高到17%。2006、2007年，發展中經濟體跨國並購走上高峰，2008年，由於全球金融危機的發生，整個國際直接投資大幅度下滑，跨境並購也大幅度下滑。但是，從跨境並購交易額看，發展中國家在全部跨境並購中所佔的比重卻分別從2006、2007年的16%、13%上升到2008年的18%。這表明，2008年的金融危機重創了全球直接投資包括跨境並購的發展，但發展中國家所受的影響小於發達國家，表現為其在全部跨境並購中所佔比重明顯上升。
發展中國家對外投資發展的又一個顯著特點是投資的多樣性和投資動因的復雜性。通常，發達國家的跨國公司是利用自己在技術、品牌和知識產權等其他方面的優勢進行投資。而發展中國家的跨國公司由於常常缺乏明顯的壟斷優勢，故投資基礎很多時候不是壟斷優勢的利用，呈現出復雜性和多樣性。對於一些經濟發展水平較高國家的跨國公司來說，有可能利用相對優勢到其他發展中國家投資；另一些發展中國家的企業則希望通過到發達國家投資並購學習和獲取發達國家的技術、知識、品牌、設備、人才等有形或無形資產；還有一些企業依靠政府的支持以及依賴文化和關系構成的優勢進行投資。此外，還有另外兩個因素推動發展中國家跨國公司走向國外：一是許多發展中大國（如中國和印度）的快速增長使它們擔憂關鍵資源和經濟增長的投入會出現短缺，因而展開對自然資源和能源的海外投資；二是發展中國家的跨國公司越來越意識到自己是在全球經濟而不是在本國經濟內活動，因此，對國際化抱有強烈願望。
二、從中國對外直接投資看發展中國家對外投資新機制
中國作為亞洲發展中大國，又是金磚四國之一，在此次發展中國家對外投資與跨國並購中發揮了重要作用，成為發展中國家跨國投資與並購的典型代表。據統計，目前我國從事跨國投資與經營的各類企業已發展到3萬多家，遍及世界160多個國家和地區。2003年～2008年，中國企業對外直接投資總規模年均增長70%以上，而以跨國並購形式進行的對外直接投資達到接近50%的水平。表2顯示了2002年～2010年我國對外直接投資的發展狀況。
表2 2002年～2010年中國非金融對外直接投資流量
單位：億美元
年份 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
流量 27 28.5 55 122.6 176 256 418 433 178.4
增長率（%） － 5.6 93.0 104.7 43.5 45.5 58.6 3.6 43.9
註：*上半年數據。
資料來源：國家統計局《中國統計年鑒》及國家商務部網站。
近幾年來，中國對外投資不僅增長速度很快，更重要的是，在其迅速發展中呈現出一些新特點。這些特點，既代表了發展中國家和地區對外投資的新趨勢，也顯現出發展中國家對外投資的新機制。
（一）跨國並購迅速崛起，與綠地投資一起成為對外投資的主要形式
從1992年起，中國對外直接投資進入較快發展階段，1992年和1993年，投資金額分別達到40億美元和44億美元。此後，投資額有所回落。直到2001年，基本上在20億美元～30億美元間浮動。2001年，對外直接投資額大幅上升，高達68.85億美元，但此後又一直在30億美元～50億美元間徘徊。從2005年開始，對外投資才真正進入大發展時期，2005年達到創紀錄的123億美元。從2007年起，則每年都在200億美元以上，2008年為559億美元，其中非金融對外直接投資418億美元，2009年非金融對外直接投資為433億美元。
在分析以中國為代表的發展中國家對外投資中，更應注意到的一個趨勢是以跨國並購方式進行的投資迅速發展，這表明發展中國家和地區的對外投資已經擺脫了主要為綠地投資的初級階段，跟上了跨國並購的國際潮流。
就整個發展中國家的情況而言，2005年，發展中國家在全球跨國並購中所佔的比重，按交易額為13%，按並購交易件數則達到17%。2006年，發展中國家跨境並購佔全球跨境並購投資的比重為16%，2007年降低為13%，2008上升到18%，2009年上半年則為16.9%［1］。從中國情況來看，2008年全部的559億美元對外直接投資中，以跨國並購方式實現的對外投資達到302億美元，佔54%。其中非金融跨國並購達到207億美元，佔全部跨國並購投資的68%。總體說來，中國非金融對外直接投資中以跨境並購方式進行的投資約占總額的一半左右。這雖然低於全球平均的80%左右的水平，更大大低於發達國家幾乎100%的水平，但就中國本身而言，這一比例的增長速度非常迅速，接近發展中國家的平均水平。
表3顯示了2008年發展中國家10起最大的跨境交易。其中，中鋁收購力拓的並購案可以列當年全球最大跨境並購案的第8位［2］。
表3 2008年發展中國家10起最大的跨境收購案
單位：百萬美元
收購方 所屬國家/地區 被收購方 所屬國家/
地區 交易額
中鋁公司 中國 Rio Tinto plc 英國 14284
中國聯通 中國 中國網通（香港） 中國香港 7785
中國工商銀行 中國 標准銀行集團 南非 5617
淡馬錫控股 新加坡 美林公司 美國 4400
NNS控股 埃及 Lafarge SA 法國 4141
Evraz集團 俄羅斯 IPSCO公司 加拿大 4025
華能集團 中國 Tuas能源公司 新加坡 3072
未披露投資方 沙烏地阿拉伯 Oger電信 阿聯酋 2850
投資者集團 印度 SG國際機場 土耳其 2656
未披露投資方 中國 Avilco ASA 挪威 2501
數據來源：World Investment Report 2009 資料整理。
2008年國際金融危機爆發以後，全球FDI呈現大幅下降的態勢，2008年和2009年都以30%左右的幅度下滑，而同期中國的對外投資不僅沒有下滑，反而迅速增長。中國企業在西方發達國家開展並購成為這一時期對外投資的新特點之一，也是使中國對外投資中並購比例大幅度提高的基本因素。
（二）對發達國家投資迅速增長，與對發展中國家投資互為補充、相得益彰
傳統上，發展中國家包括中國的對外投資以到周邊國家和其他發展中國家投資為主，其基礎是利用自身的相對優勢。這一狀況已為發展中國家對外投資理論所證明。至於對發達國家的投資，往往是小規模投資，以學習先進技術、獲取新知識、新信息為主要目的，這同樣為發展中國家跨國投資理論中的學習模型和策略競爭模型所證明。
但是，以中國的情況來看，近幾年對外投資中的一個重要現象是對發達國家的投資大幅度增加，且多是以大宗並購的形式進行的。表4顯示了到2008年末中國對外直接投資存量前20位國家或地區的情況。
表4 2008年末中國對外直接投資存量前20位的國家（地區）
單位：億美元
序號 國家（地區） 存量 序號 國家（地區） 存量
1 中國香港 1158.45 11 巴基斯坦 13.28
2 開曼群島 203.27 12 加拿大 12.68
3 英屬維爾京群島 104.77 13 蒙古 8.96
4 澳大利亞 33.55 14 韓國 8.5
5 新加坡 33.35 15 德國 8.45
6 南非 30.48 16 英國 8.38
7 美國 23.9 17 奈及利亞 7.96
8 俄羅斯聯邦 18.38 18 尚比亞 6.51
9 中國澳門 15.61 19 沙烏地阿拉伯 6.21
10 哈薩克 14.02 20 印度尼西亞 5.43
資料來源：中華人民共和國商務部《2008年度對外直接投資統計公報》。
從表4情況可見，中國對外投資覆蓋的國家和地區雖然在不斷增加，但總體上呈現出兩個趨勢：一是集中於避稅地和有歷史地理淵源的地區；二是向發達國家直接投資多於向發展中國家投資。
中國香港地區是中國對外直接投資最為主要的目的地，佔全部對外投資存量的63%；開曼群島、英屬維爾京群島屬於典型的國際避稅港，吸納了中國對外直接投資存量的近20%，合計超過80%以上。除去前三位特殊政策的國家（地區）和中國澳門以外，其餘16個國家中有7個發達國家，9個發展中國家。但從投資總額存量看，投向發達國家的投資占總額的57%，發展中國家佔43%，而且發展中國家高度集中於周邊國家和非洲等資源型國家。
（三）製造業投資與並購迅速發展，投資的產業結構走向高級化
在產業分布上，中國對外直接投資集中於製造業、批發零售業、服務業、采礦業和建築業。截至2008年末，製造業佔中國對外直接投資的份額最大，為31.3%，上述五大行業共佔78.5%。
在製造業中，又分為兩種情況：一種是成熟產業技術適用和勞動密集型產業的對外投資，這些投資大多投向其他發展中國家，著眼於相對優勢的利用和過剩產能轉移；另一種情況是技術知識密集型產業和高新技術產業的投資並購，雖然起點低，但發展較快。其中，一些國內行業龍頭企業的海外投資和並購往往投向發達國家，以知識、技術密集型為主，如信息技術、生物技術、電子通信、新材料等高新技術產業，而國內企業並購發達國家的企業也往往是為了獲得對方的技術、知識、品牌、專利、設備、人才等有形和無形資產，通過並購建立核心競爭力。這類投資均屬於產業高級化的投資。近年來發生的許多海外投資並購案例都屬於這類投資，如過去幾年有名的TCL先後收購德國施耐德、法國湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機部門，京東方收購韓國現代集團TFT-LCD業務，聯想收購IBM PC部門，上汽集團並購韓國雙龍汽車，海爾收購美國美克電器，以及金融危機以來發生的騰中重工收購悍馬，廣州企業收購法國皮爾·卡丹，北汽收購薩博，吉利收購沃爾沃等。
（四）對外投資動因呈現出多元化趨勢，對傳統投資理論提出挑戰
經典國際直接投資理論不支持發展中國家的大規模對外投資，而發展中國家跨國投資理論則強調相對優勢利用以及學習型投資。但是，近年來中國及其他發展中國家（特別是發展中大國）對外投資的全面發展和多元化趨勢，明顯超越了相對優勢和學習型投資的框架。從對外投資的多種形態來說，至少有三類動機在發揮作用：
第一種，以獲取國際資源、原料等為目的投資。發展中大國（後發大國）的經濟崛起必然產生對國際原料能源等的巨大需求，加工製造中心地位更使中國成為全世界的製成品供應者從而原料需求者。為保障獲得穩定的原料、能源，通過對外投資控制生產能力是一種必然選擇，這促成了大量的跨國投資與並購。
第二種，以利用相對優勢為目的投資。隨著經濟不斷發展，一些發展中國家特別是後發大國的企業競爭力不斷提高，在技術、管理等方面形成了一定特色和國際競爭優力。通過在其他發展中國家乃至發達國家投資利用這些優勢，成為發展中國家企業「走出去」的主導力量之一。
第三種，以尋求壟斷優勢與核心競爭力為目的投資與並購。在早期，這類投資主要是通過在發達國家設立研發中心、實驗室等小規模機構，試圖接近產業技術中心，掌握最新技術發展趨勢。近幾年，此類投資進一步演變為直接收購某些國外企業或業務，獲得品牌、技術、專利等無形資產，以及生產設施、研發團隊、銷售渠道等有形資產，期望通過收購在短時間內迅速形成國際競爭所需要的壟斷優勢，提升產業水平和競爭力。
三、發展中國家對外投資道路的一些思考
僅停留在特徵與機制的認識上是不夠的。一個具有理論意義的挑戰是：發展中國家對外投資的理論基礎與發達國家是否有所不同？發展中國家（特別是中國等後發大國）是否有可能走出一條不同於西方主流的對外投資道路？
任何經濟活動、經濟行為都是有其經濟理論基礎的。根據經典國際直接投資理論，企業之所以有必要、有可能進行對外直接投資，是因為一些企業具有壟斷優勢，如技術、專利、商標、品牌、規模、管理經驗、營銷技巧等。通過國際投資在更大范圍內利用壟斷優勢進而獲利，是企業國際化的基本動因，而這種優勢也是企業能夠克服海外投資的種種不利條件和額外成本，在競爭中擊敗當地競爭者的保證。也就是說，擁有壟斷優勢是對外投資的必要條件。
但是，進入新世紀以來，來自發展中國家的直接投資迅速增長，而發展中國家的企業，一般說來並不擁有明顯的壟斷優勢。於是，就產生了這樣的疑問：壟斷優勢究竟是不是企業對外直接投資的必要條件？缺乏優勢的企業為什麼大舉對外投資、跨國並購？正是在這種背景下，許多經濟學者開始研究發展中國家對外直接投資的基礎問題，並提出了一系列新解釋。
早期的解釋包括美國經濟學家劉易斯 威爾斯的「小規模技術論」（該理論認為，發展中國家的企業具有一些特殊優勢，如小規模製造工藝、更適合發展中國家市場需求的技術等，這構成了發展中國家企業對外投資的基礎）、印度學者拉奧的「技術地方化理論」（該理論強調，發展中國家引進外資後對技術的吸收、改造和本地化、更適用的技術、發展中投資國與發展中東道國之間共同或相似的文化背景與基礎等形成一些特定優勢）、英國里丁大學的坎特維爾和托倫蒂諾的「技術創新產業升級理論」（該理論認為，發展中國家通過引進外國技術並不斷消化、吸收、改造，隨著技術能力和水平的提高，其產業也不斷升級並在某些領域有了與發達國家競爭的能力，並沿著周邊國家—其他發展中國家—發達國家的軌跡展開對外投資）等。
20世紀90年代中後期以來，隨著中國企業的對外直接投資進入高速發展時期，中國經濟學者的相關研究成果不斷出現。其中，比較有影響的，包括「兩階段模式」、「學習模型」以及「技術擴散與策略競爭模型」等。「兩階段模式」認為，發展中國家的對外直接投資通常要經歷虧損階段（第一階段），然後在積累經驗、提高競爭力以後，才會進入獲得利潤的第二階段。「學習模型」將發展中國家對發達國家的直接投資稱為FDI-Ⅰ，將對其他發展中國家的投資稱為FDI-Ⅱ。FDI-Ⅰ實際上是一種學習型投資，其目的在於獲得發達國家的技術、知識、管理經驗等壟斷優勢。而FDI-Ⅱ是策略競爭型投資，具有一般意義的贏利目的。隨著投資的發展和積累， 對發達國家的投資會逐漸轉變為FDI-Ⅱ。此外，還有一些研究認為，傳統跨國公司理論只注意到利用壟斷優勢，而忽視了對外投資也是形成優勢的過程。跨國投資的過程既可以是發揮優勢的過程，也可以是尋求優勢的過程。
綜觀整個國際直接投資理論的發展，無論是傳統的以發達國家為背景的直接投資理論，還是試圖探索發展中國家對外投資基礎的新理論，實際上都是圍繞著「壟斷優勢」這一概念展開的。傳統理論將壟斷優勢看作對外投資的前提條件，而晚近的理論將壟斷優勢看作對外投資的目標和結果。據此，判定對外投資是否成功，前者主要看壟斷優勢利用得如何，是否帶來投資收益；而後者則要看是否獲得了壟斷優勢，形成了企業的核心競爭力。
以中國為代表的發展中國家近年來通過海外並購獲取壟斷優勢與核心資產的嘗試，可以說是上述理論的某種實踐基礎。不過，僅僅提出通過跨國並購與投資謀取壟斷優勢仍然是不夠的，因為並非所有發展中國家都有能力展開這樣的投資，僅僅是少數發展中大國表現比較明顯。那麼，為什麼這些國家的這些企業可以展開優勢尋求型對外投資？在什麼條件下投資者才能真正獲得有價值的資產，並建立起自己的核心優勢與國際競爭力？
近年來發展中國家對外投資與跨境並購的突飛猛進，很大程度上得益於少數「後發大國」的對外投資，這些國家占據了發展中國家對外投資的絕大部分。而這些後發大國之所以能夠在對外投資上走在前面，得益於其經濟的迅速發展，更得益於「大國效應」，包括巨大的經濟規模和市場規模、高速經濟成長、發展不平衡的多元結構、國際收支順差和外匯儲備充裕、政府的強勢作用等。
然而，即使是後發大國，其優勢尋求型對外投資要獲得成功，實現其初衷，也需要以下條件：
第一，通過海外並購是否能夠真正獲得具有長期價值的資產。發展中國家進行跨國並購的主要目的是獲取有價值的優勢資產，特別是無形資產，如技術、專利、品牌以及與之相聯的機器設備、人才團隊、資料軟體等，以縮短自主研發和創新的周期，在盡可能短的時間內建立自身的核心競爭力，與發達國家的跨國公司展開全球競爭。問題是，通過收購的方式是否能夠獲得尚處資產生命周期上升期和持續期的具有長期價值的資產並非沒有疑問，至少需要拿來證據。一般說來，出售者是不會將生產周期前期技術、核心技術和主線產品、一線品牌出售的，特別是不會出售給未來有可能與其形成正面競爭的同業企業。能夠出售的往往是邊緣技術、非核心資產和生命周期晚期的技術。當然，在商業競爭中，不排除一家公司陷入經營困難時將主流技術和核心資產出售的情況。
第二，通過海外收購獲得的資產是否能夠內部化為自身的資產。通過跨國並購方式獲得的海外優勢資產，包括無形資產，雖然可以在一定時間內使收購者通過這些資產獲利，但發展中國家海外並購更主要的目的是將海外優勢資產內部化為自身的優勢，「嵌入」自己機體之中，與自身既有的資產水乳交融為一體。否則，如果如油水難於相容，或可獲利於一時，但終將成為與自身資產格格不入的附著在體外的異已物，特別是對於品牌、商譽等具有深層文化內涵的資產，以及技術、知識等具有高度路徑依賴特點的資產，更是如此。
一個品牌，經過幾十年上百年的積淀已經成為某個民族、某種文化的一部分，即使外來者可以將其購得，卻很難「本土化」為自身的東西。經驗地看，還很少有哪個國家的著名品牌是通過海外資產收購獲得的。一國具有國際影響的知名品牌，都是土生土長自主創新的結果。此外，技術與知識具有很強的選擇性和路徑依賴，除非將自己原有技術路線完全放棄，否則，很難通過直接收購方式使外來技術與自身技術有機融合在一起。
第三，海外並購的結果是將「母體」國際化而不是將「客體」本土化。發展中國家通過跨國並購方式獲取海外優勢資產，目的是為了培育自身競爭力與國際大企業展開競爭，立足於國際市場。因此，這類並購成功與否的依據，主要是看其能否提升國際競爭力、影響力，並在國際市場上獲利。
然而，通過海外並購方式獲得的資產有可能是已經過氣的資產，或者由於文化土壤不同並購後即貶值，或者無法融入母體而孤立存在。不過，由於後發大國國內市場廣闊，即使發生上述情況仍然可能通過國內市場擴張為並購者帶來不錯的收益，按照一般跨國並購成功的標准衡量，這種並購仍是成功的。關於發展中國家跨國投資的某些既有理論也正是這樣看待問題的。在它們看來，只要發展中國家企業的海外投資能為其國內經營帶來利潤並使公司總體業績改善，跨國投資就是成功的。但是，這種狀況雖然符合一般企業海外投資的邏輯，卻不符合如中國這樣的後發大國海外投資的邏輯，因為它無助於改善後發大國的國際競爭力，培養自己的跨國公司。只有當海外並購獲得的資產植根於自身企業體內並帶動整個企業的競爭力提升和國際化經營，海外並購才能被認為是成功的。
6. 什麼是大公司金融戰略
「戰略」一詞，原為軍事用語，是指「指導戰爭全局的計劃與策略」。該詞後運用於其他領域，一般喻為「決定全局的策略」，是指在總結歷史，把握與洞察當前發展趨勢與環境的基礎上，對未來行動的一種選擇。也可以說，是某類組織或人，基於未來環境的分析，確定要達到的一定目標，並策劃完成此目標的一系列手段、方法與策略的組合。簡言之，是目標與策略的集合。
金融戰略，是指運用金融杠桿，貨幣、信用、銀行、貨幣供求、貨幣政策、國際收支、匯率等，通過一切與信用貨幣的發行、保管、兌換、結算等融通有關的經濟活動，包括金銀的買賣，投融資、股權等形式打造「財富帝國」的謀略。
從國際金融角度來看，發展中國家在國際金融體系中的戰略利益大致可以分為三種典型。第一種類型以吸引外資為主。這些國家經濟發展的主要瓶頸是資金短缺，且國內儲蓄不足，因此努力爭取各種形式的外資，成為這些發展中國家的首要目標。第二種類型以保障金融體系穩定為主。由於自身金融環境、人才、監管薄弱，金融行業案件迭出、損失驚人，甚至不斷孕育危機，這時的金融戰略利益不是謀求強有力的金融服務，而是少出差錯，減少風險為主。一般來說，越是封閉的經濟體，越有這種想法。第三種類型以扶持本國金融業成為強勢產業為主。如何全面提高本國金融業的素質和能力，提高在國際金融規則中的制定權和在國際金融機構中的話語權，是一國在該階段的主要戰略利益。
2005年7月我國匯率改革後，國內外要求人民幣匯率升值壓力的呼聲日益放大。在中國，隨著國際收支失衡日益嚴重，外匯儲備不斷增加，貨幣供應增速難抑，一方面經濟趨熱，CPI、PPI正出現上漲勢頭；另一方面呼籲資本項下完全開放的聲音也越來越響；一方面，外匯儲備越來越多，另一方面外匯儲備能否多元化？能否增持黃金？爭論不已。另外，國有銀行股份制改造剛剛開始，當時眾多城市商業銀行歷史遺留的大量風險尚未解決，社會上對引進海外戰略投資者的爭論熱鬧非凡；此期間，股市、房市則是上下漲跌幅度驚人，資產價格泡沫風險為人們擔心；上海方面，又要加快上海國際金融市場的建設，要求放鬆各項管制政策；也正值此期間，美國前財長鮑爾森卻頻頻來京，要求盡快打開中國的「金融國門」。
2008年美國金融危機爆發，撲朔迷離的世界局勢，越發刺激了中國對金融長期戰略的深度思索。
第一，基於最近七、八年中國經濟發展勢頭較好，中國金融發展形勢也不錯。在這次美國金融危機中，中國金融體系損失較小。在危機後世界金融格局重組中，中國整體的金融實力不是下降了，反而在相對提高。而且，中國政府和中國金融界從美國金融危機中悟到了不少東西。
第二，海內外專家一般預測，到2030年左右，中國GDP將超過美國，成為世界最大的經濟體。美國2008年這輪金融危機，則加速了世界各國經濟力量的重新組合，世界經濟與金融格局已大不同於過去。危機後的時局，迫切要求中國金融的改革開放必須要有新的思維、新的行動。這意味著，在今後又一個30年中的前10年，必然是中國經濟大踏步發展，並是奠定本世紀中葉中國在世界經濟格局中基本地位的重要機遇期，是一個面臨新的環境挑戰的歷史時期，也是中國市場經濟制度基本完善的重大歷史時期。中國只有進行特別的全面的謀略、精心的策劃，對金融發展中的短期制度、長期制度以及長短期制度銜接的安排並作出認真的部署，才能確保中國經濟能在今後的30年特別是後20年中，繼續保持穩定的增長。
第三，2009年，中國國務院宣布，到2020年，要把上海辦成與人民幣地位相適應的國際金融中心城市。這意味著，包括人民幣全面自由兌換為主要內容的中國金融大開放的時限，初定為2020年。
第四，我國的經濟規劃是以五年為一個規劃期。「十二五」、「十三五」兩個五年規劃時期，可與政府在部署金融戰略時，可與國民經濟發展中其他相關領域的重大改革與開放一並考慮，盡可能銜接配合，以期取得更大的效應。
企業是社會經濟發展的細胞，大企業，特別是國有大型企業更是國民經濟的支柱，大企業實施金融戰略，也是為了通過投融資和股權交易獲得資本升值，從而獲得更大的經濟效益。
近日發改委發布《關於促進股權投資企業規范發展的通知》，從股權投資企業設立與資本募集及投資領域、風險控制、管理機構、信息披露、備案管理和行業自律五個方面對全國性股權投資企業提出規范要求。這是我國首個全國性股權投資企業管理規則。股權投資企業的資本只能以私募方式向特定的具有風險識別能力和風險承受能力的合格投資者募集，資本募集人須向投資者充分揭示投資風險，不得承諾固定回報。股權投資企業的投資領域限於非公開交易的企業股權，閑置資金只能存放銀行或用於購買國債等固定收益類投資產品。
有關更多關於中國金融戰略的問題，請參閱夏斌同志的《中國金融戰略：2020》一書，或登錄網易財經讀書會第3期。
7. 誰能幫我規劃下如何 在1-2年經營和管理 一家景觀設計公司 而且有一定的效益。應該怎麼去做詳細說明謝謝
房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。
根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。
「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。
一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。
為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：
第一，業務發展戰略不清晰
戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。
第二、資源配置不合理
眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。
許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。
第三，規章制度不健全
企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：
行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。
健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。
不要盲從「標桿」企業
或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。
以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：
第一，沒有可比性。
截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式
鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎
在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。
所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。
通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。
可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。
對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：
1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。
2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。
3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。
4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。
5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。
6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。
7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。
8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵
如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
建立項目管理模式可分為三個步驟：
第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計
多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：
◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。
多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。
第二步，劃分項目類型
項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。
劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。
第三步，進行流程設計，建立項目管理體系
多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：
一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實體化
確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。
但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。
項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式
8. 1.戰略是企業從全局考慮而做出的長遠性的謀劃。對嗎
戰術是具體的方法，戰略則是方向性的全盤考慮。